форма разделения и кооперации управленческой деятельности в рамках которой происходит процесс
Форма разделения и кооперации управленческой деятельности в рамках которой происходит процесс
оЕПВИПДЙНПУФШ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ ЧПЪОЙЛБЕФ ЙЪ ЛППРЕТБГЙЙ Й ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ Ч ФЕИ УМХЮБСИ, ЛПЗДБ ТБВПФБ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС НОПЗЙНЙ МЙГБНЙ.
дМС ВПМШЫЙОУФЧБ ХРТБЧМСАЭЙИ-РТБЛФЙЛПЧ ПТЗБОЙЪБГЙС ЛБЛ РПОСФЙЕ ПЪОБЮБЕФ УПЪОБФЕМШОП ЖПТНБМЙЪПЧБООХА УФТХЛФХТХ ТПМЕК ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК. рПЬФПНХ ПОЙ УЮЙФБАФ, ЮФП ПОЙ ЪБОЙНБАФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ТБВПФПК, ЛПЗДБ ЧОЕДТСАФ РПДПВОХА УФТХЛФХТХ. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОБРТСНХА УЧСЪБО У ФБЛЙНЙ БУРЕЛФБНЙ ХРТБЧМЕОЙС, ЛБЛ РТПГЕУУ, УЙУФЕНБ, УФТХЛФХТБ, ФЕИОПМПЗЙС, ТЕУХТУЩ.
лППТДЙОБГЙС ЛБЛ ЖХОЛГЙС НЕОЕДЦНЕОФБ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК ЧЙД ДЕСФЕМШОПУФЙ РП УПЗМБУПЧБОЙА Й ХРПТСДПЮЕОЙА ХУЙМЙК ПВЯЕДЙОЕООЩИ ПВЭЕК ГЕМША Й УПЧНЕУФОПК ДЕСФЕМШОПУФША МАДЕК Ч РТПЙЪЧПДУФЧЕООП-ИПЪСКУФЧЕООЩИ ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ХЮБУФОЙЛПЧ ЧЩРПМОЕОЙС ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП ЪБДБОЙС. лППТДЙОБГЙС ПВЕУРЕЮЙЧБЕФ ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЕ ТБЪМЙЮОЩИ ЮБУФЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ЙОФЕТЕУБИ ЧЩРПМОЕОЙС УФПСЭЙИ РЕТЕД ОЕК ЪБДБЮ. лППТДЙОБГЙС ЛПОЛТЕФОП ПРТЕДЕМСЕФ, ЛФП, ЮФП Й ЛПЗДБ ДЕМБЕФ, У ЛЕН Й ЛБЛ ЧЪБЙНПДЕКУФЧХЕФ, Ч ЛБЛПН РПТСДЛЕ РЕТЕДБЕФ УПВУФЧЕООЩЕ ТЕЪХМШФБФЩ ФТХДБ ДТХЗЙН ХЮБУФОЙЛБН ДЕСФЕМШОПУФЙ Й РПМШЪХЕФУС ЙИ ТЕЪХМШФБФБНЙ.
ч ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ ОБ ДПМЗПЧТЕНЕООПЕ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙЕ, ЛППТДЙОБГЙС ТБУУНБФТЙЧБЕФУС ЛБЛ ДПРПМОЕОЙЕ Й ТБУЫЙТЕОЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
ч РТПГЕУУЕ ТЕБМЙЪБГЙЙ ДБООПК ЖХОЛГЙЙ ТХЛПЧПДЙФЕМСНЙ ЧЩУЫЙИ ХТПЧОЕК ЮБУФП ПУХЭЕУФЧМСЕФУС Ч ПУОПЧОПН МЙЫШ ЛППТДЙОБГЙС ЧОЕЫОЙИ УЧСЪЕК Ч ТБНЛБИ ПФТБУМЕЧПЗП, ТЕЗЙПОБМШОПН НХОЙГЙРБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
ч ДТХЗЙИ УМХЮБСИ, ОБРТЙНЕТ РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ РТПЗТБННОП- ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ УЙУФЕН ФЙРБ ФЧПТЮЕУЛЙИ ЗТХРР, ЛППТДЙОБГЙС УФБОПЧЙФУС ПУОПЧОПК ПТЗБОЙЪХАЭЕК ЖХОЛГЙЕК, ЙВП Ч ДБООЩИ УЙУФЕНБИ ФТЕВХЕФУС ОЕ ЦЕУФЛБС ЖПТНБМЙЪБГЙС, Б МЙЫШ УПЗМБУПЧБООПУФШ ФЧПТЮЕУЛЙИ ХУЙМЙК, ГЕМЕОБРТБЧМЕООПУФШ ОБ ЙДЕЙ, Й НПФЙЧЙТПЧБООПУФШ.
