Что такое ревью и какова его структура?

Чтобы не кривить душой, скажем, что ревью – аналог рецензии. Фактически, разницы между ними нет, по крайней мере, в России. И всё-таки, часто возникает расхождение в понимании этого термина, что объясняется применением его в оригинальном западном значении. К примеру, когда мы говорим о рецензии, мы имеем в виду небольшой по размеру текст, написанный на основе какого-то более крупного произведения литературного, кинематографического, музыкального характера, а также научных работ и так далее. Однако ревью может представлять собой целую книгу различных рецензий и эссе, а также глубинное исследование какого-то материала.

Ревью – как обзор

Многочисленные западные издания используют понятие ревью в значении «обзор», то есть структурированный список важных событий, произведений, объединённых каким-то единым фактором, подытоживание каких-либо аналитических работ. Это вполне закономерно, так как и у нас ревью или рецензия является обзорным материалом, значительно меньшего размера, нежели их объект. И всё-таки подобная путаница имеет продолжение. Дело в том, что кроме слова review есть ещё и overview, дословно переводящееся как обзор. Сложно? То ли ещё будет!

К видам ревью или рецензий традиционно относят:
• потребительская рецензия на товар или услугу (значение = отзыв)
• экспертная рецензия (значение = заключение)
• покупная рецензия (значение = аннотация или оплачиваемый маркетинговый ход)

Как вы можете понять, интересующие нас рецензии в списке, фактически, не значатся, за исключением первого варианта. И то, данное определение никак не объясняет, из чего же она должна состоять. Экспертная рецензия является аналогом отчёта о проведённом исследовании, а покупная – способом создать продукту определённый имидж на рынке. Специфическими становятся рецензии на произведение искусства, если те не являются непосредственным товаром: так рецензия на свободно распространяемую книгу или выложенный для скачивания в сети альбом не имеет никакого отношения к рынку, а значит, может считаться наиболее далёким от него видом рецензий.

Из чего состоит ревью?

Ревью, как и рецензия, должно содержать ряд обязательных элементов, и прежде всего, это относится к его вполне однозначной структуре. Как минимум, речь идёт о наличии вступления, содержания и заключения. Но каждый из этих пунктов предполагает деление на подуровни. Попробуем составить наиболее логичный вариант структуры рецензии или ревью.

1. Вступление:
a. интрига – часть текста, заинтересовывающая читателя,
b. объявление рассматриваемого произведения,
c. информация об авторе.

2. Содержание (центральная часть):
a. чем выделяется данное произведение?
b. характеристики важных параметров произведения (многосторонность, чувство юмора автора, стилистические особенности, качество записи и так далее),
c. положительные и отрицательные стороны (в этом пункте всегда разрешается допускать некую субъективность).

3. Заключение:
a. обобщение и анализ высказанных аргументов,
b. вынесение вердикта,
c. какой-то содержательный вывод.

Некоторые сложности может вызвать первый пункт, поэтому постараемся пояснить его на забавном примитивном примере:

«…когда он открыл глаза, вокруг ничего не было. Разве так может быть, спросите вы? В мире, созданном фантазией писателя Н., может быть практически всё. Сегодня мы ознакомимся с новой книгой мастера под названием (…)…»

Собственно, вот так и пишутся рецензии или ревью. На первый взгляд, кажется, что всё совершенно просто и логично, но читая чужие работы в сети, понимаешь, что для того, чтобы получился грамотный и интересный вашим читателям текст, нужно работать над собой, находить новые формы выражения мыслей, заинтересовывать людей, а не стараться побыстрее отделаться от этого занятия.

Источник

Как повысить результаты продаж с помощью «бизнес-ревю»?

Сергей Червинский один из 40 спикеров III Форума для руководителей «План Б». В преддверии Форума мы взяли интервью у Сергея, с просьбой поделиться секретами повышения продаж, при помощи индивидуальных встреч с сотрудниками команды продаж.

«Т»: Сергей, что для Вас самое важное в управлении?

С.Ч.: Для меня важно, чтобы выбранная стратегия переходила в тактику и в реализацию, а раздумья — сменялись действиями. У Сунь Цзы есть хорошая мысль: «Полководец медлит потому, что разглядывает победу». Я бы продолжил: «а после того, как разглядел, уж будь добр бежать изо всех сил».

