бизнес в минус что делать
Бизнес: как понять, что пора с этим завязывать
Прикол в том, что каждый проект — это русская рулетка. Да, можно иметь опыт и знания, но всё равно шанс уйти в минус есть. Поэтому одна из самых первых вещей, которую нужно продумывать ещё на берегу — это план выхода. Ещё точнее — то, как понять, что всё, наигрались, надо закрывать бизнес.
Не уметь вовремя выйти — это сначала рисковать машиной, потом квартирой, а потом психическим и физическим здоровьем. Немалую роль, кстати, в этом риске играют понты, но про это чуть позже.
И ещё одно. Провал — обычно не трагедия, а статистика. То есть он неминуемо случается у большей части проектов. Другое дело, что в случае вашего личного бизнеса ваш первый проект может стать единственным, поскольку денег на другое уже не будет.
Статистика жестока
Если рассматривать деньги как инструмент, то их локальные потери абсолютно не важны. Важно то, что вырисовывается по результатам сотен повторяющихся опытов. Другое дело ваш отдельный проект — у вас всего одна попытка, и ставить нужно так, чтобы был шанс потом адекватно восстановиться. А бекапа нет. Поэтому главный инструмент и страховка — определить, как понять, когда нужно закрываться. Ещё на стадии составления финансового плана. И потом не заходить за эту черту.
Если этого не сделать, то может наступить синдром «ещё чуть-чуть». Выражается он в том, что когда дела идут как-то не так, появляется ощущение, что ещё чуть-чуть, и вот-вот оно пойдёт лучше.
Почему? Во-первых, потому что психологически тяжело признать, что первое дело не пошло. Рационально будет вовремя зафиксировать убытки и выйти, но эмоционально захочется всё же выправить ситуацию. Вы же не неудачник, черт побери!
Во-вторых, начинающий предприниматель наверняка успевает рассказать друзьям о том, что делает, и как делает. Могут появиться понты. А понты предполагают, что «соскочить» с роли успешного бизнесмена не так-то просто. Как следствие появится кредит, взятый втихаря, — лишь бы никому не говорить про свои плохие дела. И потом всё станет ещё хуже.
В-третьих, часто появляются мысли, что надо подождать. Большая часть проектов действительно со временем набирает больше клиентов — тут работает и сарафанное радио, и отложенные эффекты рекламы, и просто привычность. 5 лет держать магазин на одном месте — уже войти в голову всем, кто ходил мимо. «О, он тут у меня ещё в детстве стоял» — вот что это такое. Но на деле, когда продаж нет — глупо ничего не делать и ждать их. Ситуация имеет склонность ухудшаться, поэтому надо шевелиться постоянно. Остановился — замёрз. Если спрос плохой, то надо шевелиться, а не надеяться. Надеяться — вообще очень плохая стратегия.
В-четвёртых, появляется ещё сотня эмоциональных доводов начиная от привязанности к команде (которую придётся увольнять, если это был ваш первый бизнес, и их некуда перевести) и заканчивая удачно найденным помещением, которое жалко терять.
Так что делать?
Поскольку разбираться по ходу пьесы будет довольно сложно, надо заранее для себя поставить точку невозврата в бизнес-плане. И чётко её придерживаться. Например, если решили, что нельзя падать меньше минус двух миллионов, а упали на минус два миллиона и рубль — закрыли сразу. Рубль — мелочь же, но так рубль за рублём можно дождаться и минус трёх миллионов.
Да, жалко, да, случается, но лучше отфиксироваться с мордой робота, чем продолжать совершать ошибки человеческих эмоций. К сожалению, я видел очень много печальных историй, в которых продавали машины и брали кредиты в залог квартиры. Знаю историю с бизнесом с очень высоким для первого дела порогом входа — 6 миллионов, на который человек копил десять лет. Предупреждали же, мол, проверь мини-модель где-то, нету ещё такого рынка, тебе его с нуля создавать. Нифига, зашёл, разорился. Это желание начать сразу делать всё серьёзно, «ставлю на всё» — тоже очень опасное. Если есть возможность сначала глубоко изучать тему и попробовать что-то маленькое, какой-то кусок для доказательства того, что бизнес вообще заработает — лучше пользоваться им. Поэтому в малом бизнесе и имеет смысл говорить о том, что сначала прибыль, потом затраты. Нужно её получить и доказать, что она бывает, а потом вкладываться, а не наоборот.
