Что нужно перестать делать руководителю
Что нельзя делать хорошему руководителю
Сейчас в Сети можно найти много методов, типов, стратегий управления персоналом компании. Все советуют, как нужно правильно руководить. Но мы решили подготовить для вас несколько советов о том, что точно не нужно делать, чтобы сохранить благоприятную атмосферу в коллективе и быть действительно хорошим руководителем.
Итак, руководитель не должен:
1. Избегать конфликтов.
Важно понимать, что каким бы слаженным не был коллектив, конфликты интересов в любом случае будут: одинаковых людей просто не бывает. Задача руководителя – понимать интересы каждого члена команды и разрешать сложные ситуации, находя приемлемые для всех решения. Игнорируя конфликты, руководитель только обострит ситуацию, поэтому стоит уделить время сотрудникам, выслушать мнение всех сторон и прийти к общему решению.
2. Лениться и безответственно относиться к работе.
3. Ущемлять права и достоинство другого человека.
Если вы хотите получать от сотрудников интересные идеи и предложения – начните их слышать, создайте максимально комфортные условия для самореализации всех членов вашей команды. Именно тогда сотрудники смогут открыто выражать свои мысли и успешно генерировать идеи. В противном случае любые инициативы будут чахнуть, компания «обюрократится» и перестанет развиваться, потому что без распоряжения «сверху» никто не осмелится действовать.
Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и правильности которых сами сомневаетесь! Невозможно убедить кого-либо в достижимости цели, не веря в нее самому. Сотрудники чувствуют вашу слабую заинтересованность в вопросе и неохотно выполняют такие поручения. Стоит быть честным перед собой и коллегами, и сконцентрировать внимание на действительно важных задачах, в которых вы уверены.
5. Ровнять всех «под одну гребенку».
Не ждите того, что все сотрудники одинаково успешно будут выполнять те или иные поручения. У всех людей разные способности: кто-то оперативно выполняет задачи, кто-то компетентен в некоторых вопросах больше, чем другие, а кто-то готов потратить на работу больше времени, чем другие сотрудники. У всех свои достоинства, и стоит ценить каждого члена команды за его индивидуальность.
6. Бояться непопулярных решений.
Не стоит идти только по привычному и уже пройденному пути. Возможно, предложенное сотрудником решение той или иной проблемы окажется даже наиболее эффективным. Не бойтесь пробовать новое и брать ответственность за своих сотрудников. И пусть даже этот вариант не сработает, и вы окажитесь «крайним» перед вышестоящим руководством, но зато, во-первых, вы теперь знаете, что так не надо, а во-вторых, ваши подчиненные почувствую ваше надежное плечо и будут больше вам доверять.
7. Не приписывайте успех удачно реализованного проекта себе.
Понятно, что команда работала под вашим руководством и, скорее всего, большинство идей и инициатив было с вашей стороны. Но стоит помнить, что это командная работа и каждый вложил свою лепту в успех выполненной работы. Если сотрудники поймут, что вы не придаете значения их стараниям, то в следующий раз будут работать над выполнением задачи гораздо менее эффективней.
Что должны перестать делать менеджеры
«Управление персоналом», 2008, N 19
Что должны перестать делать менеджеры (1)
Пять советов по самосовершенствованию
1. Избегать крайностей в своем поведении и всегда оставаться спокойным.
2. Доверять другим и завоевывать доверие других к себе.
3. Установить баланс между своими личными устремлениями и поведением.
4. Уважать других, говорить честно и доброжелательно с другими.
5. Быть самым честным и надежным человеком.
Что должны перестать делать менеджеры (2)
Настало время, когда менеджеры должны перестать вести себя подобным образом в интересах здоровья и счастья своих подчиненных. Ученые-медики университета University College London обнаружили, что у тех людей, которые испытывают счастье в течение дня чаще, вырабатывается меньше такого вредного химического вещества, как ко и надежным кортизол; они остаются здоровыми в течение многих лет, и у них меньше вероятность появления сердечных заболеваний. Руководители, способствующие возникновению в организации чувства страха и недоверия, оказывают чрезвычайно разрушительное воздействие на здоровье своих подчиненных и на здоровье организации.