Также важен баланс между уверенностью в выбранном направлении и настойчивостью в достижении цели, с одной стороны, и сохранением адекватного восприятия реальности, с другой.

Для меня важно, чтобы выбранная стратегия переходила в тактику и в реализацию, а раздумья — сменялись действиями

Поэтому управление для меня — это постоянное обучение, опыт и рост. Недавно прочел анекдот: «Эксперт — это специалист, который перестал думать, потому что все знает». Опасаюсь стать таким экспертом.

«Т»: Как может повлиять на эффективность сотрудника команды продаж?

Благодаря использованию технологии мы получаем:

Сергей Червинский, управляющий партнер, BRIK Consulting

«Т»: Какие условия необходимы для использования предлагаемой Вами технологии?

С.Ч.: Сама технология достаточно проста для освоения и применения.

Главным условием является эмоциональная зрелость руководителя, его готовность к внедрению технологии. Важно понимать, что нормальной реакцией сотрудников на любое изменение, тем более повышающее «прозрачность» их деятельности, является сопротивление, с которым необходимо корректно работать.

Еще один момент, который касается внедрения любой технологии: необходимо объяснить сотрудникам, что будет происходить, как именно и для чего. Достаточно стандартной ошибкой является «причинение добра без объявления войны».

«Т»: Как соотносится ориентация на результат с реальным достижением результата сотрудником?

С.Ч.: Если провести аналогию с медициной: желание выздороветь не гарантирует выздоровления, однако без него мы имеем практически гарантированное «невыздоровление». Другими словами, ориентация на результат сама по себе не является гарантией результата, но является первичным необходимым условием для того, чтобы получить желаемое.

Важен баланс между уверенностью в выбранном направлении и настойчивостью в достижении цели, с одной стороны, и сохранением адекватного восприятия реальности, с другой

Уверенность в результате мы имеем только при эффективно работающей системе управления исполнением.

С.Ч.: Самые распространенные ошибки:

26 — 27 сентября в Киеве состоится III Форум для руководителей «План Б». Лучшие тренинговые инструменты. Организаторы форума — порталы Training.com.ua, HRM.UA и журнал HRMagazine. В программе Форума организаторы собрали лучший опыт разных компаний и экспертов в сфере управления компанией, продажами, персоналом и личной эффективности управленцев!

На Форуме Вы узнаете как «оптимизировать» управленческие процессы и сделать уверенный шаг к самосовершенствованию и реализации самых амбициозных жизненных и профессиональных планов.

Источник

Инструкция проведения Business review

Важной задачей сотрудников отдела продаж является создание и развитие отношений сотрудничества с ключевыми клиентами.

Business review – это обзор результатов совместной деятельности, с целью формирования и укрепления партнерских отношений и согласования мер по развитию бизнеса, через регулярные встречи с клиентом.

1. Типы Business review

1. Итоговое

2. Промежуточное

3. Целевое

4. Business review активности

2. Структура Business review

1. Итоги/Обзор результатов

2. Дальнейшие действия

3. Этапы Business review

1. Подготовка

· Определи цели и ожидаемые результаты

· Определи/выясни состав участников

· Согласуй повестку, время и место проведения

2. Проведение

· Скажи приветственное слово

· Уточни сколько есть времени на ревью

· Реши срочные вопросы

· Покажи и прокомментируй презентацию

· Инициируй обсуждение предоставленной информации

· Записывай решения в бланк Business review

· Подведи итог, покажи и прокомментируй бланк Business review

· При необходимости договорись о следующей встрече

· Поблагодари и закончи позитивно

3. После

· Отправь по почте бланк Business review с решением всем участникам

4. Цели, периодичность и структура различных типов Business review

Итоговое

Цели:

· Подвести итоги года и сформировать желание реализовать планируемые в следующем году активности

· Подписать контракт на лучших условиях

Периодичность:

Структура:

· Итоги прошедшего года

· Источники роста в следующем году

Промежуточное

Цели:

· Подвести промежуточные итоги

· Подредактировать план мероприятий в текущем году

· Повысить уровень лояльности келиента

Периодичность:

· Раз в полгода, ежеквартально, раз в период

Структура:

· Итоги за прошедший промежуток времени

· Предложение по корректировке (если необходимо)

Целевое

Цели:

· Решить возникшую проблему/реализовать незапланированную активность

Периодичность:

· По мере необходимости

Структура:

