формальные и неформальные отношения в коллективе
Формальные и неформальные отношения в коллективе
Формальные группы создаются по инициативе сверху, для выполнения определённых задач. Хотя могут создаваться и другим путём, когда несколько людей объединяются и создают совместное предприятие.
Отличительными признаками формальной группы являются: чётко определённый состав и структура, т.ч. и организационные нормы; общие для группы задачи деятельности, жесткое распределение ролей, установление ответственности, прав и обязанностей. Формальные группы обеспечивают единство действий всех составляющих частей. В основе выделения формальных групп лежит разделение труда.
Неформальные группы всегда создаются стихийно снизу, как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия. Поведение членов неформальной группы – это своеобразная реакция на формальные структуры организации. Неформальные группы возникают на основе целей, прямо не совпадающих с целями организации, как результат общности интересов, симпатий и антипатий, обмена знаниями, информацией.
Неформальные группы не имеют чёткой устойчивой структуры и могут быть открыты для новых членов. Разграничение статусов и ролей не является жёстким и заранее запланированным. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру.
Неформальные группы делятся на заинтересованные (или группы интересов) и дружеские. Первые формируются для реализации определённого общего интереса ( предъявление требований к руководству). Обычно такие группы прекращают своё существование, когда удовлетворяются их интересы. Однако наиболее сплочённые из них нередко видоизменяют цель своего объединения, характер деятельности.
Дружеские группы образуются на основе личных симпатий, взаиморасположения. Членство в таких группах изменяется в зависимости от установления или разрыва дружеских связей.
Неформальные группы выполняют ряд функций:
1) реализация общих материальных и социальных интересов (получение дополнительных доходов, строительство гаражей и т.д.);
2) защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышения норма выработки, сокращение работников;
3) получение и передача необходимой или интересной информации;
4) облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;
5) сохранение и культивирование общих культурных, социальных традиций;
6) удовлетворение потребности к групповой принадлежности, в признании, уважении;
7) создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта;
8) адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников, принятия их в коллектив.
Неформальные группы могут выполнять как конструктивные так и деструктивные функции. При определённых условиях они могут вступать в конфликт с целями организации, отвлекать внимание и энергию работников, порождать острые конфликты и снижать эффективность работы в целом. Однако при умелом руководстве неформ. группы помогают гуманизировать труд, приспособить организацию труда к потребностям руководства. В следствии этого повышаются удовлетворённость трудом и эффективность деятельности.
Разнообразии функций должно учитывать в практическом управлении. Руководитель должен уметь определять назначение неформ. группы и вырабатывать адекватные действия, направленные на устранение или изменение характера дисфункциональных объединений.
Группа.Групповая сплочённость наиболее полно отражается понятием коллектив. Обычно под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающее сплочённость. Трудовой коллектив характеризует производственную систему в единстве ее формальной и неформальной структур.
— коллективом лучше решаются крупные и междисциплинарные задачи;
— коллектив действенный регулятор поведения сотрудников;
— в коллективе вырабатывается больше идей и ослабляет действие стрессовых ситуаций;
— коллектив интегрирует новых сотрудников и стабилизирует структуру организации.
Панибратство против формальности, или когда наступает время для формализации служебных отношений?
Наличие социального взаимодействия, то есть отношений в коллективе — один из важнейших элементов сохранения психического здоровья человека. Ну не могут люди, помимо редких исключений, жить без социума. Вспомните хотя бы героя Даниэля Дефо прославленного Робинзона Крузо, который сразу же приободрился, встретив Пятницу. Такая тяга к общению заметна и в условиях офисных джунглей. Не зря вопрос «Как коллектив?» задается одним из первых тому, кто только устроился на работу, причем подразумевается вовсе не профессиональный уровень новых коллег, а их личностные качества и характеристики. Когда же отношения между коллегами должны иметь чисто формальный характер, и может ли навредить работе неформальный стиль ведения бизнеса? Об этом и пойдет речь далее.
Два вида служебных взаимоотношений
Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.
Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.
В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.
Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.
Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.
Преимущества неформальных отношений
Примечательно, что на старте любого бизнеса формальность только мешает делу, закрывая путь энтузиазму и потоку инициатив. Да и вначале никто не задумывается над тем, как нужно строить компанию, весь работа делается с энтузиазмом, а сплоченность команды гораздо выше всяких процедур и правил. В процессе своего роста компания обязана меняться, особенно после столкновения с такой болезнью как хаос неформальности. С этим заболеванием в один момент встречается любой бизнес. Чтобы работа в компании была результативной, эксперты рекомендуют дозировать объемы «неформальности» в корпоративных отношениях.
Итак, положительные стороны панибратства:
На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании. На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер. Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса. На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.
Диагноз – кризис неформальности
Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:
— неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.
— нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.
— снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.
— повышение уровня конфликтности. Так как сотрудники не успевают справляться с накапливающимися объемами работы, штат компании растет и расширяется. В компанию приходят более профессиональные специалисты, нежели работающие с самого основания компании. Постепенно положение дел приобретает состояние «холодной войны» между «старичками» и новыми сотрудниками. Психологический климат ухудшается, и работать перестают все.
Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем. Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов. В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.
Где предел формальности?
90% руководителей уверено, что с формализацией лучше не переусердствовать. Ведь помимо всего прочего излишне строгим компаниям значительно сложнее подстроиться под изменчивые условия современного рынка. Разве не выглядит смешно руководитель, который на второй день существования своей компании огораживается отдельным кабинетом, секретарем и жестким графиком приемных часов.
Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.
Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:
Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.
Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.
Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.
Работа отбирает у человека 20% его жизненного времени, поэтому не удивительно, что многие из нас при ее поиске ориентируются не только на карьерный и профессиональный рост, уровень зарплаты и соцпакет, но также и на коллектив и атмосферу в нем. Кстати, многие международные компании делают акцент на неформальность отношений внутри организации и подбирают к себе в команду таких игроков, которые бы полностью отвечали уровню корпоративной «неформальности».
Так, в Zappos корпоративный стиль работы характеризируют как «забавный и немного странный», поэтому и сотрудников подбирают соответствующих. Чтобы понять, насколько кандидат «их», всегда просят оценить уровень своей странности по шкале от одного до десяти. Если кандидат называет цифру 1, скорее всего, он слишком скучный для атмосферы компании, если же 10 – тогда чересчур странный.
В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.
Формальные и неформальные отношения между коллегами
1. Формальные и неформальные отношения между коллегами в организации
1.1 Характеристики неформальных отношений в организации
1.2 Управление неформальной организацией
2. Лидерство как социальное явление. Этика лидерства
2.1 Формальное и неформальное лидерство
2.2 Особенности лидера в неформальной группе. Этика лидера
1. Формальные и неформальные отношения между коллегами в организации
1.1 Характеристики неформальных отношений в организации
Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, имеют характеристики, как сходные с формальными организациями, так и отличные от них. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.
Социальный контроль со стороны неформальной организации может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: «Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования».
Люди также используют неформальные отношения для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа новых работников, и т.д. могут привести к распаду неформальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и пасть конкурирующим неформальным группам.
1.2 Управление неформальной организацией
Необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс.
2. Лидерство как социальное явление. Этика лидерства
Лидерство определяется как один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы берет на себя функции осуществления координации и направления действий всей группы, которая, в свою очередь, принимает на себя обязанность подчиняться указаниям и требованиям данного индивида или части членов группы.
В системе совместной деятельности лидерство возникает как объективная потребность определенной группы, преломившаяся в сознании участников и принявшая форму ожиданий и требований, обращенных к лидеру.
Лидерство как социальное явление носит всеобщий характер. Можно смело утверждать: там, где возникает то или иное человеческое сообщество, там появляются и лидеры. С этим явлением каждый человек сталкивается уже с детства. Юношеские стихийные группы всегда возглавляются лидерами, это присуще школьным и студенческим группам. Досуговые объединения взрослых также выделяют своих лидеров, в семье обязательно имеется лидер. Без лидерства немыслимы трудовые коллективы. С развитием частной собственности на средства производства, появлением социальных классов и государства лидерство становится активным компонентом политических процессов.