лППТДЙОБГЙС РПУТЕДУФЧПН ЙОЖПТНБГЙПООЩИ УЙУФЕН РТЕДРПМБЗБЕФ ПВНЕО ЙОЖПТНБГЙЕК ЧОХФТЙ РПДТБЪДЕМЕОЙК Й НЕЦДХ ОЙНЙ У РПНПЭША ЛПНРШАФЕТОПК УЕФЙ. фБЛБС ЙОЖПТНБГЙПООБС УЙУФЕНБ РПЪЧПМСЕФ ПУФБЧМСФШ Й ТБУРТПУФТБОСФШ ЬМЕЛФТПООЩН УРПУПВПН ПФЮЕФЩ, РБНСФОЩЕ ЪБРЙУЛЙ, ВАММЕФЕОЙ Й ДТХЗЙЕ ДПЛХНЕОФЩ.
уПЧНЕУФОБС ТБВПФБ ПФДЕМШОЩИ УПФТХДОЙЛПЧ, ПУПЪОБАЭЙИ ОЕПВИПДЙНПУФШ ПВЯЕДЙОЕОЙС ХУЙМЙК, ВХДЕФ ОБЙВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОБ ФПМШЛП РТЙ ЮЕФЛПН РПОЙНБОЙЙ ЛБЦДЩН ЙЪ ОЙИ УЧПЕК ТПМЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧОЩИ ХУЙМЙСИ Й ФПЗП, ЛБЛ ЙИ ТПМЙ ЧЪБЙНПУЧСЪБОЩ. ьФП РПМПЦЕОЙЕ Ч ТБЧОПК УФЕРЕОЙ ЧЕТОП Й ДМС ЛПННЕТЮЕУЛПЗП РТЕДРТЙСФЙС, Й ДМС РТБЧЙФЕМШУФЧЕООПЗП ХЮТЕЦДЕОЙС. уПЪДБОЙЕ Й РПДДЕТЦБОЙЕ УЙУФЕНЩ ТПМЕК ПУХЭЕУФЧМСЕФУС У РПНПЭША ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЖХОЛГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС.
тБГЙПОБМШОП ПУХЭЕУФЧМСЕНБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЛМАЮБФШ:
рТЙОГЙР ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ УРПУПВУФЧПЧБФШ УПФТХДОЙЮЕУФЧХ ЙОДЙЧЙДПЧ Ч ДПУФЙЦЕОЙЙ ГЕМЕК ДБООПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС.
рТЙНЕОЕОЙЕ РТЙОГЙРБ ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ РТЕДРПМБЗБЕФ, ТБЪХНЕЕФУС, ОБМЙЮЙЕ СУОП УЖПТНХМЙТПЧБООЩИ ГЕМЕК РТЕДРТЙСФЙС. лБЛЙНЙ ВЩ ОЙ ВЩМЙ ПУОПЧОЩЕ ЙМЙ РТПЙЪЧПДОЩЕ ГЕМЙ, УФТХЛФХТБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФШ ДПМЦОЩ ПГЕОЙЧБФШУС РП УФЕРЕОЙ ДПУФЙЦЕОЙС ЬФЙИ ГЕМЕК.
рТЙОГЙР ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ ПВЕУРЕЮЙЧБФШ ЧЩУПЛХА ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ, Ф.Е. ДПУФЙЦЕОЙЕ ГЕМЕК РТЙ НЙОЙНБМШОЩИ ОЕЦЕМБФЕМШОЩИ РПУМЕДУФЧЙСИ ЙМЙ ЙЪДЕТЦЛБИ (РТЙЮЕН ФЕТНЙО «ЙЪДЕТЦЛЙ» РПОЙНБЕФУС ЫЙТЕ, ЮЕН ПВЩЮОЩЕ РПДДБАЭЙЕУС ЙЪНЕТЕОЙА ЪБФТБФЩ Ч ТХВМСИ, ЮЕМПЧЕЛП-ЮБУБИ Й Ф.Р.).
тБЪМЙЮБАФУС ДЧБ ЧЙДБ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ.
йОДЙЧЙДХБМШОБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЧЩРПМОЕОЙС ЪБДБЮ ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЦБЭЙНЙ ЙМЙ ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. рПДМЕЦБЭЙЕ ЧЩРПМОЕОЙА ЪБДБЮЙ СЧМСАФУС ЮБУФША ТБВПЮЕЗП РТПГЕУУБ ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
зТХРРПЧБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ ЗТХРРЩ ЛБЛ ЕДЙОПЗП ГЕМПЗП. ьЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ТБВПФЩ ЧУЕЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС Ч ГЕМПН ПРТЕДЕМСЕФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФША, ЛПФПТБС СЧМСЕФУС ПВЭЙН ТЕЪХМШФБФПН ДЕСФЕМШОПУФЙ ЧУЕИ ТБВПФОЙЛПЧ Й ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС УЙОЕТЗЕФЙЮЕУЛЙН ЬЖЖЕЛФПН. жБЛФЙЮЕУЛЙ ПУОПЧПК УХЭЕУФЧПЧБОЙС Й ПТЗБОЙЪБГЙЙ СЧМСЕФУС ЙИ УЧПКУФЧП ЧЩРПМОСФШ ВПМШЫЙК ПВЯЕН ТБВПФ, ЮЕН ЬФП ЧПЪНПЦОП ЪБ УЮЕФ ТБЪТПЪОЕООЩИ ЙОДЙЧЙДХБМШОЩИ ХУЙМЙК.