Видел довольно много провалов из-за неумения что-то делать, например, очень плохого подбора персонала. Тут, конечно, можно и нужно готовиться в теории. Чаще всего речь идёт о сборе шишек на прошлом месте работы, откуда уже тренированным вы выходите в своё дело, в котором разбираетесь. Если вы сильно косячите — лучше вовремя это осознать и оставить ресурсы на вторую попытку, чем выправлять заранее плохую ситуацию.
Видел ситуацию, когда точка выхода обсуждалась двумя основателями, а потом, по мере ухудшения ситуации, отодвигалась. Типа, вот тут мы хорошо поработали в этом месяце, и погода ещё была дождливая — уж в следующем-то наверстаем. Нифига, погода не должна влиять. Договорились железно про дедлайн — не надо за него заходить. На то он и «дед».
И ещё одна классная штука — это когда при известной точке выхода начинаются чудачества с бухгалтерией. Фактически, самообман, чтобы оттянуть закрытие. Тоже крайне непродуктивно, и может закончиться законными подозрениями инвестора по поводу мошенничества. Что ещё и портит отношения.
Масштабирование
Почти точно так же можно относиться к проектам внутри бизнеса покрупнее. Например, разбивать на проекты какие-то крупные задачи. Для примера — мы закрываем 5-6 магазинов в год, чтобы перевезти их на новые места, либо открыть новые где-то ещё. Это при устоявшейся бизнес-модели. По новым направлениям — постоянно что-то пробуем, выживает хорошо если 2 из 10 проектов. Это, кстати, серьёзная удача, те же стартап-инкубаторы могут играть в лотерею с шансом 1/50. В общем, средний бизнес в общем случае можно представить как нечто уже проверенное и оттестированное и новые проекты-эксперименты, которые могут выстрелить, а могут и не выстрелить. У нас это выпуск и выбор под локализацию новых игр, открытие новых розничных точек, добавление в ассортимент любого нового товара и так далее. Но у проектов в таком потоке есть системное отличие от своего первого проекта — иногда можно смело терять деньги, если результат того стоит. Например, в случае если мы выпускаем игру не для заработка, а для развития рынка — мы не будем размечать такую точку закрытия (точнее, разметим, но если выйдем за неё — просто докинем денег).
В случае бизнеса при наличии запаса средств в других компаниях есть ещё момент — нужно оценивать стоимость выхода «здесь и сейчас» и при добавлении дополнительных денег. Второе может быть дешевле, как это ни странно. Но это редко, как правило, когда идут какие-то длительные процессы, которые в конце повышают стоимость компании при продаже. Если она будет.
В общем, даже на самом большом энтузиазме не стоит забывать две вещи — как понять, что всё сделали хорошо, и как понять, что всё сделали плохо. Первое — это план на год («Что у меня будет через год?»), второе — точка невозврата.
Когда бизнес долго в минусе. Операционная эффективность и правильная прибыль
В 2019 году Тинькофф Бизнес и издательство «Эксмо» выпустили книгу «Бизнес без МВА». Книга написана командой Тинькофф Бизнеса под руководством главного редактора Тинькофф-журнала Максима Ильяхова. «Бизнес без МВА» можно купить в книжных магазинах по всей России или на сайте издательства.
Когда бизнес только открылся, не всегда понятно, хорошо ли идут дела. У предприятия много расходов, и кажется, будто оно месяцами в минусе — а на самом деле оно работает отлично. Или наоборот: кажется, что денег полно и бизнес растет, но на самом деле он сжигает деньги. Чтобы понимать реальную ситуацию, нужно разобраться в операционной эффективности.
