форма обратной связи после тренинга
Как сформировать правильные вопросы для обратной связи по онлайн-курсу
Чтобы улучшить свои онлайн-курсы, вам нужна конструктивная обратная связь от учеников. Ваша работа как инструктора онлайн-курса – задать им правильные вопросы.
О чем спрашивать учеников, когда вам нужна обратная связь
Обратная связь может помочь вам улучшить несколько аспектов вашего онлайн-курса, будь то ваша платформа, контент или даже маркетинг.
Просить искреннюю обратную связь и давать ее для большинства может стать раздражающим фактором. Даже если вы опытный инструктор, это может вызывать у вас трудности. С другой стороны, нет ничего более ценного, чем получение конструктивной критики от людей, которые посещают ваши онлайн-курсы.
Самые большие враги хорошей обратной связи – это обобщения и тонкости. Во-первых, это склонность говорить неконкретные вещи, такие как «отличный курс» или «мне это не понравилось», не вдаваясь в подробности. Во-вторых, люди часто говорят то, что по их мнению вы хотите услышать.
Золотое правило состоит в том, что для получения эффективной обратной связи необходимо задавать правильные вопросы. Чтобы сэкономить время, вы можете создать опрос. Но эффективнее будет провести интервью. Побеседовать один на один по крайней мере с пятью учениками, которые закончили ваш курс.
Независимо от того, какой метод вы выберете, возьмите следующие вопросы в качестве примеров, чтобы адаптировать их к своей ситуации:
Эти вопросы помогут вам выяснить, каковы общие впечатления ученика с начала и до конца обучения. Хотя они кажутся более общими, думайте о них как о разминке. Например, попросите учеников назвать 3 прилагательных, которые приходят в голову, когда они думают о курсе.
Этот тип информации помогает инструкторам уточнить свое маркетинговое предложение и в результате привлечь новых учеников.
Самая большая область улучшения – это содержание вашего курса. Ваши ученики предлагают уникальное понимание, поэтому оно должно быть вашим основным фокусом, особенно если у вас мало времени или вы хотите провести более короткий опрос.
Просто убедитесь, что вы охватили все аспекты, связанные с курсом, такие как структура, логическая последовательность, дополнительные материалы и, конечно же, качество вашего основного контента.
Результаты обучения – это то, как мы измеряем успех курса. И хотя вы, вероятно, сможете оценить их с помощью онлайн-тестов или других видов оценивания, очень важно знать, что учащиеся думают о конечном результате.
Если цель онлайн-курса состоит в том, чтобы привести ученика из пункта А в пункт Б, вам нужно знать, достиг ли он этого, в какой степени, и оценить, как курс может быть улучшен, чтобы помочь другим в будущем.
4. Вопросы о взаимодействии учеников с курсом
Эти вопросы не являются важными, но они могут помочь вам лучше понять, как учащиеся взаимодействуют с вашим курсом и с другими учениками. Это может помочь вам улучшить их общее впечатление или оценить, насколько эффективными были ваши усилия, чтобы сделать его более полезным. Это также способ выяснить, есть ли какие-либо препятствия для обучения, такие как загруженный график или трудности с доступом к курсу на мобильном устройстве.
Если вы проводите интервью, то можете использовать все эти вопросы и многие другие. Если вы создаете опрос для вашего онлайн-курса, используйте 5-6 вопросов, которые вы считаете актуальными, в зависимости от того, что вам нужно улучшить больше всего.
Просто помните, что обратная связь – это подарок, но она также требует некоторой работы, и в конце концов ваша работа – задавать соответствующие вопросы, чтобы учащиеся могли помочь вам в ответ.
Обратная связь. Как сделать быстрый и эффективный тренинг для команды
Всем привет! В одной из предыдущих статей в нашем корпоративном блоге моя коллега Маша Фомина рассказывала про обратную связь, почему она важна и какие алгоритмы можно использовать для выдачи обратной связи. Сегодня хотелось бы поговорить о том, как можно перевести эти теоретические знания в практические навыки.
В одной из статей мы уже говорили о том, что для формирования навыков хорошо подходит формат тренинга. Ниже несколько практических советов на тему того, как можно спроектировать такой тренинг.
Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга.
Шаг 0. Формирование цели тренинга и критериев ее достижения.
Прежде чем проектировать любой тренинг необходимо четко ответить на ряд вопросов:
Какую проблему мы хотим решить, почему считаем, что она актуальна?
Какую цель мы хотим достичь?
Кто является нашей основной аудиторией?
Какие критерии достижения цели, и как мы проверим, что мы их выполнили?
Если мы считаем, что сотрудники испытывают недостаток обратной связи, потому что не знают как ее давать, и спроектируем тренинг для решения этой задачи, а на самом деле у команды проблема в отсутствии доверия друг к другу, то тренинг будет полезен, но не так эффективен.