2.4.2 рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ
рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ДПМЦЕО ВЩФШ РПУМЕДПЧБФЕМШОЩН Й МПЗЙЮОЩН. чЩДЕМСАФУС УМЕДХАЭЙЕ ОЕПВИПДЙНЩЕ ЬФБРЩ ПУХЭЕУФЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
ч РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙУИПДЙФ ТБЪВЙЧЛБ ОБ УМХЦЕВОЩЕ РПДТБЪДЕМЕОЙС. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОЕРТЕТЩЧЕО, Й ЧПРТПУЩ, УЧСЪБООЩЕ ЛБЛ У ПФДЕМШОЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ, ФБЛ Й У ЙИ ЗТХРРЙТПЧЛПК, ТЕЫБАФУС ОБ ЧУЕИ ХТПЧОСИ ХРТБЧМЕОЙС ПДОПЧТЕНЕООП.
ьФПФ МПЗЙЮЕУЛЙК РТПГЕУУ ПФОАДШ ОЕ ПЪОБЮБЕФ, ЮФП УРЕГЙБМЙЪБГЙС ДЕМБЕФ ТБВПФХ ОЕЙОФЕТЕУОПК, ХФПНЙФЕМШОПК Й ОЕПРТБЧДБООП ПЗТБОЙЮЕООПК. ч УБНПН РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙК ОЕФ ОЙЮЕЗП, ЮФП РТЙЧПДЙМП ВЩ Л ЬФПНХ. ч МАВПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЧЙДЩ ТБВПФ НПЗХФ ВЩФШ ПРТЕДЕМЕОЩ ФБЛЙН ПВТБЪПН, ЮФП РПМОПУФША ПЗТБОЙЮБФ УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК ТБВПФОЙЛПЧ ЙМЙ, ОБРТПФЙЧ, ДПРХУФСФ НБЛУЙНБМШОП ЧПЪНПЦОХА УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК
2.4.3 рПОСФЙЕ Й РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПГЕУУБ ХРТБЧМЕОЙС
фЕТНЙО «пТЗБОЙЪБГЙС» Ч НЕОЕДЦНЕОФЕ ЙУРПМШЪХЕФУС Ч 2-И УНЩУМБИ:
тБЪМЙЮБАФ 3 РТЙЮЙОЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ:
пУОПЧОЩЕ УФБДЙЙ ЦЙЪОЕООПЗП ГЙЛМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
пТЗБОЙЪБГЙС Ч УЙУФЕНЕ НПЦЕФ ПРТЕДЕМСФШУС ЛБЛ:
рТБЧЙМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ (РТЙОГЙРЩ):
2.4.4 пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
рПОСФЙЕ «УФТХЛФХТБ» МБФЙОУЛПЗП РТПЙУИПЦДЕОЙС Й ПВПЪОБЮБЕФ ТБУРПМПЦЕОЙЕ Й УЧСЪШ УПУФБЧОЩИ ЮБУФЕК ЮЕЗП-МЙВП, УФТПЕОЙЕ.
пТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ Ч УЙУФЕНЕ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕЕФ УЛЕМЕФППВТБЪХАЭЕЕ ЪОБЮЕОЙЕ, ЬФП ПУФПЧ, ИТЕВЕФ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пОБ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, УФЕРЕОШ ФЕИОЙЛП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛПК ЪТЕМПУФЙ, ЖПТНЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ Й ДТХЗЙЕ ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ РТЙЪОБЛЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЯЕЛФБ Й УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, ЕЗП ЖЙМПУПЖЙА Й УФТБФЕЗЙА. ч ПРТЕДЕМЕООПК НЕТЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ ОЕ ФПМШЛП ПФТБЦБЕФ, ОП Й УБНБ ПФЮБУФЙ ЪБДБЕФ УФЙМШ Й УФЕТЕПФЙРЩ ХРТБЧМЕОЙС Й ЛХМШФХТХ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
мАВБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЩВТБФШ УЧПА ПТЗБОЙЪБГЙПООХА УФТХЛФХТХ, УППФЧЕФУФЧХАЭХА ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ. чЩВПТ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ЪБЧЙУЙФ ПФ ВПМШЫПЗП ЮЙУМБ ЖБЛФПТПЧ, Ч ФПН ЮЙУМЕ ФБЛЙИ ЛБЛ:
жБЛФПТЩ, ПРТЕДЕМСАЭЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ:
Б) ЙОЖПТНБГЙПООП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
В) УФТХЛФХТОЩЕ ЖБЛФПТЩ:
Ч) РПЧЕДЕОЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
рПТСДПЛ РТПЕЛФЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦЕО ВЩФШ УМЕДХАЭЙН.