Отношение к делу и задачи
— Видит в своих подчиненных не только
служащих, но и людей
— Поощряет желание учиться и работать
не напряженней, а искусней
— Думает о собственном духовном развитии и
духовном развитии служащих
— Доверяет своей интуиции
— Знает и понимает личные устремления
служащих, их сильные и слабые стороны,
привычки, проблемы, отношение к работе,
симпатии и антипатии
— Объясняет служащим, как нужно учиться, и
побуждает их делиться своими знаниями
с коллегами
— Не пытается скрыть или замолчать проблему
— Признает чужие заслуги
— Активно слушает служащих и уважает их
— Не ущемляет собственного достоинства
служащих и помогает им развивать свои навыки
— Воспитывает у служащих чувство
ответственности и поощряет их быть
самостоятельными
— Постоянно занимается пополнением и
использованием знаний
— Позволяет служащим самостоятельно принимать
решения в определенных границах
— Выполняет свои обещания и нацелен на
результат
— Создает у служащих чувство защищенности
— Создает атмосферу доверия и уважения и
внушает их
— Видит перспективы и активно делится своим
видением со служащими
— Не стоит в стороне, предоставляет людям
свободу действия, но не пускает все на
самотек
— Поощряет работу в команде, основанную на
взаимном уважении, открытости и взаимном
доверии
— Создает такую обстановку, при которой люди
получают удовольствие от своей работы,
трудятся с увлечением и энтузиазмом
и в полную силу
— Учитывает аргументы других при принятии
решений
— Доступен для служащих, вдохновляет их и
дает им конструктивную информацию в порядке
обратной связи
— Показывает служащим, как их работа
отражается на работе всего коллектива
— Вдохновляет служащих на то, чтобы они
ставили перед собой конкретные, практические,
поддающиеся измерению цели и достигали их
— Поддерживает и развивает добрые отношения
со служащими
— Создает условия, в которых люди добиваются
успеха и ощущают свою ответственность за свою
работу и работу других
— Поощряет индивидуальное обучение, обучение
в команде и активный обмен знаниями
— Не наказывает за ошибки
— Поощряет неформальное общение между
служащими
— Разъясняет задачи и позиции
— Помогает служащим отделить основное
от второстепенного и при необходимости им
помогает
— Принимает во внимание личные
обстоятельства
— Помогает достичь гармонии между работой и
жизнью
— Хвалит служащих, которые работают хорошо,
и уделяет внимание тем, у кого имеются
недостатки
— Предпочитает общаться лично
— Верит в себя и других
— Разработал свою PBSC и применяет ее на
работе и в жизни
— Знакомит служащих со своей PBSC
— Периодически проводит встречи для
обсуждения устремлений со своими служащими
— Старается добиться максимальной увязки
устремлений служащих с общими устремлениями
— Поощряет служащих к тому, чтобы они
разрабатывали и применяли свои PBSC и
показывали их друг другу
— Открыт, честен,
заслуживает доверия, ведет
себя последовательно, не
строит тайных планов
— Неэгоистичен и услужлив
— Бескорыстен
— Хорошо знает себя
благодаря тому, что
использует метод PBSC
— Обладает развитой
интуицией
— Терпелив, решителен,
настроен позитивно и полон
энтузиазма
— Настойчив и имеет дар
убеждения
— Обладает способностью
раскрывать скрытые
возможности служащих
— Мыслит концептуально, не
теряя в то же время
контакта с реальностью
— Знает, как заставить
других работать в полную
силу
— Хорошо умеет слушать
— Может поставить себя на
место другого
— Скромен и готов оказать
услугу
— Придерживается таких
моральных норм и ценностей,
которые способствуют
развитию у служащих чувства
коллективизма
— Способен убедить служащих
в правильности выбранного
пути
— Умеет наладить с людьми
доверительные отношения
— Может отстоять свою
конструктивную позицию
— Может отличить важное от
неважного и правильно
выбрать краткосрочные и
долгосрочные приоритеты
— Говорит понятно, открыто
и сообщает информацию
своевременно
— Может решать проблемы
комплексно и конструктивно
— Способен обнаруживать
важные тенденции и заранее
предвидеть их появление
— Умеет поощрять,
стимулировать людей и
заставить их
активизироваться
— Способен решить, куда
должна двигаться
организация, и отличить
желаемое от
действительного
— Креативен и не боится
признавать свои ошибки
— Руководит, но
прислушивается к мнению
других
— Может стимулировать,
вдохновлять людей и внушать
им энтузиазм
— Открыт и гибок, но может
в то же время принимать
решительные меры
— Может увлечь людей и
создать атмосферу участия
— Умеет избегать конфликтов
и вести переговоры
— Способен разобраться
в достоинствах и
недостатках служащих
Путь к успеху, или Чего не должен делать руководитель
Объединить людей в сильную команду — важнейшая цель для любой компании. Чтобы добиться успеха сейчас и гарантировать его в будущем, необходимо инвестировать в своих работников: только они приведут вас к великой цели. Мы научились делать команду успешной, и хотим на примере нашего подразделения показать, как мы этого достигли. Наша компания стала эффективной в результате применения правильных методов работы с персоналом. Эти методы помогли нам — надеемся, они будут полезны и линейным руководителям других организаций.