По мере развития социальной жизни эволюционировал и феномен лидерства, усложнялись его формы и иерархия. На ранних этапах общественного развития преобладающей являлась личностная форма лидерства, когда функции руководителя группы выполняет одно лицо. В дальнейшем стали возникать различные формы коллективного лидерства, когда руководящую функцию в группе выполняет какой-либо коллективный орган или ведущее положение в системе общественных отношений занимает социальная группа, класс, партия, государство (среди системы государств).
2.1 Формальное и неформальное лидерство
В связи с наличием формального и неформального лидерства представляется необходимым выяснить различия в содержании понятий «лидер» и «руководитель». На уровне обыденного сознания эти понятия употребляются как синонимы. Однако на уровне научного анализа принято различать роли руководителя и лидера.
В западной науке среди имеющихся способов обоснования возникновения лидерства центральное место принадлежит различным его психологическим интерпретациям. Основополагающим при этом у всех авторов является тезис о том, что в основе общественной жизни лежит человеческая психика. Считается, что она первична, определяюща по отношению к явлениям социальной жизни, а человек, по природе своей индивидуалист и собственник, одержим волей к власти.
Последователи Фрейда делят общество на психически нормальных людей, не способных к творчеству, и на лидеров, являющихся, по их мнению, невротиками. Они объясняют, что ориентированными на лидерство людьми движет чувство вины и они ищут облегчения посредством таких механизмов, как обличение других. В детстве многие лидеры пережили крушение определенных надежд и компенсируют комплекс неполноценности тем, что ведут ожесточенную борьбу за власть, за самоутверждение. Сторонники данных концепций лидерства свои положения подкрепляют тем, что ряд политических деятелей, по свидетельствам историков и биографов, были невротиками (Наполеон, Линкольн, Робеспьер, Рузвельт, Пуанкаре, Гитлер, Сталин).
2.2 Особенности лидера в неформальной группе. Этика лидера
Исследования, выполненные в русле когнитивного направления, рассматривают лидеров и их последователей в качестве активных наблюдателей, оценивающих и интерпретирующих поведение друг друга с использованием определенных когнитивных схем, «прототипов» или имплицитных, «наивных» теорий лидерства.
По наиболее принятому определению, лидерство трактуется как один из процессов организации и управления социальной группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом. Считается, что феномен лидерства возникает в результате одновременного взаимодействия двух факторов: объективного и субъективного.
Он обладает необходимыми организаторскими способностями, занимает центральное положение в структуре межличностных отношений и способствует своим примером, организацией и управлением группой достижению групповых целей наилучшим образом.
Одна и та же ситуация и один и тот же стиль руководства будут с необходимостью вести к эффективности или неэффективности лидерства в зависимости от того, как поведение лидера детерминировано уровнем развития группы.
Опираясь на теоретические положения, выдвинутые А. С. Макаренко, понимая под лидерством социально-психологическое явление, сущность которого может быть определена как осуществление ведущего влияния одних членов группы на других в создании оптимального решения групповой задачи, проблему лидерства рассматривают в тесной связи с уровнем развития группы (коллектива).
Попытки ученых определить совокупность черт личностных характеристик, присущих лидерам, и на основе их определения выявлять неформальных лидеров в группах, успеха не имели. Установлено, что черты лидера не являются исходными и тем более единственными детерминантами лидерства. Это связано с тем, что не столько лидер создает ситуацию доминирования в группе, сколько группа порождает, выбирает, приемлет и культивирует определенный тип лидера.
Можно выделить лишь некоторые общие черты, характерные для этики лидеров, а именно: лидеры в наибольшей степени, по сравнению с другими членами коллектива, осознают складывающиеся групповые нормы и способствуют их воплощению в жизнедеятельность группы.