2.4.5 фЙРЩ, ЧЙДЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й РТЙОГЙРЩ ЙИ РПУФТПЕОЙС
пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ Й ПУОПЧБООЩЕ ОБ ОЙИ УЙУФЕНЩ ПТЗБОПЧ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦОЩ УППФЧЕФУФЧПЧБФШ ОЕ ФПМШЛП РТПЙЪЧПДЙФЕМШОЩН УЙМБН, ОП Й УРЕГЙЖЙЛЕ Й ФЕОДЕОГЙСН УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС Ч ГЕМПН. ч УЧСЪЙ У ЬФЙН ЧЩДЕМСАФ ДЧБ ФЙРБ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ: ЬЛУФЕОУЙЧОЩК (ЛПНБОДОП-БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩК) Й ЙОФЕОУЙЧОЩК (ТЩОПЮОЩК).
ьЛУФЕОУЙЧОЩК ФЙР ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, СЧМСЕФУС ДПЧПМШОП ТБУРТПУФТБОЕООЩН, Й ОЕФ ПУОПЧБОЙК УЮЙФБФШ, ЮФП ПО УБН РП УЕВЕ ОЕЙЪВЕЦОП ТЕЗТЕУУЙЧЕО, ИПФС Й ОЕУЕФ ОБ УЕВЕ РЕЮБФШ ТЕЗТЕУУБ. ч ОЕН РТЙУХФУФЧХАФ ЮЕТФЩ, ЛПФПТЩЕ НПЦОП ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБФШ ПДОПЧТЕНЕООП Й ЛБЛ ХУФПКЮЙЧПУФШ ДЕКУФЧХАЭЕК УЙУФЕНЩ, РПЪЧПМСАЭХА ХДЕТЦБФШ ДЕКУФЧХАЭЙЕ УФТХЛФХТЩ ЧМБУФЙ Й ХРТБЧМЕОЙС ПФ ТБЪЧБМБ, ДБЦЕ ЕУМЙ ПОБ ОЕ ПФЧЕЮБЕФ ЧЩЪПЧБН ЧТЕНЕОЙ.
пУПВЕООПУФЙ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС ЙОФЕОУЙЧОПЗП, ТЩОПЮОПЗП ФЙРБ ЪБЛМАЮБЕФУС Ч УМЕДХАЭЕН.
ч ХУМПЧЙСИ ТЩОЛБ ЪОБЮЙФЕМШОП РПЧЩЫБЕФУС ЛПММЕЛФЙЧОБС ПФЧЕФУФЧЕООПУФШ ЪБ ХУРЕИ ДЕМБ, Б Ч ЬФПК УЧСЪЙ ТБУФЕФ ТПМШ УПГЙБМШОЩИ ЖБЛФПТПЧ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС, ЮФП, Ч УЧПА ПЮЕТЕДШ, ФТЕВХЕФ УВБМБОУЙТПЧБООПУФЙ ЧУЕИ ЬМЕНЕОФПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ Ч ПФОПЫЕОЙСИ ЛБЛ У ЧОХФТЕООЕК, ФБЛ Й У ЧОЕЫОЕК УТЕДПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
чУЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС НЕЦДХ УПВПК ЖПТНБМЙЪБГЙЕК (Ф.Е. УФЕРЕОША ЙУРПМШЪПЧБОЙС ЪБТБОЕЕ ХУФБОПЧМЕООЩИ РТБЧЙМ Й РТПГЕДХТ), УМПЦОПУФША (Ф.Е. УФЕРЕОША ТБЪДЕМЕОЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ ОБ ТБЪМЙЮОЩЕ ЖХОЛГЙЙ), УППФОПЫЕОЙЕН ГЕОФТБМЙЪБГЙЙ Й ДЕГЕОФТБМЙЪБГЙЙ (Ф.Е. ХТПЧОСНЙ, ОБ ЛПФПТЩИ РТЙОЙНБАФУС ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙЕ ТЕЫЕОЙС).
вПМЕЕ ЛПОЛТЕФОП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ФПЗП, ЛБЛПК ЧБТЙБОФ ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ, РПМОПНПЮЙК, ПФЧЕФУФЧЕООПУФЙ Й ЛПОФТПМС РТЙ ЬФПН ЙУРПМШЪХЕФУС.