· Причина возникновения проблемы/предпосылки для планируемой активности

· Предложение по решению проблемы/предложение по проведению активности

Business review активности

Цели:

· Подвести итоги активности

· Повысить уровень лояльности клиента и создать благотворную почву для проведения последующих активностей

Периодичность:

· Не позднее чем через месяц после окончания активности

Структура:

· Предпосылки для проведения активности (кратко, т.к. подробно уже было, когда предлагали активность)

5. Список клиентов для проведения Business review

Источник

Самые интересные статьи 2021 года от HBR Россия

2021-й подошел к концу, но пандемия всё еще продолжается, и все мы, кажется, уже почти привыкли к тому, что неопределенность стала неотъемлемым атрибутом жизни и бизнеса. Подводя итоги года, хотим напомнить вам о самых интересных статьях, которые выходили на страницах Harvard Business Review Россия. До 14 января включительно некоторые из них вы можете прочитать бесплатно. К остальным можно получить доступ, став нашим подписчиком. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности и развиваться профессионально и личностно, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку. Желаем вам здоровья, познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.

Чем пристальней следишь за политикой, тем больше убеждаешься, что платить зеленую наценку силой никого не заставить. Единственный путь — путь инноваций. Конечно, нам нужны правильные законы. И, конечно, нужны инвестиции в исследования и разработки — а также углеродный налог и прочие меры по снижению энергопотребления. В свое время в США ввели серьезные налоговые льготы для тех, кто вкладывается в солнечные батареи, — эти послабления сохранялись и при демократах, и при республиканцах. Люди к этому привыкли, и в субсидиях уже почти нет необходимости. Теперь деньги можно направлять в такие области, как хранение энергии, авиационное топливо, производство стали и цемента. Нужно будет принимать законодательные меры — но едва ли мы дождемся триллионов долларов инвестиций, которые сулили нам кандидаты на президентских выборах 2020 года. Подобными суммами разбрасываться никто не станет. Так что надо придумать, как обойтись десятками миллиардов, а не триллионами долларов, и при этом стимулировать инновации. Читать интервью бесплатно

Мир перешел из состояния управляемого драйва в эпоху джокеров — событий с низкой вероятностью наступления, но масштабными эффектами. Это угрожает благополучию людей, организаций и целых государств. Чтобы не пасть жертвой перемен, компании и правительства, разрабатывая стратегии, пытаются просчитать возможные варианты будущего. Однако качество этих прогнозов далеко не всегда оказывается удовлетворительным. Комбинируя инструменты работы с будущим, можно не только повысить точность прогнозов, но и сформировать комплексную систему мониторинга и раннего обнаружения глобальных вызовов. Читать статью бесплатно

Все больше компаний сталкиваются с такими кризисами доверия. Напряжение удаленной работы бьет по корпоративной культуре и по доброжелательности сотрудников. В начале пандемии мы слышали множество историй о корпоративном героизме: например, как компании раздавали сотрудникам ноутбуки, чтобы тем было удобнее работать из дома. Какое-то время все давали друг другу кредиты доверия и шли на компромиссы — например, прощали проваленные дедлайны, если человеку нужно было заниматься обучением ребенка или решать какие-то другие новые вопросы.

За прошедшие восемь месяцев мы консультировали и изучали десятки компаний из самых разных отраслей (профессиональные услуги, нефтегаз, финансы и страхование, здравоохранение, телекоммуникации, автомобили, технологии), которые тоже борются с этой проблемой. Все они уже перешли от оптимистичного «Мы научились работать из дома!» к осознанию проблем с доверием: доверием к людям, отношениям и к самой компании. Кроме того, компании все чаще используют электронный мониторинг, и это означает, что менеджеры тоже не уверены, что понимают ситуацию. Читать статью бесплатно

В компаниях появились новые герои, которые предложили свой опыт и действовали быстро, когда это было необходимо. Они смогли приспособиться и работать в новом темпе — и тем самым помогли организациям быстро адаптироваться к сложным и жестким обстоятельствам. Многие из них успешно преодолевали бюрократические препоны, связывались с нужными людьми и решали проблемы в режиме реального времени, невзирая на иерархии и стандартные процедуры.

