форма индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития сотрудника

Для хорошей работы руководителю необходимо сформировать постоянный штат, эффективность и компетенции которого способствуют успешности бизнеса. Для этого нужно проанализировать деятельность подчиненных, выделить перспективных работников и составить для них персональный план профессионального развития.

Главная уникальность составления такой программы — обоюдная выгода, как для компании, так и для специалиста, поскольку при его разработке учитываются все потребности обеих сторон.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника?

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника — это совокупность средств для повышения компетентности персонала, новых знаний; рекомендации для непрерывного профессионального роста с учетом нужд предприятия.

Это пошаговая программа, в которую включены обучающие курсы, семинары, дополнительное образование и изучение профессиональной литературы. В нем же предусмотрена и мотивация за выполнение (премия, диплом, повышение).

Программа индивидуального развития сотрудника может быть сформирована для любого работника в организации, включая руководителей высшего ранга.

Компания выбирает одну из моделей, в которой отображается, кто именно должен пройти повышение квалификации для улучшения продуктивности организации:

Цель составления ИПР

План необходим, чтобы упорядочить обучение, сделать его равномерным, а не хаотичным.

Выявить необходимые цели для создания ИПР можно с помощью методики SMART, отвечающей критериям:

Преимущества ИПР

Разработка планов профессионального развития помогут сформировать единую команду, заинтересованную в расширении предприятия и отстаиванию интересов руководителя.

Зачем ИПР для работодателя?

Зачем ИПР сотруднику?

Как подготовить ИПР?

Подготовка индивидуального плана развития требует глубокого анализа текущего состояния компании, стратегии продвижения и навыков штатных работников.

На первом этапе нужно определить текущее положение дел, перспективы и векторы деятельности. Обозначить закрыты ли все потребности на текущий момент и соответствует ли персонал выполняемым ролям. Это поможет выявить слабые стороны и выбрать правильную точку отсчета.

Подготовка целей — второй этап создания программы, на котором идет в ход методика SMART. Этот шаг необходим для создания полноценного личного проекта, а не хаотичного обучения.

Следующим этапом определите возможности и ресурсы предприятия, выделите статью бюджета на обучение и проанализируйте, какие навыки может получить сотрудник внутри коллектива, используя доступ к бизнес-литературе и опыт других членов команды.

Перед подробной разработкой индивидуального плана развития обсудите его с менеджерами. Узнайте их видение ситуации и получите обратную связь по интересующим кадрам. Составьте список тех, кто может помочь с обучением, обеспечить контроль и внедрение в практику.

ИПР должен быть гибким и корректироваться в течение времени, в зависимости от успешности ее прохождения.

Основное содержание плана

Структура программы индивидуальна и учитывает потребности сотрудника и организации. Однако можно выделить перечень из основных элементов:

В дополнительных комментариях часто указывают возможные сферы развития:

ИПР в формате карьерограммы учитывает:

Сроки и этапы разработки

Индивидуальный план развития сотрудника должен составляться с обозначением четких временных рамок. Аналитики советуют учитывать особенности каждого подчиненного, но придерживаться примерных сроков:

Составление ИПР происходит в несколько шагов:

Как составить индивидуальный план развития?

Важно: недостаточная подготовка и халатное отношение к разработке приводит к тому, что работодатель сталкивается с полной неработоспособностью плана и отказом следовать заданному вектору.

Чтобы этого избежать, учтите главные причины, по которым ИПР не будет работать:

Пример плана индивидуального развития сотрудника

ИПР — это документ, в котором собраны цели и действия, направленные на их достижение. Его можно оформить в виде таблицы с перечислением задач, сроков, методов и ожидаемых результатов, а также графы для оценки прогресса самим сотрудником и контролирующим лицом. Вы можете скачать пример ИПР в интернете, сделать самостоятельно или воспользоваться программным обеспечением, чтобы автоматизировать процесс, что актуально для большого предприятия.

Программа индивидуального развития — это мощный инструмент мотивации и улучшения результативности персонала, который позитивно влияет на настроения коллектива и перспективы бизнеса.

Обратите внимание, что ИПР для разных должностей может содержать одинаковые показатели, однако должен отличаться по глубине (чем выше должность, тем выше ответственность и уровень компетенции). Важно помнить, что не всегда управленцы обладают достаточными навыками, чтобы составлять действенные планы. В этом случае следует привлечь специалистов и коучей, чтобы добиться лучшего эффекта.