Ряд авторов в современной социальной психологии рассматривает лидерство как функцию ситуации, предполагая при этом, что каждая ситуация общения в группе способна выдвинуть своего ситуативного лидера. Например, для члена коллектива, который не обладает способностью выносить неопределенность, для успешного выполнения лидерских функций конкретной ситуации требуется некоторый свод фиксированных правил. Если функционирование группы допускает жесткую регламентацию их действий, то данный член коллектива потенциально может выполнять лидирующие функции. И наоборот, член коллектива, которому свойственна потребность в проявлении инициативы, будет иметь лучшие потенциальные возможности к лидерству в условиях наличия гибкой организации функционирования членов группы, а не при строгой регламентации их действий. Поскольку ситуация в любой группе, как правило, подвержена тем или иным изменениям, а черты личности более стабильны, то и лидерство в различных ситуациях может переходить от одного члена группы к другому.
Таким образом, личность в группе может находиться под влиянием нескольких неформальных лидеров. В то же время в группе возможен лидер, который доминирует во множестве ситуаций (сфер общения). Его воздействие на группу универсально. Он может единолично обеспечивать многоплановую групповую деятельность. Понимание лидерства как функции ситуации вызывает необходимость рассматривать лидерские функции как некоторое множество, элементами которого являются принятые критерии лидерства в различных сферах общения. При этом значимости влияния каждой сферы общения на характер неформальных отношений в группе могут быть различными.
Неформальные и формальные отношения
Эксперт – директор по персоналу компании «Новосибфарм» Оксана Скобенникова.
Расскажите о вашей первой любви
Члены организации, таким образом, формируют общее эмоциональное и духовное состояние коллектива, которое является основой, каркасом корпоративной культуры.
У общения есть и свои функции. Члены любого коллектива ежедневно общаются между собой. В процессе этого рождаются эмоции. Это и есть коммуникативная функция общения. Во время обмена информацией между собой о методах решения той или иной задачи, достижения общих целей, между сотрудниками проявляется когнитивная (познавательная) функция общения. Регулятивная функция появляется тогда, когда при коммуникациях товарищи по труду воздействуют друг на друга, на поведение, на систему ценностей друг друга. Если взять все общение в организации, как раз получится определенная система отношений, которые разделяются на формальные (официальные, деловые, возможно, формализованные) и неформальные (неофициальные, личные). Неформальные отношения – это такая система отношений, которая зависит от характера людей, вступающих друг с другом в отношения, от их личностных качеств. Все мы при встрече оцениваем друг друга. Без оценки у нас просто не получится общения. И путем этой оценки мы дальше выстраиваем стратегию отношений с коллегой, клиентом, партнером, начальником или подчиненным. Оценка часто носит бессознательный характер.
Между формальными и неформальными отношениями очень тонкая грань. С одной стороны, неформальные отношения способствуют благоприятной обстановке в коллективе и у них очень много положительных сторон. А с другой стороны, очень много и отрицательных моментов. Например, у меня большой опыт наблюдения за неформальными отношениями коллег на разных уровнях. И сама я, естественно, всегда сталкиваюсь с этим в своей работе. Хорошо, когда в компании роли не только четко распределены, но еще и формализованы: главный лидер, руководители, подчиненные. Это наилучший вариант. И стиль управления в компании зависит напрямую от стиля управления руководителя. В общем-то, если руководитель в группе одновременно и формальный, и неформальный лидер, измерить грань между формальными и неформальными отношениями невозможно. Можно лишь управлять внутренними отношениями с помощью определенных психологических и управленческих навыков. С этой целью многие компании обращаются к бизнес-коучу, который и помогает лидеру самостоятельно развиваться и искать наиболее эффективные методы и пути управления коллективом. Бизнес-коуч в этой связи выступает проводником в мире самообучения топ-менеджера нужным психологическим навыкам общения, управления.
В производственных компаниях больше формальных отношений. И чем выше уровень сотрудника, уровень его осознанности, тем более развиты именно формальные отношения. Чем выше рефлексия у людей, чем выше их ментальный уровень, тем больше надо уделять внимания этой грани между формальностью и неформальностью.