В течение последнего года мы анализировали уроки лидерства, полученные во время пандемии, на примере 850 CEO из 35 стран. Можно отметить некоторые очевидные тенденции: многие руководители были очень удивлены и вдохновлены тем, как спокойно сотрудники реагировали на проблемы, вызванные кризисом, демонстрируя находчивость, преданность и творческий подход. У новых героев есть кое-что общее — склонность к действию и готовность учиться на практике.

Сейчас для CEO наступил момент истины, определяющий многое для их карьеры. Кто-то желает вернуться к норме, другим важно сохранить новые методы работы, и расхождение между этими позициями становится все более заметным. Читать статью бесплатно

Неприятные мысли о новом рабочем дне. Липкий осадок после вчерашней встречи с руководителем. Пульсирующее волнение, которое сопровождает просмотр корпоративной почты. Желание стать незаметным или вообще заболеть и взять больничный на неопределенный срок. Если вы испытывали или продолжаете испытывать подобное в течение рабочей недели, то высока вероятность, что вы находитесь в токсичной профессиональной среде. Не стоит объяснять, какие вас ждут последствия для психического и даже физического здоровья, если вы долго находитесь в таком месте. Я сама не раз сталкивалась с токсичной атмосферой, поэтому считаю важным разобраться в феномене корпоративной токсичности и узнать, почему многие люди продолжают работать в подобных компаниях и считают свою работу престижной. Читать статью бесплатно

Пол, участник моего семинара для руководителей высшего звена в INSEAD, сказал, что решил записаться на мою программу, потому что чувствовал себя потерянным. На первый взгляд, Пол был успешным и преуспевающим бизнесменом, однако многочисленные достижения на поприще предпринимательства больше не приносили ему чувства удовлетворения от жизни. В реальности он испытывал скуку и отчаяние… Слушая Пола, я вспомнил об одном точном наблюдении Виктора Франкла, психиатра, пережившего Холокост: «Все больше людей сегодня имеют средства для жизни, но не видят цели, ради которой стоит жить». История Пола не уникальна. На своих семинарах я слышал множество ее вариаций. В какой-то момент само слово «жизнь» в нашем лексиконе заменяется на выражение «остаток жизни», и эта замена заставляет нас еще усерднее искать ответ на вопрос о цели нашего существования. Сталкиваясь с этим вызовом, мы упираемся в набор фундаментальных человеческих потребностей, которые и определяют наше восприятие смысла жизни. Я называю их пятью столпами смысла жизни… Читать статью бесплатно

Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру. Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Читать статью

«Поскольку люди, вообще говоря, не слишком-то доверяют экономистам, само по себе присутствие этих специалистов в руководстве страны не поможет завоевать доверие общественности. Тут надо еще сказать, что в настоящее время мы все находимся на перепутье: каждой нации предстоит гигантский объем работ, чтобы не просто вернуть все как было до пандемии, но и сделать лучше. Если государство (наверняка не без помощи экономистов) сумеет справиться с этой задачей, люди, возможно, увидят, зачем оно нужно, и проникнутся к нему бóльшим доверием… Говоря о водопроводчиках, я подразумеваю готовность копаться в деталях внедрения политик, ведь мы зачастую недостаточно хорошо представляем себе, что сработает, а что нет. В университете нам прививают более абстрактный, научный взгляд на вещи. Чтобы уподобиться водопроводчику, экономист должен быть готов пробовать то одно, то другое решение и наблюдать за результатами, подправляя систему. Не все эксперты согласятся работать таким образом, но это не беда. Главное — чтобы хотя бы некоторые экономисты справлялись с функцией водопроводчика, когда это будет необходимо. » Читать интервью

В отличие от экономики «космос для Земли», сектор «космос для космоса» долго не мог развиться. К нему относится производство в космосе товаров и услуг, которые предназначены для использования в космосе же — например, добыча на Луне или астероидах материалов для строительства станций или для снабжения систем подзарядки. Еще в 1970-е годы исследование, проведенное по заказу NASA, предсказало возникновение космической экономики, которая бы удовлетворяла потребности сотен, тысяч и даже миллионов людей, живущих в космосе. По прогнозу, она должна была быстро превзойти по объему экономику «космос для Земли» (а затем и всю земную экономику). Если бы прогноз оправдался, это бы изменило наш подход к бизнесу, жизни и управлению обществом, но пока что в космосе ни разу не находилось больше 13 человек одновременно, и эта картина относится к области научной фантастики.