Источник

Цель и особенности составления индивидуального плана развития сотрудника

В профессиональных кадрах заинтересован любой работодатель. От специалистов зависит результат работы и качество продукта. Чтобы создать кадровый состав, следует определить перспективных сотрудников и сформировать для них персональный план развития. Особенности плана и как его разработать, расскажем в статье.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития (ИПР) — это стратегия повышения знаний специалиста, перечень рекомендаций, чтобы обеспечить непрерывное профессиональное развитие сотрудника с учетом его потребностей и нужд организации.

В плане развития предусмотрено ознакомление с профессиональной литературой, прохождение обучающих курсов и тренингов, посещение семинаров, получение дополнительного образования.

За прохождение каждого этапа развития устанавливается мотивация. В зависимости от потребностей специалиста она может быть материальной (бонусы, премии, увеличение заработной платы) и нематериальной (грамоты, повышение статуса и пр.).

План индивидуального развития содержит:

Цели должны быть четко сформулированы и понятны сотруднику. Мотивацией будет повышение зарплаты или статуса в организации, привлечение к новым интересным проектам.

Работодатель определяет срок выполнения на каждую задачу.

Все задачи и мероприятия группируются по степени важности для сотрудника и организации.

Как только работник достигает одной из поставленных целей, руководитель проверяет и оценивает результат.

Выполнение задач курируется руководителем. Он и помощник, и советчик, который направляет сотрудника.

Стратегия ИПР — это комплекс мероприятий, направленных на повышение квалификации. Она включает:

Сотрудник должен понимать важность профессионального развития, как для себя, так и для организации. Нельзя принуждать специалиста следовать плану развития, это демотивирует его и не даст положительного эффекта.

Когда сотрудник развивается без плана развития, то есть без участия руководителя, процесс хаотичен и его эффективность снижена. Руководство не сможет контролировать и отслеживать результат.

Цель составления ИПР

План развития сотрудника представляет собой инструмент саморазвития, который имеет следующие цели:

Определить цели ИПР помогает методика SMART:

Преимущества ИПР

Индивидуальный план развития должен удовлетворять потребности обеих сторон трудового соглашения. Это позволит сформировать рабочий коллектив, который будет отстаивать интересы работодателя, обеспечивать своевременность выполнения задач.

Для работодателя польза ИПР проявляется в следующем:

Польза для сотрудника:

Кто создает ИПР и для кого

План профессионального развития составляется руководителем при непосредственном участии подчиненного. Если управленец не справляется с задачей, полномочия по созданию индивидуального плана целесообразно переложить на профессионального тренера по личностному росту.

В зависимости от стратегии развития ИПР создается для:

Сроки

Время определяется работодателем для каждого сотрудника индивидуально. Эксперты рекомендуют следующие временные рамки:

Инструмент автоматизации контекстной рекламы

Скидка 25% на 3 месяца тарифа «Старт» + индивидуальный практикум по работе с инструментом

Пакет услуг «Быстрый старт email-рассылок» со скидкой 20%

Конструктор для создания чат-ботов, рассылок и автоворонок

Удвой продажи с помощью чат-ботов в мессенджерах. Бесплатно на 21 день.

Скидка 25% на первый месяц работ по SEO + аудит в подарок

Логистический партнер для бизнеса и частных лиц

Скидка 25% на перевозку и доставку от адреса

CRM для e-сommerce и ритейла

Получите до 3 месяцев профессионального тарифа в RetailCRM

Этапы разработки

Составление индивидуального плана – сложный процесс, который предусматривает:

Как составить индивидуальный план развития

Если план не выполняется, компания несет репутационные потери и лояльность персонала снижается. Избежать этого помогут рекомендации по составлению ИПР:

Основные пункты плана

Количество пунктов зависит от выбранной стратегии развития, потребностей организации и сотрудника. Обязательные элементы индивидуального плана развития:

Пример плана индивидуального развития сотрудника

Заключение

Для успешного ведения бизнеса необходимо выбрать грамотную стратегию развития персонала. Индивидуальный план развития позволит вырастить профессионала внутри компании, оформить долгосрочное сотрудничество. А сотруднику поможет реализовать профессиональную мечту.