На протяжении десяти лет мы работаем над большим и сложным проектом (компания SoftServe занимается разработкой программного обеспечения). На каком-то этапе стала сказываться накопившаяся усталость, вдохновение и энтузиазм поникли, продолжать работу стало неинтересно. Люди не видели перспектив для личного роста. Как следствие, начались проблемы с развитием персонала. Ситуация осложнялась сильным давлением со стороны клиента: все наши действия подвергались неоправданно резкой критике, независимо от получаемых результатов.
Осознав критичность ситуации, мы поняли, что не можем продолжать работать как прежде. Это неминуемо привело бы к развалу команды, уходу ключевых специалистов — носителей уникальных знаний и опыта, или к потере клиента. Переломным стал момент, когда мы осознали: все, так дальше нельзя, нужно что-то менять!
Мы просматривали книги по бизнесу, консультировались со специалистами, выслушивали советы и пытались их применить к своей ситуации, пробовали использовать собственные методы воздействия на людей. В материалах, посвященных управлению персоналом, мотивации и т. д., дается множество рекомендаций — как добиться успеха, причем многие из них полностью противоречат друг другу. В принципе, это вполне естественно. Каждая компания (и каждый руководитель) ищет свой собственный путь к вершинам успеха, что приводит к огромному разнообразию подходов. Нет универсальных рецептов — эффективность конкретного решения зависит и от людей и от ситуации.
На сегодняшний день в SoftServe действует гармоничная и сбалансированная команда профессионалов — специалистов очень высокого класса. Наши люди стремятся к дальнейшему развитию и постоянному самосовершенствованию. И заказчики довольны сотрудничеством. Устанавливаются хорошие доверительные отношения; теперь то, что мы делаем, удостаивается наивысших похвал клиентов! Все эти изменения вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне.
Как же мы этого добились? Обобщив накопленный опыт успехов и ошибок, мы готовы поделиться с менеджерами нашим подходом к созданию эффективной команды. Но не хотелось бы давать советы о том, что нужно делать (это — всегда путь творчества для каждой конкретной команды), поэтому решили пойти «от обратного» — рассказать о том, чего делать ни в коем случае нельзя!
Итак, руководитель не должен:
Ровнять всех «под одну гребенку». Очень важно осознать, что у людей разные способности и возможности, нельзя ожидать, что все они будут действовать одинаково, причем «идеально правильно». Таланты есть у всех, нужно помочь людям раскрыть их и найти применение в своей компании. Для этого следует понять другого человека — узнать, что им движет, что ему нравится, что вызывает раздражение, что мотивирует или вгоняет в депрессию, важно учитывать его стремления и желания. А значит, с людьми нужно постоянно разговаривать, устанавливать и поддерживать с ними «хорошие», доверительные отношения.
Довольно часто от своих «старших» товарищей нам приходится слышать: «Я не понимаю, как ты этого не понимаешь. Это же так просто и очевидно!» Но то, что очевидно для одного человека, может быть слишком сложно для другого.
Лгать и скрывать информацию. Людям необходимо понимать цели (краткосрочные и перспективные), стоящие перед компанией, отделом, командой. Для них важно знать — для чего они ходят на работу, помимо зарабатывания денег. Мало кому нравится изо дня в день просто забивать гвозди, но многие с удовольствием строят дома. Четкое понимание общей для всех конечной цели объединяет!
Критерии оценки сотрудников компании должны быть открытыми, так же как и принятие важных решений, в той или иной степени затрагивающих интересы людей. Тогда они остаются сопричастными к жизни коллектива, даже если не согласны с какими-то конкретными действиями руководства. Кроме того, вовлечение людей в открытое, конструктивное обсуждение принятых решений зачастую позволяет своевременно выявить ошибки и найти оптимальное решение.