Приведем пример. Коля открывает бургерную. У него есть 500 тысяч рублей стартового капитала, они лежат на счете в банке. Коля тратит все эти деньги на аренду, ремонт, оборудование, закупку продуктов и первые зарплаты. К концу первого месяца он потратил 500 тысяч.
В этот же месяц бургерная Коли получила в кассу 245 тысяч рублей. Кажется, что бургерная работает в минус: было 500, стало 245, как будто мы просели на 255 тысяч. Но расстраиваться рано, по этим данным ни о чем судить нельзя. Может быть, бургерная работает в плюс, а может быть, и в минус — надо посчитать немного по-другому.
Когда Коля открывал бургерную, он понес два вида затрат: операционные и капитальные.
Операционные — это то, что нужно для непосредственного рабочего процесса: аренда помещения, зарплаты, закупка фарша, булок, овощей, пива, кофейных зерен и воды. Всё это быстро кончается и быстро закупается заново.
Капитальные — это всё, что Коля будет использовать долго: в нашем случае это ремонт и оборудование: гриль, холодильники, пивные краны и т. д. Туда же пойдут другие долгоиграющие траты: открытие второй кухни, пошив формы и установка системы видеонаблюдения.
Капитальные затраты обычно большие, но зато и капитальные вещи служат долго. Поэтому в расчете прибыли их принято распределять (то есть мысленно делить) на тот срок, в который покупка будет служить. Это называют амортизацией:
Ремонт за 200 тысяч будет служить два года, или 24 месяца. Каждый месяц мы амортизируем 1/24 стоимости ремонта, или 8400 рублей.
Оборудование стоило 100 тысяч и прослужит 5 лет, или 60 месяцев. В месяц амортизируем 1700 рублей.
Чтобы понять, насколько бизнес здоров, нужно на время забыть об амортизации и посчитать только то, что касается непосредственной ежедневной работы компании. Это показатель EBITDA — earnings before interest, taxation, depreciation and amortization. По-русски — прибыль до вычета процентов по кредиту, налогов, износа и амортизации.
Что нам говорит EBITDA, то есть операционная прибыльность:
Если операционная прибыльность отрицательная, бизнес, по сути, убыточный. При этом не важно, сколько у компании денег на счете — часто бывает, что она незаметно для себя проедает денежные запасы.
Если операционная прибыльность около нуля, значит, бизнес операционно работает «в ноль». Операционно — то есть если смотреть на одну какую-то усредненную сделку, а не на бизнес в целом.
Если операционная прибыльность положительная, значит, бизнес умеет операционно зарабатывать. При этом у него могут быть большие долги, кассовые разрывы или еще какие-то проблемы, но принципиально бизнес прибыльный на уровне одной усредненной сделки.
Операционная прибыльность — не то же самое, что прибыль бизнеса. Коля не может забрать из бизнеса 45 тысяч и потратить их на себя. Чтобы посчитать чистую прибыль, Коле нужно учесть амортизацию, кредиты и налоги. Так как Коля еще не брал кредитов, останется только амортизация и налоги, в итоге чистая прибыль будет 25 тысяч. Не фонтан, но хоть что-то:
Теперь Коля может более здраво проанализировать финансовое состояние своего бизнеса. Какие выводы он делает:
Итого: бизнес болтается на грани рентабельности, нужно улучшать его показатели.
Что делать, если бизнес ушел в минус
Реальная проблема кроется в неэффективном управлении и неумении работать с клиентами
Компании не один год, филиальная сеть, большой штат сотрудников, которые отсиживают на работе cвою зарплату, неподъемная аренда, а продажи то идут, то не идут. Бизнес уходит в минус. Знакомая ситуация? Думаю, данный кейс могли бы примерить на себя очень многие бизнесмены.
Что происходит с такими компаниями? Случился кризис, продажи резко упали, и, несмотря на то, что прошло уже два года, вернуться в нормальное русло никак не удается.