Источник

Управление индивидуальным развитием участников команды

Профессиональное развитие — важнейший мотиватор в работе. Если вы тимлид и согласны с этим тезисом, то наверняка задумывались, как вы можете управлять этим процессом и помогать участникам вашей команды развиваться.

На TeamLead Conf Павел Филонов из Kaspersky поделился своей болью и подходом к её решению: personal development plan, он же индивидуальный план развития.

О проблемах

Я линейный менеджер средних размеров команды. В моём прямом подчинении 10 человек, которых можно условно разделить на три подкоманды с разной экспертизой: Data Science, Automotive Security Development, HRIS&Analytics. Каждая подкоманда обычно одновременно работает над несколькими проектами. Например, у нас может быть 10 активных проектов, которые все три команды прорабатывают вместе.

В этой ситуации я достаточно часто сталкиваюсь с одними и теми же проблемами, которые наверняка знакомы и вам.

Мотивация через развитие. Ко мне приходит сотрудник и рассказывает о своих проблемах и потребностях. Например, что он хочет развиваться, потому что на конференциях, в подкастах и статьях все твердят, что инженер должен развиваться. Проблема в том, что не всегда понятно, как это делать.

Иногда бывают чуть более конкретные запросы. Например, Маша говорит, что хочет повышения (в должности, в зарплате, в ответственности), и спрашивает, что ей для этого делать. Маша, на мой взгляд, делает абсолютно верную вещь — сообщает руководителю, что хочет повышения, и теперь, по её мнению, это ваша проблема. Мне кажется, она права: вам нужно вместе что-то сделать, например, наметить цели и сроки и договориться, что в случае достижения цели в эти сроки Маша может рассчитывать на повышение. По сути это контролируемый процесс и самостоятельный проект, в котором участвуют двое: руководитель и его подчиненный.

Управление изменениями. Оля любит читать всё подряд, ни одна статья на Хабре не проходит мимо нее. Она большая поклонница конференций и просматривает видео тех докладов, на которые не смогла попасть (прим. ред.: если вы тоже хотя бы изредка возвращаетесь к видео с конференций — смотрите, мы открыли все видео февральской TeamLead Conf). Она изучает много всего и хочет всё новое затащить в проект. Я называю это хаос развития.

С одной стороны, это хорошо — Оля читает, развивается, узнает что-то новое. Но для меня, как для руководителя, желательно, чтобы этот процесс был более контролируемым. Потому что я знаю, допустим, что JavaScript — отличный язык, но в embedded-разработке для микроволновок это не совсем то, что востребовано здесь и сейчас с точки зрения проекта.

С другой стороны, я иногда использую этот инструмент для своих целей. Достаточно часто я могу прогнозировать появление тех или иных проектов и хочу, чтобы когда работа над проектом начнётся, она начиналась не с «давайте посмотрим, что это такое, какой там технологический стек».

Я считаю, что стартовать можно быстрее, если угадать, какой проект может появиться и какой технологический стек ему подойдет. Одного или двух участников команды подготовить заранее: предложить им чему-то поучиться про запас, попробовать, поэкспериментировать. Когда начнется реальная работа, она пойдет быстрее.

Управляя изменениями в технологическом стеке, технологии иногда нужно добавлять, а иногда удалять. К сожалению, мы не можем быть экспертами сразу во всем, чтобы выучить что-то новое, обычно надо забыть что-то старое.

Повышение гибкости команды. Третий важный инструмент не про индивида. Мне, как руководителю, важно, чтобы в проектах и командах было как можно меньше людей-уникумов, которых трудно заменить. Чтобы, если человек заболеет, уйдет в отпуск или уволится совсем, не возникло больших проблем. С моей точки зрения управление индивидуальным развитием это в том числе митигация рисков. Можно пытаться размазывать компетенции, уменьшая вездесущий автобусный фактор.

Расскажу об инструменте, который помогает мне, если не решить все эти проблемы, то хотя бы контролировать или двигаться в сторону их решения.

Если мы понимаем проблему, то очевидный инженерный шаг — это декомпозировать ее, составить план решения и придерживаться его, желательно постоянно мониторя путём обратной связи. Вот какой у нас будет план, в том числе этой статьи.

Начнем с известного инструмента — матрицы компетенций (skill matrix). Многие знают и даже составляют такие матрицы. Но этого недостаточно, к ней нужно приложить некоторый процесс — ее нужно заполнять.