Возможности для карьерного и профессионального роста и развития в компании (отдельном подразделении) в команде должны быть доступны всем, критерии отбора кандидатов на продвижение необходимо сформулировать ясно и четко. Даже если часть информации невозможно сделать «общим достоянием» по причинам коммерческого или этического характера, этого не надо утаивать. Всегда можно найти способ честно и открыто объяснить принятые решения (данные конфиденциальны или их разглашение противоречит корпоративным политикам), в большинстве случаев это воспринимается людьми нормально.
Лицемерить. Невозможно убедить кого-либо в правильности и достижимости цели, не веря в нее самому; вариант постановки задачи «потому что так в инструкции написано» — малоэффективен. Людям, знающим, чего они хотят, понимающим, как добиться своей цели, инструкции не нужны. Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и/или правильности которых сами сомневаетесь!
Вера иррациональна «по определению» — она не обязана быть логичной, но должна быть искренней. Даже «самый младший» сотрудник вашей компании должен быть уверен в том, что он самый лучший в мире младший сотрудник. И только ваша вера в него, ваша искренность и доверие смогут убедить в этом. Человек, который верит в себя, — сможет все!
Медлить и останавливаться на достигнутом. Мало что радует людей больше, чем результаты их собственного труда. Поэтому все начатые инициативы необходимо доводить до конца — упорно и последовательно. Это не означает, однако, что нужно слепо следовать однажды принятым решениям вопреки изменившимся обстоятельствам. Но все-таки главное — достичь поставленной цели. В противном случае люди могут потерять веру в свою способность добиваться чего-то значительного и важного.
Не стоит отчаиваться, если внедренное решение не даст ожидаемого эффекта немедленно. Главный результат — новые знания и опыт. Потерпев неудачу, мы узнаем о том, как добиться нужного результата намного больше, чем ничего не предприняв. «Дорогу осилит идущий!»
Важно четко определить цель и смело отправиться в трудный путь. Гораздо эффективнее внедрять в жизнь инициативы и идеи постепенно, оценивая промежуточные результаты. Это позволяет вовремя скорректировать действия, изменить направление движения.
И еще — достигнув поставленной цели, люди имеют право получить заслуженную награду, их усилия должны быть по достоинству оценены.
Ущемлять права и достоинство другого человека. Когда мы признаем непохожесть людей, понимание, что их потребности и интересы различны, приходит само собой. Руководителю нужно поддерживать стремление каждого человека к развитию, создавать для этого соответствующие условия (в пределах возможностей компании). Азартного участника КВН-овских выступлений или туриста нужно поощрять, гордиться им. Это важно: человек к чему-то стремится, имеет собственные цели. Если у него все хорошо в личной жизни, значит, будет хорошо и на работе.
Не менее значима для каждого человека возможность поделиться идеями, высказать свое мнение и отношение к событиям в коллективе, в компании, причем — в любой момент и по любому поводу. Более того, каждый человек имеет право получить откровенный и справедливый ответ.
Игнорировать негативные события. В любом коллективе время от времени возникают сложные, конфликтные, иногда даже критические ситуации. Под влиянием эмоций люди могут совершать некорректные и неэтичные поступки (нарушить взятые на себя обязательства, оскорбить коллегу). Такие события не должны замалчиваться. Это не значит, что нужно устраивать публичное обсуждение случившегося, тем более — участников конфликта. Гораздо важнее объяснить, какое поведение нежелательно (и почему), и какого именно поведения вы ожидаете от каждого члена команды.
Тем не менее, негативные проявления обязательно нужно критиковать. Но осуждать следует именно поступок, а не человека. Обсуждать неприемлемое поведение сотрудника можно только наедине, ни в коем случае не задевая при этом его личное достоинство. Главное тут — последовательность: люди должны знать, что все нежелательные явления будут замечены и получат справедливую оценку.
Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения. Некоторые люди могут не принимать ценности коллектива, даже отрицать их, конфликтовать по поводу различия во взглядах. К примеру, кто-то считает искренность и доверие проявлением слабости, манипулирует другими людьми для достижения личных целей, используя эти их качества. Такое поведение неприемлемо в коллективе! Взрослых, сформировавшихся людей трудно переделать, поэтому не имеет смысла удерживать в коллективе явно «не вписывающегося», неподходящего сотрудника — даже если это прекрасный специалист и замечательный человек.