Для команды, которая находится в разных часовых поясах и общается текстовыми сообщениями, наиболее оптимальные шаблоны обратной связи будут отличаться о тех, что подойдут участникам команды, сидящим в одной комнате.
Если команда дает друг другу обратную связь, но эта обратная связь неконструктивна, то упор в тренинге надо делать на критерии эффективной обратной связи, а не на снятие «блокеров» на выдачу обратной связи.
Если команда в принципе не дает друг другу обратную связь, то надо разобраться, что ей мешает, и делать в тренинге упор на изменение отношения к обратной связи и инструменты, которые могли наиболее комфортно и быстро внедрить обратную связь в регулярные коммуникации.
Что касается способов оценки эффективности тренинга после его проведения, то их может быть несколько и они могут отличаться для каждой конкретной ситуации и задач, которые вы хотите решить на тренинге. Один из самых простых вариантов – собрать обратную связь у участников после тренинга, а затем спустя какое-то время провести опрос, насколько полученные знания помогают им в жизни. Например, попросить ответить на вопросы:
Как часто вы получаете обратную связь от коллег?
Как часто вы даете обратную связь коллегам?
Насколько обратная связь понятна?
Что самое сложное для вас в обратной связи?
Шаг 1. Продумать, как сформировать запрос на обучение у участников.
Взрослые люди эффективнее усваивают информацию тогда, когда они понимают, зачем она им нужна, и как они будут ее использовать. Поэтому в начале тренинга необходимо помочь слушателям понять, почему важна та информация, которую вы планируете донести, и как она поможет им в жизни. Иными словами, необходимо сформировать у слушателей запрос на обучение.
В случае тренинга по обратной связи можно предложить несколько вариантов формирования такого запроса:
Рассмотреть с командой реальную ситуацию из их жизни, когда отсутствие обратной связи приводило к негативным последствиям (в идеале, если эта ситуация была недавно и свежа в памяти). Далее обсудить вместе эти последствия и то, как команда к ним относится. При этом важно, чтоб команда признала, что последствия действительно негативны.
Продемонстрировать команде некую абстрактную ситуацию, когда отсутствие обратной связи приводит к негативным результатам. Например, как работает команда, где каждый недоволен качеством работы коллег, но скрывает это, т.к. боится обидеть коллег и не знает, как им об этом сказать. Обсудить, что команда думает об этом, что ей не нравится в этой ситуации, какое поведение команда считает правильным и т.п.
Если команда понимает важность обратной связи, но у нее проблема с тем, чтоб ее давать, то можно просто попросить их назвать максимальное количество причин, по которым люди бояться давать друг другу обратную связь, и назвать последствия, к которым это приводит. Кстати, можно объединить этот вариант с любым другим. Например, сначала рассматриваем некую ситуацию, где отсутствие обратной связи плохо влияет на эффективность, обсуждаем, почему так происходит. А потом предлагаем слушателям сформировать набор причин, которые удерживают людей от того, чтоб давать друг другу обратную связь.
Если участников тренинга больше 4х, то имеет смысл разбить их на группы с равным составом участников – это поможет сформировать среду, где каждый участник сможет активно участвовать в обсуждении и сформировать для себя запрос на обучение. После этого каждая группа формирует для себя ответ и делится им с остальными участниками тренинга.
Шаг 2. Продумать, какую теорию мы хотим рассказать.
Самый простой для проектирования тренинга шаг – в зависимости от того, какую задачу мы хотим решить для нашей целевой аудитории, рассказываем о критериях эффективной обратной связи и тех шаблонах, которые могут быть полезны команде в их работе.
Этот рассказ можно делать в формате мини-лекции, но важно помнить, что идеальная длительность мини-лекции – 15-20 минут, после этого у слушателей снижается эффективность восприятия информации. Если лекционная часть больше по времени, то нужно разбивать ее на части, каждая из которых завершается упражнением на формирование навыка и его осознанием (см. ниже).
В принципе, в интернете можно найти много различных алгоритмов (шаблонов) обратной связи, и часть из них уже рассмотрели в недавней статье. Возможно, не все из них стоит разбирать в ходе тренинга, чтоб не было «перегруза». В зависимости от того, какие задачи мы хотим решить, можно выбрать один-два алгоритма, и отработать их. А может оказаться так, что на основании этих типовых алгоритмов вы придумаете свой, и отрабатывать будете уже его:)
Также отмечу, что в тренинге необходимо описать критерии эффективной обратной связи и типовые ошибки, которые обычно совершают, когда дают обратную связь. Для закрепления этих знаний также можно запланировать одно или несколько упражнений (см. ниже).
Шаг 3. Продумать, какие упражнения мы хотим дать, чтоб закрепить теорию и сформировать навыки.
В зависимости от целей и задач тренинга формируем упражнения, которые хотим дать команде для формирования навыка. При этом формирование навыка можно сделать как в один этап, так и в несколько. Количество этапов может зависеть от сложности формируемого навыка и готовности слушателей.