пДОЙН ЙЪ ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ РПУФТПЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ СЧМСЕФУС РТЙОГЙР ЧЩДЕМЕООПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ. уХФШ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ УПУФПЙФ Ч ОБДЕМЕОЙЙ ЛБЦДПЗП УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС ФПЮОП ПЮЕТЮЕООЩНЙ ЖХОЛГЙСНЙ, ЛПФПТЩЕ ЪБЛТЕРМСАФУС ЪБ ОЙН Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У рПМПЦЕОЙЕН П ОЕН. рТЙ ЬФПН ДМС ТЕБМЙЪБГЙЙ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ ОЕПВИПДЙНП ХЛБЪБООЩК ПТЗБО ОБДЕМЙФШ УППФЧЕФУФЧХАЭЙНЙ ПВЯЕНБНЙ ТЕУХТУПЧ Й ДТХЗЙНЙ ЙУФПЮОЙЛБНЙ ХРТБЧМЕОЮЕУЛПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
мЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ РПУФТПЕОБ ФПМШЛП ЙЪ ЧЪБЙНПРПДЮЙОЕООЩИ ПТЗБОПЧ Ч ЧЙДЕ ЙЕТБТИЙЮЕУЛПК МЕУФОЙГЩ. лБЦДЩК ТБВПФОЙЛ РПДЮЙОЕО Й РПДПФЮЕФЕО ФПМШЛП ПДОПНХ ТХЛПЧПДЙФЕМА Й УЧСЪБО У ЧЩЫЕУФПСЭЕК УЙУФЕНПК ФПМШЛП ЮЕТЕЪ ОЕЗП. тБЪДЕМЕОЙЕ УЙУФЕНЩ ХРТБЧМЕОЙС ОБ УПУФБЧОЩЕ ЮБУФЙ РТПЙУИПДЙФ РП РТПЙЪЧПДУФЧЕООПНХ РТЙЪОБЛХ У ХЮЕФПН УФЕРЕОЙ ЛПОГЕОФТБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ, ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙИ ПУПВЕООПУФЕК, ЫЙТПФЩ ОПНЕОЛМБФХТЩ РТПДХЛГЙЙ Й Ф.Д.
еУМЙ МЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ УПЮЕФБЕФ ЙЕТБТИЙЮЕУЛЙК РТЙОГЙР У ТБУЫЙТЕОЙЕН ЮЙУМБ ЪЧЕОШЕЧ «УОЙЪХ ЧЧЕТИ», ФП ПОБ ОБЪЩЧБЕФУС РЙТБНЙДБМШОПК. рЙТБНЙДБМШОБС УФТХЛФХТБ РТЙЪОБЕФ ФПМШЛП ЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Й СЧМСЕФУС ФТБДЙГЙПООПК ВАТПЛТБФЙЮЕУЛПК УФТХЛФХТПК. пОБ ОБЙВПМЕЕ ХУФПКЮЙЧБ Й УФБФЙЮОБ.
лМБУУЙЮЕУЛБС, ЖХОЛГЙПОБМШОБС ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 19. лБЛ ЧЙДОП, ЬФП УФТХЛФХТБ У ЦЕУФЛЙН ТБЪДЕМЕОЙЕН ЖХОЛГЙК, ПВСЪБООПУФЕК. пОБ ИПТПЫБ ДМС ЛТХРОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙК Й ХЮТЕЦДЕОЙК У ВПМШЫЙН РПФЕОГЙБМПН РЕТУПОБМБ, ОЕЙЪНЕООЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ. жХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ РТПУФБ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ, ОП ЙОЕТФОБ Й ОЕ ЗЙВЛБ, ОЕ ПТЙЕОФЙТПЧБОБ ОБ ОПЧПЧЧЕДЕОЙС, РПУЛПМШЛХ ЛБЦДЩК УРЕГЙБМЙУФ ЮХЧУФЧХЕФ УЕВС ЪДЕУШ Ч ТБНЛБИ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТБЛФЙЮЕУЛЙ ОЕЪБНЕОЙНЩН.
мЙОЕКОП-ЖХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС.
мЙОЕКОП-ЫФБВОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 20).
рТПЕЛФОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 21).
рТПЕЛФОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЕК ОБГЕМЕОБ ОБ ТЕЫЕОЙЕ ЛПОЛТЕФОЩИ ЪБДБЮ. уНЩУМ ЕЕ УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФПВЩ УПВТБФШ Ч ПДОХ ЛПНБОДХ УБНЩИ ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩИ УРЕГЙБМЙУФПЧ ДМС ПУХЭЕУФЧМЕОЙС УМПЦОПЗП РТПЕЛФБ Ч ХУФБОПЧМЕООЩЕ УТПЛЙ У ЪБДБООЩН ХТПЧОЕН ЛБЮЕУФЧБ Й ЪБФТБФ.
дЙЧЙЪЙПОБМШОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 22).
нБФТЙЮОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 23).
вТЙЗБДОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
вТЙЗБДОЩЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ПУОПЧБОЩ ОБ ЗТХРРПЧПК ЖПТНЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ФТХДБ. вТЙЗБДЩ ЖПТНЙТХАФУС ОБ ПУОПЧЕ УМЕДХАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ:
вТЙЗБДХ ЧПЪЗМБЧМСЕФ ПУЧПВПЦДЕООЩК ТХЛПЧПДЙФЕМШ, ИБТБЛФЕТ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛПФПТПЗП ПРТЕДЕМСЕФУС ЛПОГЕРГЙЕК ЗТХРРПЧПК ЖПТНЩ, ЧЪБЙНПРПНПЭШ, ПТЙЕОФБГЙС ОБ ЪБРТПУЩ РПФТЕВЙФЕМЕК, БЛФЙЧОПЕ УПФТХДОЙЮЕУФЧП Ч ТЕЫЕОЙЙ РТПВМЕН.
рБТФЙУБРФЙЧОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
уФТХЛФХТБ РБТФЙУБРФЙЧОПЗП ХРТБЧМЕОЙС НПЦЕФ ВЩФШ ТЕБМЙЪПЧБОБ РП УМЕДХАЭЙН ОБРТБЧМЕОЙСН:
2.4.6 нОПЗППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ЖПТН ХРТБЧМЕОЙС
нОПЦЕУФЧП ФЙРПЧ Й ПУПВЕООП ЧЙДПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ПВХУМПЧМЕОП ВПМШЫЙН ТБЪОППВТБЪЙЕН ЛТЙФЕТЙЕЧ ЙИ ЛМБУУЙЖЙЛБГЙЙ. уТЕДЙ ОЙИ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ ПВЭЙЕ, ПУПВЕООЩЕ Й ЮБУФОЩЕ. л ПВЭЙН ПФОПУСФУС ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ ЛТЙФЕТЙЙ: ФЙРЩ ЧПУРТПЙЪЧПДУФЧБ, ЖПТНЩ ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й НБУЫФБВЩ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС. л ПУПВЕООЩН УФТХЛФХТБН: ЖПТНЩ УПВУФЧЕООПУФЙ, РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС, ФЙРЩ УЧСЪЕК. л ЮБУФОЩН: ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС (ЖЙТНЩ, БУУПГЙБГЙЙ, ЛПОГЕТОЩ, БЛГЙПОЕТОЩЕ Й ДТХЗЙЕ ПВЭЕУФЧБ Й Ф.Д.)
тБЪОППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ЖПТН ЙИ ПВТБЪПЧБОЙС Ч ХУМПЧЙСИ ТБЪЧЙЧБАЭЕЗПУС ТЩОЛБ РТПДПМЦБЕФ ТБУЫЙТСФШУС. рТЕЦДЕ ЧУЕЗП, ЬФП ЛБУБЕФУС РТЕДРТЙСФЙК. оБЙВПМЕЕ ТБУРТПУФТБОЕООЩНЙ ЙЪ ОЙИ СЧМСАФУС:
уМЕДХЕФ ПФНЕФЙФШ, ЮФП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕАФ ЛБЛ ЗПТЙЪПОФБМШОХА, ФБЛ Й ЧЕТФЙЛБМШОХА ЙОФЕЗТБГЙА. чЕТФЙЛБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩЕ УФТХЛФХТЩ ПФПЦДЕУФЧМСАФ ПФТБУМЕЧПЕ ХРТБЧМЕОЙЕ, Б ЗПТЙЪПОФБМШОБС ЙОФЕЗТБГЙС ПФТБЦБЕФ РПФТЕВОПУФЙ ФЕТТЙФПТЙБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
у ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ТЕЗЙПОБМШОПЗП ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й БДЕЛЧБФОЩИ ЗПТЙЪПОФБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩИ УФТХЛФХТ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ УМЕДХАЭЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ.
рП НЕТЕ ХЛТЕРМЕОЙС ТЩОПЮОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ПФОПЫЕОЙК РТПЙУИПДЙФ ЖПТНЙТПЧБОЙЕ ОПЧЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, ЛПФПТЩЕ РТЕДУФБЧМСАФ УПВПК УЙУФЕНХ РТЙОГЙРЙБМШОП ОПЧЩИ ЬМЕНЕОФПЧ, ДЕКУФЧЕООПУФШ ЛПФПТЩИ ПВХУМПЧМЕОБ ПВЯЕЛФЙЧОЩНЙ ЖБЛФПТБНЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЭЕУФЧБ. чМЙСОЙЕ РПУМЕДОЙИ РТЕДПРТЕДЕМЙМП УПЪДБОЙЕ ЕДЙОПЗП НЙТПЧПЗП НЕИБОЙЪНБ ИПЪСКУФЧПЧБОЙС, ВЕЪ ХЮЕФБ ЛПФПТЩИ тПУУЙС ОЕ НПЦЕФ ТБУУЮЙФЩЧБФШ ОБ УПГЙБМШОЩК, ЬЛПОПНЙЮЕУЛЙК, ОБХЮОП-ФЕИОЙЮЕУЛЙК Й РПМЙФЙЮЕУЛЙК РТПЗТЕУУ.
Раздел 4. Экономический механизм управления предприятием
Цель, задачи: Хозяйственная деятельность, представляя процесс взаимодействия определенной совокупности ресурсов, с необходимостью требует организации управления. Организационные отношения, складывающиеся между элементами структуры предприятия, определяют его организационную структуру. В данной теме рассматривается круг вопросов, раскрывающий понятие механизма управления, принципов его построения, сущность организационной структуры управления, основные типы ее и основные тенденции в развитии управления на современном этапе.