В данном случае речь пойдет об индивидуальной матрице компетенций, в которой каждый сотрудник может найти себя и понять, какими компетенциями обладает и какие хотел бы освоить. По сути это процедура оценки (assessment). Причем это двойной параллельный процесс: с одной стороны сотрудник оценивает себя, с другой стороны руководитель может оценить его. Сопоставить оценки и по сути ожидания, куда надо развиваться, может быть очень важной частью.

После этапа оценки идет центральная тема статьи — индивидуальный план развития (Personal Development Plan). В PDP уже должен быть призыв к действию. Документ с планом должен визуализировать сам план и по возможности отвечать на вопрос, что делать, чтобы достигнуть желаемой точки в развитии за установленный срок.

Последняя, но немаловажная деталь — это то, что недостаточно просто составить план и сказать: «Все, поехали!» Любому процессу нужна поддержка, контроль за исполнением и возможность внесения изменений по ходу (execution & control). Трудно угадать всё сразу на год вперед, что-то может изменяться динамически. Поэтому важно иметь инструменты постоянного контроля. Например, я включаю это в структуру one-to-one.

Последний переход на схеме — «execution & control» в «skill matrix» — тоже важен. Это не терминальный процесс. Прокручивать этот цикл нужно с той периодичностью, на которую рассчитан план развития сотрудника. В 2020 у нас началась вторая итерация работы с планами, и некоторые сотрудники уже ожидали этого и спрашивали: «Мы же будем составлять план развития на следующий год?».

ИПР решает не только мои задачи, но и проблемы самих сотрудников.

Пройдемся по всем пунктам плана подробнее.

Матрица компетенций

Трудно представить универсальную матрицу, которая подойдет всем, поэтому рассмотрим принципы на достаточно общих примерах.

Колонки — это области знаний. Кроме разработки программного обеспечения в наших проектах часто нужно машинное обучение и анализ данных, поэтому для них есть отдельные колонки. По строчкам обычно размечаются титулы, уровни, грейды.

И колонки, и их наполнение — индивидуальный вопрос для каждой компании или даже команды. Можно начать с готового примера и доработать под себя.

Когда вы составите матрицу компетенций, то можно переходить к следующему пункту плана. Но обратите внимание, иногда в матрице можно увидеть, что строки соответствуют не титулам, а конкретным участникам команды. Тогда это немного другой инструмент, который позволяет понять, каких навыков не хватает в вашей команде. Это тоже важно знать, но я буду говорить об использовании матрицы компетенции для фокусирования на конкретном индивиде, то есть насколько конкретный сотрудник владеет знаниями в доменных областях важных в наших проектах.

Оценка

Чтобы отметить уровень знаний или владения навыками можно использовать схему светофора, я предлагаю просто три цвета:

Я пользуюсь эмпирическим правилом, которое подсказал один мой коллега: если ты знаешь одну систему, то на самом деле ты не знаешь ни одной; если знаешь две — считай, что знаешь их все.

Что любопытно, это работает с очень многими вещами, например, операционными системами, языками программирования, базами данных и системами визуализации данных. Всё знать всё равно нельзя, но если взять два крайних случая, то начинаешь понимать некоторую генерализацию процесса. Так что можно предложить такой вариант: знаешь, если знаешь хотя бы несколько приемов отсюда.

Второй вариант: знаю, если есть артефакты, которые можно предъявить — код, презентация, выводы. Если есть конкретные артефакты, значит, скорее всего, человек это делал, причем неоднократно.

Итак, просим человека закрасить матрицу как детскую раскраску. Руководитель может сделать это же со своей точки зрения.

Все знают модель T-shaped — когда человек по чуть-чуть знает что-то из разных областей и хорошо разбирается в какой-то одной. В разных статьях можно встретить идею, что это идеал инженера и специалист будущего.

Оказалось, что есть более интересные варианты.

Кроме T-shaped, есть Pi-shaped — когда человек достаточно глубоко разбирается в нескольких областях. Но открытием для меня стал Comb-shaped — человек-расческа, который практически во всем эксперт, и такие люди есть.

Действительно, иногда нам важен человек, который будет очень глубоко знать одну область — специфика проекта такая. А иногда мы хотим супер-универсала (правда, боюсь, что платить ему надо неприлично много).