Однако сегодня есть основания полагать, что мы наконец приближаемся к первым этапам настоящей экономики «космос для космоса». Читать статью

Не все давалось просто. Многие консультанты говорили, что мы сумасшедшие, потому что все идут по пути централизации, а X5 наоборот. Мол, потеряем синергию. Но мы ничего не потеряли, а наоборот, только приобрели — скорость. Мы также выстроили систему капитанства — в каждой сети есть капитан категории. Например, если самый большой ассортимент какого-то производителя в «Пятерочке», значит, капитаном категории станет сотрудник из этой сети, а его коллеги из других форматов будут координировать с ним переговоры с поставщиками. При этом все, что нужно «Пятерочке» и «Перекрестку», сети определяют самостоятельно. После того, как мы вернули лидерство, было очень важно его удержать. Догонять всегда проще — ты смотришь в спину лидера, видишь его ошибки. Первому номеру психологически гораздо сложнее, потому что на него все ориентируются и за ним бегут. А чтобы тебя не догнали, нужно бежать еще быстрее. Читать интервью

Двадцать лет назад разрыв между Китаем и США в исследованиях искусственного интеллекта был огромным. В США выпускалось все больше научных работ как в государственном, так и в частном секторе, а Китай занимался производственными проектами с низкой добавочной стоимостью. Но с тех пор Китай совершил рывок — и уже стал глобальным лидером по числу публикаций и патентов в сфере ИИ. Эта тенденция показывает, что Китай может также стать лидером в бизнесе на основе ИИ — например, в распознавании речи и изображений.

Это впечатляющее достижение. Как же Китаю удалось опередить страны, которые работают над ИИ намного дольше, и всего за 20 лет построить научную инфраструктуру мирового уровня? Читать статью бесплатно

Едва ли не каждый управленец изучал секреты гениальности Стива Джобса, но мало кто интересовался тайнами тех, кто влиял на его решения. Работая организационным психологом, я общался с людьми, которым удавалось переубеждать Джобса, — в результате я смог разобраться, как они это делали. К сожалению, многие лидеры излишне самоуверенны и поэтому отвергают даже стоящие предложения, но не могут отказаться от собственных неудачных идей. Есть и хорошая новость: существует способ переубедить самых упрямых и самонадеянных нарциссов, с которыми, кажется, невозможно договориться. Читать статью бесплатно

Казалось бы, с вопросами собственности в бизнесе все обстоит просто: создал что-то ценное — получи патент или авторские права, бери деньги за пользование ими и избегай ситуаций, когда непонятно, кому что принадлежит. Но большая часть этой мудрости неверна. В этой статье мы хотим рассказать вам о трех наиболее успешных — и наименее известных — стратегиях инжиниринга владения. Этим методам не учат в школах бизнеса, и о них не расскажут юристы компаний. Но те, кто знают, как в действительности устроено владение, уже пользуются преимуществами этих стратегий. Читать статью

Правда ли, что машины — прямые конкуренты людей? Вся история труда, особенно после промышленной революции, — это история о том, как люди передают свою работу машинам. Все началось с монотонных, однообразных физических задач — например, работы за ткацким станком. Сегодня машины развились настолько, что могут выполнять сложную когнитивную работу: решать уравнения, распознавать язык и речь или писать тексты. Иными словами, машины готовы взять на себя не только «обязанности» нашего тела, но и работу нашего ума. В XXI веке ИИ превзойдет человека по многим параметрам, из-за чего многие думают, что мы полностью отдаем свои интеллектуальные функции на аутсорс. В свете последних тенденций кажется, что не остается ни одной сферы, которая не может быть вскоре автоматизирована, а потому любая работа (никто от этого не застрахован) может достаться машине.

Люди представляют себе будущее труда как игру с нулевой суммой, в которой будет только один победитель. Но мы считаем, что такое представление о роли ИИ ошибочно. Идея о том, что компьютеры заменят людей, основана на предпосылке, что у человека и ИИ одинаковые способности и сильные стороны — но это не так. Компьютеры превосходят человека в скорости, точности и рациональности, зато у них нет интуиции, культуры и эмоций. А именно эти способности делают человека таким эффективным. Читать статью