На самом деле причин для низких продаж достаточно много, вот только кризис и девальвация не входят в их число. Это скорее следствие, а не причина. А реальная проблема кроется в неэффективном управлении и неумении работать с клиентами. Мы чаще всего сталкиваемся с тем, что в народе называется « колхозный менеджмент». Когда кто-то кому-то брат или сват, а дела разруливаются втемную. Да, к сожалению, некоторые компании так и живут. И если они ваши конкуренты, то такую конкуренцию вряд ли можно назвать сильной.
Резкое снижение продаж — это первый предупреждающий сигнал.
Значит, не все так хорошо, как кажется. Нужно платить людям, нужно нести миллионные расходы, а отдачи от этого всего никакой. Это тот момент, когда нужно что-то делать, пока не поздно, потому что внедрять изменения надо было еще вчера.
Сказка о потерянном времени
Первое, что нужно осознать и предпринять, — это выявить из большинства сотрудников, которые не приносят никакой пользы компании, тех, кто действительно работает. Есть такая процедура, которая называется хронометраж рабочего времени сотрудника. Его не стоит проводить самому руководству, для этого привлекают квалифицированного наблюдателя со стороны. Наблюдатель будет фиксировать, чем конкретно занимаются ваши служащие, как распределяют свое рабочее время, а также сколько времени у них уходит на то, чтобы покурить, попить чаю или пообщаться с коллегами.
Как правило, подобные замеры наглядно демонстрируют, что 90% сотрудников занимаются не тем, чем должны заниматься, хотя и получают за это зарплату. Это люди, которые съедают потенциальную валовую прибыль компании. Такие работники часто встречаются среди технарей, бухгалтеров и других специалистов, которые не влияют напрямую на увеличение прибыли в компании.
Выполнение планов
В большинстве компаний, у которых большие обороты и много сотрудников, чаще всего кто-то один делает работу за всех — это стандартная ситуация, которая всегда будет происходить. Соответственно, одно из решений — основываясь на результатах хронометража, сократить того, кто не работает.
Второе — расстаться с теми, кто не выполняет план по своим показателям. Для этого, конечно, в первую очередь эти показатели нужно внедрить. Если рассматривать конкретно отдел продаж, то план составляется по объему денег или прибыли, которые данный сотрудник приносит в компанию. Если он не выполняет минимальные показатели по объему прибыли, то мы с ним прощаемся. Такие решения нужно уметь принимать, потому что сотрудники, которые просто отсиживают свое время, как раз и создают проблемы в вашем бизнесе.
Разделяй и властвуй
После того как в вашей команде останутся только эффективные люди, нужно провести реорганизацию структуры и процессов. Да, звучит сложно, но на самом деле все просто.
Нужно научиться делить весь рабочий процесс на этапы.
Возьмем, к примеру, производство. Вы создаете некий продукт. Если это делают машины — отлично. Если это делают люди, то должно быть разделение — это понятно практически каждому. Но почему-то многие не применяют подобное разделение к отделу продаж, бухгалтерии, финансам, маркетингу
У нас принято считать, что сотрудники должны быть универсалами, которые делают все и вся. Но это давно не актуально и не эффективно, поэтому откажитесь от подобных стереотипов. Сейчас в той экономической ситуации, в которой мы находимся, как раз универсалы будут уходить, и бизнес неизбежно просядет вниз, так как на этих сотрудниках держалось все. Именно поэтому нужно детально разделить функции ваших работников.
К примеру, в отделе продаж не должно быть одного продавца, ответственного за все. Должны быть сотрудники, которые принимают звонки и звонят сами, отдельно — те, кто продает, плюс те, кто ведет действующих клиентов. И для этого совсем не обязательно нанимать большой штат.
За счет реорганизации значительно срезаются расходы на неэффективных людей, и происходит их замена узкопрофильными специалистами, которые хороши в чем-то одном. Вам не нужен человек, который умеет делать все и стоит условно 500 000. Лучше взять пятерых за сто тысяч, которые будут делать то же самое быстрее, эффективнее и лучше. Тем самым вы увеличиваете пропускную способность вашего бизнеса и расширяете возможности своей компании.