Индивидуальный план развития

Матрица компетенций — это как система координат в море персонального развития:

Оси связаны доменными областями (разработка ПО и машинное обучение в данном случае). Когда мы делаем оценку, то по сути фиксируем сразу две точки в этой системе координат:

Структура ИПР

Структуру ИПР удобно делить на два больших блока: цели и методы достижения.

Цели — это по сути пункты из матрицы компетенций. Рекомендую не планировать слишком много целей — не более 20. А достаточно абстрактные пункты, например, «изучить средства визуализации данных» или «разобраться с современными алгоритмами обработки естественных языков» лучше дробить на задачи поменьше.

Число целей, конечно, зависит от человека, потому что у людей разная обучаемость. Её даже можно измерить в рамках этого подхода — сколько целей человек освоил за год. В моей команде было, когда сотрудник успел продвинуться по всем пунктам плана, даже время осталось и пришлось добавлять. Мне больше нравится добавлять, чем ситуация, когда не по всем пунктам удалось продвинуться. Что-то добавлять в скоуп — более привычный процесс, чем убирать оттуда.

Методы достижения. Здесь есть три важных составляющих, которые можно грубо расписать по времени, которое потенциально нужно инвестировать.

70% целей.

Процесс обучения с помощью текущих задач и проектов — самый эффективный. Во-первых, это полезно, потому что заказчики довольны, работа идет. Во-вторых, это задачи из реальной жизни, то есть это реальная боль.

Но почти всегда текущий портфель проектов не позволяет покрыть все навыки, которые хотелось бы освоить. Тогда есть опасность, что вне зависимости от того, нужно это в проекте или нет, как только человек изучит новый инструмент, он попытается его затащить — надо же закрепить знания. На этот случай есть другие два варианта.

20% целей.

Это своего рода попытка структурировать то, что человек читает, смотрит, на какие доклады ходит, что слушает, чтобы предотвратить хаос. Я это называю «список чтения на лето». Честно говоря, мне он не очень нравился раньше, но если в нем книжки, курсы, лекции, которые интересны, то он начинает восприниматься гораздо лучше.

10% целей.

Pet-projects или исследовательские проекты. Они не всегда имеют заказчика, то есть за эти проекты не платят деньги, они пока не нужны бизнесу. Но если в самообучении просто прочитать книжку, что-то послушать или куда-то сходить, скорее всего, через 1-2 месяца материал полностью вымоется из головы. Самостоятельные проекты нужны, чтобы закрепить новое знание, которое сейчас в боевых проектах не нужно, но может понадобиться в будущем. На самостоятельные проекты выделяется меньше всего времени.

Пойдем вглубь каждого из пунктов методов достижения.

Пример ИПР

Хорошо, когда достижения подтверждаются артефактами. Например, чтобы обосновать, что сотрудник действительно приобрел навык построения современных CI, он может просто предъявить те конвейеры, которые он запустил, которые уже работают, не сильно сбоят и доставляют value.

Если хочется освоить такой абстрактный навык, как математическая статистика (это большая область и на самом деле изучаются какие-то отдельные её части), то тоже нужно предъявить, например, методы исследования или приёмы, примененные в конкретных задачах.

Процесс развития обычно идет маленькими шажочками. Человек делает свои таски по 1-2 дня и не ощущает, что что-то меняется. Поэтому важно, чтобы можно было раз в квартал собраться, открыть ИПР, выбрать пункт и посмотреть на артефакты прогресса. Это может быть мерилом в том числе для самого сотрудника, которое подсказывает: «Оказывается, я уже это умею, потому что я это делаю! Да, возможно, я еще не все знаю, но уже делал эти вещи».

Дальше в каждом из блоков ИПР уже может пойти конкретика, связанная с текущими или будущими проектами. Хоть мы и планируем двухнедельными спринтами, как руководитель проектов я представляю перспективы и на полгода-год и примерно знаю, какие конкретные задания могут появиться.

Обучение на рабочем месте

Или если человек хочет поднатореть в soft-skills, то можно предложить ему попробовать себя в роли ментора. Таким образом можно поставить задание длинною до года (пункт 10).

Для меня важно обозначить, когда примерно нужно заниматься той или иной задачей, причем достаточно сделать это грубо — в рамках квартала или полугода. Тогда на one-to-one можно возвращаться к этой схеме, но не идти по всем пунктам от начала и до конца, а концентрироваться как раз на задачах прошедшего периода.