В случае одного этапа мы сразу даем итоговые упражнения на отработку одного или нескольких алгоритмов, которые мы рассмотрели на тренинге Примеры упражнений:
«Дайте обратную связь тренеру по сегодняшнему тренингу с помощью шаблона SLC»:)
Предложить группе дать обратную связь друг другу по итогам каких-то недавних событий, которые группа одинаково воспринимает.
Смоделировать ситуацию, и попросить дать обратную связь по этой ситуации.
Описать некий сценарий поведения сотрудника или руководителя в какой-то ситуации, описать то, какую обратную связь мы хотели бы дать, и предложить участникам сформулировать обратную связь с помощью тех алгоритмов, которые мы отрабатывали
Если тренинг насыщен информацией, то есть смысл продумать отдельное упражнение для закрепления каждого информационного блока. Предположим, у нас тренинг имеет следующую структуру:
Рассказываем о критериях эффективной обратной связи.
Рассказываем о типовых ошибках при выдаче обратной связи.
Рассказываем о видах обратной связи и типовых алгоритмах выдачи обратной связи.
В этом случае можем запланировать следующие упражнения:
После рассказа про критерии эффективной обратной связи и типовые ошибки показываем участникам несколько примеров неэффективной обратной связи и предлагаем им переформулировать их так, чтоб они стали эффективными.
После рассказа про алгоритмы выдачи обратной связи описываем несколько ситуаций и просим участников дать обратную связь с использованием каждого алгоритма, который мы рассмотрели.
В финале, чтоб закрепить весь материал можем либо предложить участникам самим задать ситуацию, в которой они хотели бы дать кому-то обратную связь, либо сами задаем такую ситуацию. При этом участники могут использовать те алгоритмы, какие им кажутся более подходящими. Часть участников дает обратную связь, часть выступает наблюдателями, после чего дает свою обратную связь с использованием изученного материала:)
В зависимости от количества участников эту часть можно делать как всем вместе, так и в малых группах, где сначала группа выполняет упражнение внутри себя, а потом все вместе обсуждают результаты. В ходе обсуждения результатов совместно помечаем то, что было сделано хорошо, и то, что можно изменить и улучшить. Все рекомендации даем в соответствие с критериями эффективной обратной связи:)
Если на тренинге рассматривается несколько шаблонов обратной связи, то необходимо разработать упражнения для формирования навыков использования каждого из шаблонов (если вы хотите, чтоб команда одинаково владела всеми этими шаблонами, а не приводите часть из них просто для информации).
Шаг 4. Продумать, как мы дадим участникам осмыслить полученный опыт.
После того, как команда отработает необходимый навык, необходимо дать ей возможность обсудить, как она могла бы использовать его в жизни, как это может повлиять на ее рабочий процесс и т.д. и т.п. В принципе, это завершающая часть тренинга, и вопросы для формирования осознанности более или менее типовые, но о них тоже стоит подумать в процессе подготовки тренинга. Такими вопросами могут быть:
Что полезного вы выносите с сегодняшнего тренинга, и как хотите применить это в работе?
Как то, что вы сегодня изучили, повлияет на вашу работу? Что изменится?
Что для вас было самым ценным в сегодняшнем тренинге? Почему?
Этап 2. Проведение тренинга.
После того, как мы выполнили подготовку, можно проводить тренинг. Ниже тезисно опишу стадии проведения тренинга, это может быть:
3. Зафиксированные правила поведения.
4. Формирование запроса на обучение
5. Теория по проблематике обратной связи
6. Практические упражнения
7. Завершение (осознание)
Этап 3. Оценка результатов.
Как уже говорили, после проведения тренинга необходимо оценить его эффективность тем способом, который мы выбрали. Но даже если вы решили, что в вашем случае нет смысла проводить такую оценку, все равно стоит в конце тренинга провести опрос участников на тему того, что было для них самым важным и интересным, что они выносят с собой, а также что можно было бы изменить в самом тренинге.
Вот и все. Надеюсь, эти советы будут вам полезны.
Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами
Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.
Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь.
Инструменты для встреч 1-на-1
Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)
Посмотрим на структуру:
А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать?
«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»
Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.
В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.
Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.
Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься.
Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову)
Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.
«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».
Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.
Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.
Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)
Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов.
Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства:
«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».
Приводим факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.
Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.
Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.
А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится.
Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.
Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)
У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.
Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать.
«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».
Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.
Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.
Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.
В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.
Как давать обратную связь в команде
Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно.
Feed Forward — фокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды.
Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.
«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».
Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.
Ретроспективные техники
4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)
Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.
Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:
Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.
Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.
Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.
И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.
В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных. Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.
Модель SLC — делаем выводы из успехов
Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.
Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.
Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.
Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник
Оцениваем человека, а не его действия
Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.
Сравниваем людей
Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег.
Не даем конкретику
Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».
Включаем догадки
Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.
Не умеем слушать
Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его.
Несвоевременно даем обратную связь
Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.
Послесловие
Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.
Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.