Оглавление
1.1. Задачи, механизм и принципы построения организационной структуры управления предприятием
Современное предприятие представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов (факторов), образующих его структуру. Эти элементы обладают динамичностью и характеризуются особенностями их использования в хозяйственной деятельности. Для экономически обоснованного управления этой совокупностью элементов требуется определенный механизм управления. Он решает следующие задачи:
Механизм управления предприятием представляет собой систему административных органов и управленческих структур, при помощи которых решаются основные задачи и достигаются цели предприятия, происходит процесс установления внутренних связей между элементами, образующими структуру предприятия.
Основными принципами управления хозяйственной деятельностью являются:
Механизм управления состоит из следующих компонентов:
Функционирование механизма управления предприятием обеспечивается администрацией: директор, его заместители и помощники, начальники цехов, отделов и служб, специалисты конкретных направлений деятельности. Организация управления администрацией также основываются на ряде принципов. Это – функциональная пригодность, обеспечивающая гарантию надежного управления на всех уровнях; оперативность в выработке управленческих решений; минимизации уровней управления; минимизации затрат на выполнение управленческих функций.
1.2. Типы организационных структур управления предприятием
Все внутриорганизационные процессы на предприятии протекают в рамках организационных структур. Организационная структура фиксирует задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным элементом. Управленческая деятельность предприятием не является исключением. Организационный механизм управления есть системы управленческих действий, приемов, процедур, направленных на реализацию функций предприятия.
Организационная структура отражает:
Различают следующие организационные структуры управления предприятием: традиционную (линейные, линейно-функциональные), дивизиональную, матричную и комбинированную.
Линейная структура образуется из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Руководитель в данном случае является линейным и в его ведении находятся все функции управления. Это обусловливает исключение противоречивых заданий, полноту ответственности за результаты работы и единоначалие. К недостаткам относится необходимость широкого кругозора руководителя для эффективного управления и высокая нагрузка на руководителя.
Функциональная структура управления основывается на общественном разделении труда и предполагает создание подразделений для выполнения определенных управленческих функций. Управленческое воздействие разделяется на линейное и функциональное. Достоинством этой структуры управления является более компетентное управление, но может возникнуть нарушение в единстве распорядительности и ответственности за работу.
Линейно-функциональная структура представляет такой тип структуры управления, в которой управленческие воздействия разделяются на линейные, которые обязательны для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.
Дивизиональная структура управления (продуктовая) основана на делении предприятия на определенные блоки, каждый из которых обособленно производит и обслуживает потребности конечных потребителей в определенном виде продукта. Эта структура управления характерна для крупных предприятий, имеющих несколько видов производств. Руководители таких производств осуществляют управление и в линейном и и в функциональном аспекте. Но в связи с возникновением параллельных служб в каждом из производств увеличиваются расходы по содержанию управленческого аппарата.
Матричная структура управления основана на сочетании вертикальных линейных и функциональных связях управления с горизонтальными. Характеризуется такая структура управления гибкостью, быстро приспособления к изменениям внешней среды. На предприятии, наряду с постоянными функциональными отделами, образуются временные проектные группы для решения конкретных задач.
1.3. Основные направления развития внутрифирменного управления
В настоящее время успеха в коммерческой деятельности добиваются те предприятия, которые смогли:
Главными тенденциями развития управления предприятием выступают:
Выводы
Механизм управления предприятием представляет собой систему административных органов и управленческих структур, при помощи которых решаются основные задачи и достигаются цели предприятия, происходит процесс установления внутренних связей между элементами, образующими структуру предприятия.
Основными принципами управления хозяйственной деятельностью являются: научность и обоснованность методов управления; демократический принцип распределения функций управления; планомерность, пропорциональность и динамизм; непрерывность и надежность; целевая совместимость и сосредоточение усилий; эффективность управления; сочетания личных, коллективных и государственных интересов.
Организация управления администрацией также основываются на ряде принципов. Это – функциональная пригодность, обеспечивающая гарантию надежного управления на всех уровнях; оперативность в выработке управленческих решений; минимизации уровней управления; минимизации затрат на выполнение управленческих функций.
Организационный механизм управления есть системы управленческих действий, приемов, процедур, направленных на реализацию функций предприятия. Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.
Организационная структура отражает: цели и задачи предприятия; функциональное разделение труда и объем полномочий работников; учет состояния социально-культурной среды предприятия. Различают следующие организационные структуры управления предприятием: традиционную (линейные, линейно-функциональные), дивизиональную, матричную и комбинированную.