Взгляд на текущий временной интервал часто помогает понять, какие задачи сейчас актуальны и что нужно, чтобы выполнить индивидуальный план. Постоянно следить за исполнением плана — задача и сотрудника, и руководителя.

Вы как руководитель можете существенно способствовать продвижению сотрудника по ИПР, если контролируете распределение задач. Тогда, раздавая задачи из бэклога, вы можете ориентироваться на ИПР.

Допустим, мы говорим о классическом спринте. Сначала нужно составить бэклог спринта из большого бэклога, а дальше либо предложить всем взять что кому нравится, либо самому выбирать, кто из команды будет решать ту или иную задачу. Это планирование можно проводить через призму индивидуального плана развития, особенно в проекции текущего квартала или другого короткого периода реализации целей.

Например, с одним сотрудником мы договорились, что в первом квартале он хочет научиться работать с docker-образами. Если возникает задача обновить сертификаты в docker-образе, то у меня есть подсказка для задачи маршрутизации, кого в эту задачу стоит отправить.

Здесь, конечно, есть подводный камень и возможный конфликт интересов. Если сотрудник учится с помощью задачи, то вполне вероятно, он в среднем будет делать ее дольше, чем опытный сотрудник. Это действительно проблема и нужен компромисс.

Если мы хотим, чтобы сотрудники обучались на рабочем месте, то распределение задач не будет оптимальным с точки зрения скорости их решения.

Появляется двухкритериальная задача: закрыть все таски до конца спринта и дать возможность людям научиться чему-то новому. С точки зрения выполнения задач, нет смысла давать задачу неопытному исполнителю. Но я смотрю на это и как ресурсный менеджер, и как руководитель, чья команда должна развиваться, чтобы в длинной перспективе делать работу быстрее.

Я не верю, что можно просто заставить кого-либо делать работу быстрее. Считаю, что это долгий процесс, когда человек начинает разгоняться. В этот этап нужно инвестировать, например, делая правильную маршрутизацию.

Самообразование

Например, если человек хочет глубоко освоить Python, то в базовые учебные материалы сходу можно включить 3-4 хорошие книжки. А если цель связана с применением этого языка в конкретной области, например, в веб-разработке или анализе данных, то можно подобрать еще 5-6 хороших материалов. Поэтому невзирая на то, что пунктов немного, они могут быть подкреплены хорошими списками.

В подборки материалов можно включить: онлайн-курсы, ссылки на электронные библиотеки, статьи, доклады на конференциях. Но моя попытка составить такие подборки самостоятельно провалилась, я не во всех областях эксперт. Лучше предложить составлять такие списки и вести их в системе обмена знаниями всем участникам команды и категоризировать их как раз по целям развития.

Добавляйте в тематические подборки материалов оценку Net Promoter Score (индекс рекомендации) — насколько этот ресурс понравился и можно ли рекомендовать его коллегам.

NPS в подборках поможет понять, какие материалы полезнее. Иначе это будет просто список из десятков пунктов только по одному языку программирования.

Самостоятельные проекты

В свое время мне пришло озарение, что если инженер мотивированный, скорее всего, у него такие pet-project уже есть. Может быть, он даже занимается ими на работе, просто вы об этом не знаете. Это хороший повод, чтобы они наконец вышли наружу. Поэтому мне очень нравится, когда эти пункты предлагают сами сотрудники. Тогда можно узнать, допустим, что ваш специалист по обработке естественных языков изучает Kotlin, чтобы писать мобильные игры. Если этот процесс и так уже идет, почему бы не взять его на вооружение, если это когда-нибудь потребуется.

С другой стороны, самостоятельные проекты спасают наш прод от внедрения технологий ради интереса. Потому что можно сделать очень короткую задачку, в течение года потратить одну-две недели и за это время проверить технологию в деле.

Самостоятельные проекты обычно не имеют внешнего заказчика, им может выступить руководитель и предложить такие варианты задач:

Обратная связь

Моя команда оставила обратную связь по этому инструменту. В нём есть и плюсы, и минусы.

Плюсы ИПР:

Выводы

Итак, вот основные рекомендации по работе с ИПР:

25 мая начинается двухнедельный фестиваль «Российские инетрнет-технологии» — всё, чтобы подстегнуть профессиональное развитие. Вот несколько мастер-классов, которые пригодятся тимлидам и тем, кто собирается ими стать:

Источник