Мотивация
Следующий важный момент — это мотивация обновленной команды. Каждый сотрудник должен понимать, что влияя на свой результат, он тем самым влияет на результат всей компании. Плюс он должен видеть, что от выполнения KPI зависит уровень его собственного дохода. Начинать нужно, конечно, с тех отделов, которые напрямую влияют на прибыль, но в целом система мотивации должна работать для всего штата, включая бухгалтерию и HR.
Конечно, оптимизация должна коснуться не только сотрудников компании. Нужно оптимизировать фонд оплаты труда и рабочее пространство, потому что аренда и зарплатный фонд — это всегда две самые большие статьи расходов. Дальше можно оптимизировать программное обеспечение, IT-решения, с которыми работает компания. Сейчас есть много альтернативных сервисов и облачных решений, из которых всегда можно выбрать и тем самым сократить свои расходы.
И еще одно решение, которое можно применить — это выстроить такую мотивацию, чтобы каждый из сотрудников, работающих в компании, начал приносить деньги.
Каким образом? У каждого из этих людей есть друзья, знакомые, родственники, которых они могут привлечь в качестве клиентов. Конечно, заставлять никого не нужно, но вы можете продемонстрировать им такую возможность, а дальше они уже сами примут решение.
Реально или нереально?
Для многих оптимизация собственного бизнеса — это что-то долгое, сложное и невыполнимое. Конечно, в больших компаниях по умолчанию должна быть команда, которая осуществит реорганизацию. Если мы говорим о малом и среднем бизнесе, то у них вероятнее всего таких людей нет. И здесь важно понимать, в каких ключевых вопросах собственник должен сам держать руку на пульсе, а что можно отдать на аутсорс. Глубинные процессы, такие как продажи, маркетинг, привлечение и удержание клиентов вы не отдадите на аутсорс. В этом и нет необходимости, потому что все не так сложно, как кажется.
Если разложить процесс на этапы, шаг за шагом, то все становится понятным и достижимым.
Когда у собственника достаточно знаний и умений, он понимает, что необходимо изначально построить такую модель, которая не нуждается в оптимизации, потому что она уже оптимальна. Как бы громко стартап или новая компания о себе ни заявляли, важно понимать, есть ли у них за спиной что-то твердое. А твердое — это как раз процессы и документация. Если это не просто кусок бумаги, который кто-то написал за деньги, а действительно то, чему люди следуют, такая компания будет непобедима. Она пройдет через кризисы, сложности и ошибки. Сейчас выигрывают те компании, которые аккуратны в своих действиях и точно знают, что они делают.
Как бизнесмен порезал расходы и вышел в плюс
Если в бизнесе проблемы, стоит просто отрезать всё лишнее и сосредоточиться на главном. Этому меня научил Алексей Садков, владелец сервисных центров «Доктор Гаджет» в Сыктывкаре. В прошлом году он закрыл две точки из четырёх, отказался от крупных клиентов, уволил половину штата и вышел из минуса.
Сервисный центр «Доктор Гаджет», Сыктывкар
Бизнесу четыре года
Две точки
Оборот 550-750 000 ₽ в месяц
Чистая прибыль 70-150 000 ₽ в месяц
Пять наёмных сотрудников
Как Алексей нашёл своё дело
Я занимался компьютерами с детства, класса с 8-го. Как только у меня появился компьютер, я его сломал. Кто-то мне его починил за деньги, и мне это не понравилось. В следующий раз я уже чинил его сам — получилось со второй или третьей попытки. Ну а дальше ясно: чинил всё знакомым за шоколадки.
Когда стал студентом, начал на этом зарабатывать — тысяч по пять в месяц, а это довольно много для подростка. У нас в Сыктывкаре взрослые в среднем зарабатывают по 30 000 ₽ в месяц. К пятому курсу я решил, что могу открыть свой бизнес.