Главные тенденции развития управления предприятием:
Структура управления
Структура управления организацией —это
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи— это связи соподчинения: необходимость в них возникает при наличии иерархической (многоуровневой) системы управления.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями — лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Существуют два направления специализации элементов организационной структуры управления:
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (осуществляется движение информации и принятие управленческих решений), участники которого имеют четко определенные задачи, выполняют предписанные им функции управления, а следовательно, наделяются ответственностью и соответствующими правами. Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, сооруженным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Таким образом, структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их достижению. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента— его целями, функциями, процессом, механизмом действия, людьми и их полномочиями, — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют немалое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации их видов, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
На структуру управления организацией влияют следующие факторы:
Структуры управления имеют давнюю историю. Первые из них появились в армии еще до нашей эры.
Будучи упорядоченной системой взаимодействия руководителей с рядовым персоналом, структура управления строится на определенных принципах и законах, изучение которых началось еще в первой четверти XX в. Их называют принципами управления. В настоящий момент к ним относятся принцип диапазона контроля, скалярный принцип, принцип исключения, принцип единоначалия, принцип отчетности, принцип делегирования и др. (табл. 1). Некоторые из этих принципов были рассмотрены нами в первой главе, поэтому здесь мы остановимся на них кратко.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое с точки зрения менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования и построения организационной структуры, разработке которых посвящено немало работ отечественных и зарубежных специалистов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:
Звезды твои, если твоя голова, руки и сердце созданы для звезд.
Рэй Брэдбери
Работайте и ищите, не надеясь на моменты, и вы непременно найдете.
Якоб Штейнер
Система менеджмента на предприятии как социально-управляемая система
Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в отделы, отделения, службы. Иными словами, менеджмент – это прежде всего управление социальными коллективами людей, а потому его необходимо рассматривать как социально-управляемую систему (рис. 5.1).
Система – некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.
Менеджмент функционирует в рамках отдельного предприятия, которое является сложной социально-экономической системой, складывающейся из управляющей подсистемы (аппарат управления – субъект менеджмента) и управляемой подсистемы (коллектив предприятия – объект менеджмента).
Системы бывают закрытыми и открытыми (табл. 5.1).
Закрытая система характерна для предприятий-монополистов при стабильной внешней среде и ясной ситуации на рынке. Менеджер должен предвидеть и корректировать повседневные задачи, принятые обязательства. Менеджмент организации в закрытой системе должен быть ориентирован на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура факторов производства и всего производственного процесса. Модель позволяет установить технико-экономические связи и зависимости между различными факторами производства, что составляет ее сильную сторону. В модели недостаточно учитывается роль человеческого фактора в эффективной работе организации. 
Рис. 5.1. Системный подход в менеджменте
Сравнительный анализ открытой и закрытой систем 
Открытая система характерна для постоянно меняющейся внешней среды, динамично развитом рынке. Менеджер свою работу должен строить в зависимости от быстро меняющихся задач и событий, которые невозможно предвидеть. От менеджера требуются творчество, новаторство. Главная идея открытой системы заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий.
Системе менеджмента на предприятии присущи следующие признаки открытой системы: взаимодействие с окружающей средой, синергизм, динамическое равновесие, равенство конечных результатов.
Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации (табл. 5.2).
Предприятие зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, подбирать методы и способы регулирования на внешние воздействия. Предприятие вынуждено приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность (табл. 5.3).
Любое предприятие должно определить свою миссию, выражающую философию и смысл существования хозяйствующего субъекта, главную цель его деятельности. «Предоставление людям дешевого транспорта», – такова миссия компании «Форд».
Цель – конечное состояние, желаемый результат которого стремится добиться любое предприятие. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез (табл. 5.4).
Анализ внутренней среды по направлениям 
Основные характеристики внешней среды 
Задачи – цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которые должны быть выполнены в оговоренные сроки.
Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией (табл. 5.5).
Примеры формирования целей 
Характеристика процесса менеджмента по целям 
Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования
Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.
Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)
Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 5.2). 
Рис. 5.2. Уровни управления
Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).
Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.
Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Типы организационных структур, их характеристика
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).
Линейная оргструктура 
Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Линейно-функциональная оргструктура 
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).
Дивизиональная оргструктура 
Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления 
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3). 
Рис. 5.3. Гибкая оргструктура
Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.
Тенденции в системе организации и управления производством в современных условиях
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней задач.
В условиях не кризисной экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие оргструктуры людьми.
Новые формы интеграции предприятий 
В кризисной экономике изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Обязательно ставятся и достигаются цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. На практике это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия. Оценка деятельности оргструктуры производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии.
В табл. 5.12 представлены тенденции в области совершенствования организационных структур в современных условиях.
Тенденции совершенствования организационных структур 
На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.
Дифференциация задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.
Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и других.
Ситуации для обсуждения
1. Какая связь между организационной структурой и кристаллической решеткой металла?
2. Имеется ли связь между сокращением управленческого аппарата предприятия и совершенствованием организационной структуры?
3. Сможет ли эффективно руководить менеджер, если непосредственно ему подчинено 25 – 30 человек?
4. Какое влияние оказывает норма управляемости на эффективность действий менеджеров?