В то же время не имеет смысла искать «крайних» в часто возникающих ситуациях, связанных с «обычными» рабочими ошибками. Ошибиться может любой человек, это нормально, поэтому при возникновении проблемы лучше сфокусироваться на ее решении, а анализом заняться позже. При этом рационально акцентировать внимание на вопросе «как избежать этого в будущем?», а не «кто виноват?».
«Отстраняться». Большинство людей не любят сухих цифр и скучных документов, такая информация забывается через несколько дней. Гораздо интереснее примеры из жизни, истории, метафоры — они близки и понятны каждому. Поэтому чтобы донести до людей важные идеи, рассказать о новых целях, нужно дополнять факты яркими запоминающимися примерами, образными сравнениями. Такие истории остаются в памяти, в дальнейшем руководителю часто достаточно просто упомянуть о такой истории — ее название становится своего рода «кодом» решения.
Однако мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда отдельные люди — чаще руководители или лидеры — приписывают себе успехи командной работы, но не принимают ответственность за неудачи. Правильнее считать, что и успехи и неудачи — это результат работы всей команды, всего коллектива: достигли желаемого результата, значит, все молодцы и заслуживают награды, и точно так же — все в ответе за неудачи, независимо от того, кто конкретно не справился.
Скучать. Нужно ставить перед собой (и перед командой) большие цели, которых интересно добиваться, не забывая, конечно, и о промежуточных результатах. Недавно в переписке с одним из наших клиентов мы рассказали ему о наших целях и о показателях, которых мы хотим добиться. Перед нами стоят довольно сложные задачи, их трудно выполнить, тем не менее, мы верим в успех. Клиент ответил нам интересной фразой: « Goals are not fun, if they are not challenging » — «Легкодостижимые цели не приносят удовольствия».
Диалектический закон о единстве и борьбе противоположностей редко применяется для анализа повседневных рабочих ситуаций. В то же время взаимоотношения работника и работодателя как раз и демонстрируют единство и борьбу противоположностей. Их интересы различны, но порознь существовать они не могут: нет компании без работников, и только в рамках организации люди становятся работниками.
Если человек воспринимает мир только в черно-белых тонах («мой выигрыш — обязательно чей-то проигрыш»), то он неизбежно сам провоцирует вокруг себя конфликты. Поэтому для руководителя важно понимать интересы каждого члена команды, уметь разрешать конфликты конструктивно, находя приемлемые для всех решения. Различие интересов неизбежно, но провоцировать и обострять противоречия нельзя; конфликты необходимо смягчать, объединяя людей стремлением достичь общей цели.
Выводы и комментарии
Обобщив свой опыт формирования успешной команды, мы можем сказать, что наши принципы эффективного управления людьми «работают». Они базируются на здравом смысле и доверии. Хотя кому-то они могут показаться достаточно банальными, но, как свидетельствует практика, обычно руководители им не следуют — возможно, именно в силу их тривиальности.
Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию. Руководителю остается только поощрять их в этом.
Наша компания живет в соответствии с этими основными принципами. Мы используем их для установления доверительных отношений с нашими заказчиками и клиентами, с успехом применяем в своей повседневной жизни. Несмотря на определенные трудности, мы знаем, чего хотим, и обязательно достигнем своих целей! Иначе это будем уже не мы…
Мы верим, что постоянные изменения нужны и полезны. Они направлены на улучшения и обеспечивают ту гибкость, которая необходима для долгосрочного успеха. Поэтому меня огорчит, если, перечитав эту статью через пять лет, я соглашусь со всем, что здесь написано. Значит — не узнал ничего нового и ничему не научился…
Заповеди руководителя
Руководитель не должен:
Клуб Продажников
Вход на сайт
Клубный магазин
Последние комментарии
Новые темы форума
Статьи по категориям
Новые записи в блогах
Новые вакансии
Ближайшие события
Ближайший вебинар
Следите за нами
Пользовательские теги
6 вещей, которые нужно прекратить делать, чтобы стать более продуктивным
adme.ru
Между занятостью и продуктивностью существует большая разница, и работать как можно усерднее — не всегда путь к успеху. Иногда, работая меньше, можно добиться лучших результатов. AdMe.ru приводит список из 6 доказанных наукой пунктов, которые стоит прекратить делать, если вы хотите получить от своих действий как можно больше пользы.