Я всегда хотел управлять бизнесом: нести ответственность, быть главным. Мне не очень нравятся начальники, но я устроился на работу торговым представителем — она занимала четыре часа в день. И потихонечку начал копать: сделал сайт — заплатил 3000 ₽ за шаблон, 500 ₽ за хостинг. Сайт висел себе, я не умел его продвигать. Но меня как-то нашёл чувак из Казани, из «Связного»: «Видел твой сайт. Ты реально можешь компы ремонтировать? Давай мы тебе будем платить 10 000 ₽ в месяц, а ты иногда будешь выезжать в “Связной” и что-то ремонтировать?». Вот с этого и начался мой бизнес.
Чересчур разошёлся и ушёл в минус
Я ушёл с наёмной работы и начал развивать бизнес. Сначала бизнес работал так: я рекламировал сайт в Яндекс.Директе, клиенты его находили и заказывали ремонт. Я сам выезжал к ним и чинил компьютеры.
Количество клиентов напрямую зависело от количества вложенных денег в рекламу: 10 000 ₽ влил в директ — получил 100-120 000 ₽ оборота. У нас специфика такая — цены на клики очень-очень небольшие: у меня это 10-12 ₽ за клик. Кто в этом разобрался, у того всё отлично!
Потом я открыл пункт приёма в торговом центре — точка на проходняке. Теперь клиенты начали приходить не из интернета, а просто сами. Появились два сотрудника, потому что я уже не мог сам сидеть на точке. Это было очень прикольно — я понял, что могу зарабатывать деньги.
Потом я удачно переехал. Раньше у нас была точка в ТЦ и «офис» в общаге. Люди сдавали девайсы в ТЦ, мы везли их в офис, там ремонтировали и везли обратно. Но в какой-то момент я перевёз офис на другую точку, тоже в торговом центре — и в неё тоже стали идти люди. В итоге вместо пункта приёма и мастерской у меня появились два пункта приёма и в одном из них мастерская. Количество клиентов увеличилось на 60%.
Мне стало интересно: что, значит, можно открывать ещё и ещё точки? И я начал открывать точки. Пробовал в одном торговом центре, во втором. У меня стало четыре точки, мы вели восемь крупных федеральных компаний, среди которых были «Связной», «МВидео» и «Пятёрочка». У меня работали 10 человек: продавцы, мастера, кладовщик и человек, который работал конкретно на выезд.
У меня была такая идея, что каждый человек должен заниматься своим делом. Под каждое направление был отдельный человек: мобильниками занимается один, ноутами другой, выездами третий. Я занимаюсь развивалкой. Я даже умудрился нанять коммерческого директора. Ну а что? Возьму чувака, он будет вместо меня развивать. Он поработал у меня месяц, я заплатил ему 45 000 ₽ — для меня это было много. И он меня просто вымотал за этот месяц — я его ненавидел под конец. Он меня достал, и я его уволил. С этого началась политика сокращения.
Я тогда понял, что если сейчас не сокращу расходы, то через месяц мне будет нечем платить людям. Я очень гордился тем, что никогда не задерживаю зарплату. А тут у меня оборотки не хватает на зарплату, начались задержки по оплате аренды, по текущим платежам.
Знаешь, какой у меня был оборот на пике? 650 000 ₽ в месяц. И это в декабре, когда только дурак не зарабатывает. Сейчас у меня тот же оборот с двумя точками в любой месяц и фонд оплаты труда в три раза ниже.
Закрыл две точки, порезал расходы
Я увидел, что основные расходы — это фонд оплаты труда. Количество людей прямо зависит от числа точек. А точки имели разный вес:
Если бизнес работает в минус, то какой в нём смысл? Я всё вывез и сказал: «Извините, до свидания». У меня стало две точки вместо четырёх, количество заказов сократилось на 30%. А фонд оплаты труда сократился на 150 000 ₽ — это очень прикольно!
Естественно, я всех предупреждал: у кого-то две недели на поиск работы, у кого-то — неделя. Не было такого, что «извини, чувак, завтра ты на работу не выходишь». Я старался всё это максимально лояльно делать, хотя до сих пор не уверен, что так надо было. Я люблю людей, поэтому вот так.