Бизнес-модель Facebook и других соцсетей направлена на привлечение внимания. Они побуждают пользователей генерировать возмущающий контент. Чтобы вы не просто закрыли страницу и ушли по своим делам, а вернулись, написали длинный гневный комментарий, после чего оппонент ответит вам тем же, и вы все вместе посмотрите больше рекламы. Вполне возможно, что появятся новые социальные сети, которые будут зарабатывать не на рекламе, а на подписке — скажем, несколько долларов в месяц. Понятно, что подписные соцсети станут меньше по размеру. Многим кажется, что с Facebook и Twitter бороться бесполезно, но никто не знает, что будет с этими соцсетями завтра. До Facebook, например, был MySpace, но сегодня его уже никто не помнит. А до Google люди пользовались поиском Yahoo или Altavista. Думаю, что есть спрос на вежливые соцсети, где не нужно провоцировать и ругаться. Читать интервью бесплатно

Квантовые технологии приобретают все большую популярность. В Goldman Sachs недавно объявили, что могут внедрить квантовые алгоритмы для оценки стоимости финансовых инструментов уже через пять лет. В Honeywell ожидают, что в ближайшие несколько десятилетий объем квантовой индустрии достигнет триллиона долларов. Но зачем все это нужно корпорациям, особенно если учесть, что до появления коммерческих квантовых компьютеров, возможно, пройдет еще не один год? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться, что именно умеют такие компьютеры. Читать статью

SPAC — это публичная компания со сроком жизни два года, созданная с единственной целью — осуществить слияние с частным бизнесом, чтобы вывести его на биржу. SPAC привлекает деньги в основном от инвесторов, вкладывающихся в публичные корпорации, и, как правило, позволяет снизить риски и ускорить процесс IPO для своих целевых компаний, часто предлагая им более выгодные условия, чем традиционное IPO… Факты не оставляют сомнений: такие компании совершают революцию на рынках частного и публичного капитала. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы главы фирм и руководители знали правила игры. Хотим отметить, что в этой статье мы не поем дифирамбы SPAC. Это просто руководство для деловых людей, рассматривающих возможность перейти в эту быстро развивающуюся (и для многих незнакомую) сферу. Читать статью

Люди задаются вопросом, каким образом NFT-токены в интернете вообще могут иметь какую-то ценность, ведь многие из них являются попросту репрезентацией «права владения» онлайн-изображением или анимацией, которые вы, по большому счету, могли бы загрузить себе бесплатно.

Нетрудно понять, почему NFT может вызывать и воодушевление, и глубокий скептицизм: это принципиально новый класс активов, а новые классы активов появляются нечасто. Но что же придает ценность активу, если он представляет собой всего лишь цифровой токен, который может переходить от пользователя к пользователю? Чтобы оценить NFT-токены по заслугам, сначала нужно понять, чем они являются в действительности и какие типы рыночных возможностей создают. Ответив на эти вопросы, мы поймем, как выстраивать бизнес в сфере NFT. Читать статью

Я вспоминаю один разговор с моим начальником. Он сказал: «Сатья, вы, наверное, будете работать в Microsoft». И он оказался прав. Я вот уже почти 30 лет в Microsoft. Так вот, он продолжал: «В какой-то момент вы будете уделять работе в Microsoft, возможно, больше времени, чем своим детям дома. И важно видеть смысл в этой работе. Не нужно ориентироваться только на формальные требования. Важно выстроить отношения с людьми и связь с целью компании. В это нужно вкладывать силы». Когда я слушал его слова, я думал, понимаю ли я на самом деле, о чем он говорит. И я думаю, что все мы можем переключиться с формальной работы к работе более осмысленной, потому что мы ведь не хотим большую часть своей жизни заниматься тем, что не имеет большого значения. Читать интервью бесплатно

«От меня ждут чудес, но я до сих пор не могу даже перевести дух», — жаловалась мне топ-менеджер одной из компаний. Мы обсуждали, как она должна будет вести свою компанию уже после пандемии COVID-19, и она понимала: от нее будут ждать, что она быстро улучшит результаты. Ей было страшно даже думать об этом, тем более что она устала еще во время первой, острой фазы кризиса. Сможет ли она переключиться со срочных операционных вопросов на стратегические задачи и возможности? Удастся ли ей справиться с последствиями кризиса, — в частности, со сложной экономической ситуацией и усталостью сотрудников, — и в то же время построить устойчивую систему, которая выдержит следующий кризис? Даже если все мы чувствуем перегруженность, хроническая, долгая фаза кризиса — это отличная возможность подготовиться к посткризисным годам и изменениям. Читать статью

Источник