1. Перестаньте работать сверхурочно
Ваша продуктивность остается на высоком уровне именно при 40-часовой рабочей неделе — и не более. Еще в далеком 1926 г. Генри Форд, основатель Ford Motor Company, провел эксперимент, доказавший наибольшую эффективность такого графика.
Для повышения продуктивности также очень важно хорошо высыпаться, что подтверждают множество научных экспериментов. Так в статье для Alternet Сара Робинсон упомянула исследование, которое проводили военные США: выяснилось, что потеря одного часа сна каждую ночь на протяжении недели наносит урон, эквивалентный уровню алкоголя в крови в 0,10 промилле.
Итак, хотите повысить свою производительность — не усердствуйте с работой и высыпайтесь, вот вам первое правило.
2. Не говорите «да» слишком часто
Согласно принципу Парето, 20% усилий дают 80% результата, а остальные 20% результата составляют 80% усилий. Сфокусируйтесь на тех усилиях, которые приносят 80% результата и перестаньте говорить «да» тому, что не приносит эффекта. «Разница между успешными людьми и очень успешными людьми в том, что очень успешные люди отвечают „нет“ почти на все», — говорил Уоррен Баффет.
Сказать «нет» намного сложнее, но есть один интересный способ: в ходе исследования, опубликованного в Journal of Consumer Research в 2012 г. было выявлено, что сказать «я не могу это сделать» и «я не делаю этого» вовсе не одно и то же. Такое простое изменение фразы сглаживает внутренний конфликт и позволяет почувствовать себя увереннее. Так что в следующий раз, когда вам нужно будет заставить себя удержаться от согласия, попробуйте сказать: «Я не делаю этого» и результат не заставит себя ждать.
3. Перестаньте делать все самостоятельно и позвольте вам помочь
Помните, что всегда есть возможность попросить о помощи, когда она нужна. Невозможно все делать самостоятельно. Если кто-то может помочь вам и сделать лучше — смело доверяйте это дело, к тому же, у вас появится больше времени для того, чтобы сфокусироваться на других важных вещах.
Не хотите доверять кому-то ващу задачу, да и помочь вам толком никто не может? Клинический нейропсихолог Дэвид Ноуэлл уверяет, что при СДВГ (синдром дефицита внимания и гиперактивности) существует следующая методика лечения: человек начинает успевать больше и эффективнее, когда кто-либо еще находится с ним в одном помещении. Так что попробуйте попросить кого-то побыть с вами рядом в качестве поддержки — только не в качестве надзирателя.
4. Перестаньте быть перфекционистом
«Чем больше профессор стремится к перфекционизму, тем менее он продуктивен», — считает доктор Симон Шерри, профессор психологии в Университете Далхауси, который провел исследование взаимосвязи перфекционизма и продуктивности.
Вот несколько проблем, возникающих у людей, склонных к перфекционизму:
Помните, что идеальный момент — это прямо сейчас.
5. Хватит делать одно и то же: автоматизируйте рутину
Согласно исследованию Tethys Solutions, несколько команд из пяти человек, тративших 3%, 20%, 25%, 30% и 70% своего времени на повторяющееся задания, теряли соответственно 3%, 10%, 15%, 15% и 10% своей продуктивности уже через два месяца.
Люди часто забывают, что время — деньги. Если вы понимаете, что слишком много времени тратите на повторяющиеся задачи — придумайте решение, которое избавит вас от их выполнения или автоматизирует рутину. Если ничего придумать не удается, то можно нанять эксперта, который поможет вам в этом. Лучше потратить какие-то деньги, чем тратить свое время почем зря. Помните, что время — ваш самый ценный ресурс.
6. Прервитесь на минутку, чтобы ничего не делать
Очень важно иногда отвлечься от всех хлопот, прогуляться и побыть одному. В некоторых исследованиях подчеркивается, что определенная «доза» одиночества делает людей более восприимчивыми к сочувствию другим. При том что никто не станет спорить, что слишком длительная изоляция может пагубно сказаться на здоровье, в нашей жизни также должно присутствовать и определенное количество личного времени (например, подросткам оно необходимо для того, чтобы хорошо учиться и преуспеть в своих хобби).
Нам важно находить время на осознание и рефлексию. Часто мы находим решения, когда вовсе не занимаемся их поисками.