Отказался от лишних клиентов
Внезапно после Нового года у нас отвалился один корпоративный клиент. Просто позвонили и сказали: «Извините, с завтрашнего дня мы с вами не работаем, это федеральный приказ из Москвы, мы ничего сделать не можем». Текущие работы доделывайте, оставшиеся счета оплатим, но на этом всё. Я такой: «Опа. Вот это прикольно». Это было ещё одним ударом.
Это был клиент, который давал примерно 30% оборота, и с ним было очень мало проблем. И я понимаю, что остальные семь корпоративных клиентов приносят мне примерно 50 000 ₽ в месяц. Причём с ними много возни и они платят с задержкой в 1,5 месяца. Это же суб и суб-суб подряды, деньги идут через вторые и третьи руки. Текущий месяц закрыт, месяц дают на проверки, потом жду, когда им заплатит подрядчик или субподрядчик. И только потом они заплатят. В общем, всё сложно: деньги за декабрь я получал в конце февраля. И я понял, что оно мне не надо.
Я уволил чувака, который всем этим занимался. Позвонил клиентам и говорю: «Всё, хорош. Хватит. Отстаньте». И, сделав это, я совершил ещё одно открытие. Оказывается, можно жить, когда тебе никто не звонит. А эти люди звонили постоянно, потому что я ответственный и шарю лучше всех. И тут бах — и они мне просто перестают звонить. И у меня жизнь наполняется радостью.
Они давали 50 000 ₽, и это были практически чистые деньги, без себестоимости. Ну разве что зарплата выездного чувака. Но с другой стороны, они реально занимали абсолютно всё моё свободное время, с учётом того, что я руководил организацией. И я их слил всех.
Уволил мастера
Дальше я смотрю — оборот уменьшается и как раз наступил апрель. А в апреле нужно платить налоги за весь прошлый год. И там такая сумма вылезает, начинают блокировать счета, наступает дичь полнейшая. Остатки с корпоративных заказов приходят, но тут же уничтожаются налоговой — просто исчезают.
Когда нет корпоративных заказов, когда нет кого-то, кому можно позвонить и подолбить: «Эй, давай мои деньги». Когда этого нет, ты работаешь как обычный предприниматель — на горячую задницу. И вот здесь я понял, что так уже горячо, уже интересно — надо с этим что-то делать.
Я дальше сокращал расходы. Я оставил одного мастера, который занимался телефонами, и уволил второго. Он был опытный и получал примерно столько же, сколько и я — 37 000 ₽. И он мне тоже выносил мозг: прикольно работал, но у него был постоянный бардак на столе, бардак в документах, бардак во всём остальном. И как-то я потихонечку себя морально уговорил, что его надо уволить.
Когда отвалились корпоративные заказы, у меня появилось много свободного времени. Чтобы не грустить и не депрессировать, я решил завалить себя работой. Я взял на себя 40% всего ремонта и работу с клиентами на приёмке. Работал, как все: с 9:00 до 18:00 — потом мне нужно ребёнка забирать из садика. Я взял на себя работу, которую раньше делали другие — медленно и некачественно. К тому же их всё время нужно было дёргать, спрашивать. А теперь я просто многое делал сам — быстрее, качественнее, эффективнее и условно бесплатно.
И я оставил только двух человек на приёмке и одного мастера. Фонд оплаты труда с 280 000 ₽ сократился до 80 000 ₽.
Вышел из минуса
Появились свободные деньги, и вот их я начал вкладывать в директ. Из директа приходили люди, работы потихонечку становилось больше, и деньги начали появляться. Для меня это такая галочка: если всё плохо, попробуй работать сам.
Наступила конечная точка, когда я всех уволил, максимально оптимизировался, закрыл все долги, закрыл налоги. С этого момента я начал работать в плюс. И сейчас мне уже не страшно нифига. Вообще ничего не страшно.