Очень плохо, что этому не учат в школах. Я считаю, что в школах следует ввести предмет «искусство общения», ведь именно на грамотно выстроенном общении базируются не только взаимоотношения в коллективе, но и любые межличностные взаимоотношения. Учат этому такие отрасли науки, как социальная психология, социология управления, которая включает в себя и современную теорию организации, и научный менеджмент. Сейчас все больше учебных заведений уделяют внимание образованию в сфере межличностного общения, развитию управленческих навыков хотя бы факультативно.
Многое зависит от типа компании. Если это семейный бизнес, то неформальные отношения являются основной его составляющей. Когда бизнес из домашнего перерастает в большой, члены коллектива должны быть готовы к переходу к более формальным отношениям. Возможно, им будет тяжело самим сделать этот переход, начнется противоречие интересов. Такой переход тоже можно осуществить посредством бизнес-коучей. Если в коллективе и в компании в целом царит благоприятный социальный человеческий климат, это напрямую влияет на бизнес-показатели. Но та же сплоченность людей в коллективе отвлекает от профессиональных обязанностей. Если перед сотрудниками стоят жесткие сроки, то это, скорее, плохо, так как отвлекает от работы. Если это долго работающий коллектив, то неформальные отношения складываются сами по себе или уже сложились давным-давно. Хорошо, когда люди поддерживают друг друга. Если это проектная деятельность, и сотрудники ненадолго во время работы пересекаются друг с другом, это тоже хорошо. Высока вероятность, что в других проектах они тоже пересекутся и это поможет им в дальнейшем, но между ними не должны быть уж слишком дружеские отношения. Самый лучший вариант – это когда в компании царит атмосфера помощи и взаимовыручки.
Насколько будет просто выйти из реки дружеских отношений, зависит от человека: если его лояльность к компании, его интересы и мотивация к труду выше, то его личностные качества позволят ему перевести неформальные отношения с коллегами в формальные. Да, иногда придется сделать больно своему другу во имя интересов коллектива и заработной платы. Это достаточно жесткая составляющая в построении взаимоотношений.
Какие причины могут привести к коррупции в бизнесе? Отбор персонала не на должном месте, низкий уровень компетентности менеджеров, которые отбирают персонал, слабая мотивация персонала, низкая лояльность в компании, отсутствие контролируемых составляющих в бизнес-процессах, слабая или неумелая, не поставленная система бюджетирования, низкий уровень внутрифирменных коммуникаций и низкий уровень коммуникаций между акционерами и руководителями среднего и низшего звена. Когда слабо выражены горизонтальные и вертикальные коммуникации, тогда коррупция процветает чудесным образом. Когда в компании большое количество собственников и отсутствует акционер или собственник, который заинтересован в устранении коррупции. Возможно, отсутствует внутренний контролирующий орган, например, подразделение внутренней безопасности, внутренний аудит. Также к коррупции толкает отсутствие такой составляющей корпоративной культуры, как неписаный кодекс. Когда в компании существует атмосфера безнаказанности.
Сейчас есть такое понятие, как неформальная экономика. По сути, это теневая экономика. Есть компании, у которых все бизнес-процессы прозрачны. Я давно не сталкивалась с черными или серыми компаниями, которые платят зарплату в конвертах. Что касается таких бизнесов, как банки, дистрибьюторские компании, производственные цеха, заводы, то уровень криминогенной обстановки в этих секторах экономики пока еще достаточно высокий. Например, если взять драгметаллы, то, естественно, контроль в этой сфере должен быть в десять раз выше, чем на производстве тканей.
Справка о компании. Компания ОАО «Новосибхимфарм» была основана в 2001 году. Компания специализируется на производстве и поставках лекарственных средств для стационарной и специализированной медицинской помощи. Головной офис компании расположен в Москве, производство – в Новосибирске. В компании работает более тысячи человек. В настоящий момент компания развивает четыре собственных бренда, выводит на рынок новые продукты.