формула эффективности совещания представляет собой отношение
Количественная оценка эффективности совещаний
“ Effectivness is doing the right things,
Efficiency is doing things right”
«Результативность – это делать правильные вещи,
Эффективность – делать вещи правильно»
Под эффективностью понимается отношение полезного результата некоторого процесса к затратам на его выполнение. Что касается затрат, то касательно совещаний, их довольно просто определить, например, путем подсчета трудозатрат участников, в человеко – часах. Но как измерить полезный результат, эффективность совещаний и их результативность?
Можно считать, что совещание прошло эффективно, при условии, если:
Эффективность – количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников,,…), ее можно измерить и накапливать данные для анализа динамики эффективности, для оценки, в каком направлении идет дело. Термины «эффективность» и «результативность» часто идут рядом, иногда даже кажутся взаимозаменяемыми. В каком направлении надо совершенствовать совещания, с чего начинать – повышать их эффективность или результативность? И это не пустой вопрос.
Руководитель вынужден время от времени задаваться им: что лучше – быстрее пройти всю повестку дня, не допускать отступлений от нее и формально эффективно закончить совещание, при этом качество решений, их результативность остается под сомнением. Либо полностью сконцентрироваться на существе вопросов, добиваться наилучших решений, пусть даже в ущерб эффективности (затянуто время, остались нерассмотренными вопросы, все переругались и т.д.). Или же пытаться соблюсти «золотую середину», стремясь к эффективности, но только не за счет результативности. Здесь каждый руководитель действует по ситуации и выбирает свой путь.
Мы считаем, что сначала следует обеспечить повышение эффективности совещаний, убрать явные недостатки и потери, поскольку улучшения в этой области проявляются очевидным образом. При прочих равных условиях более эффективные совещания постепенно станут и более результативными, хотя бы из-за того, что время совещаний не будет попусту растрачиваться. И если даже не последует немедленное улучшение качества решений, результативность повысится, поскольку сотрудники быстрее, с меньшими потерями времени и нервов будут возвращаться от совещаний к своей повседневной деятельности.
Для этого мы предлагаем давать более детализированные и отнесенные к конкретным этапам совещаний (организация, подготовка, проведение, завершение, контроль и анализ) количественные оценки, позволяющие отслеживать качество и эффективность совещаний, сравнивая по выбранной пользователем шкале различные характеристики процессов совещаний. Такие оценки целесообразно периодически делать при формировании и использовании «дорожной карты» эффективных совещаний, а также при совершенствовании совещаний, для накопления и анализа статистики показателей в базе данных совещаний.
С помощью приведенной ниже таблицы руководитель, секретарь или участники совещаний могут самостоятельно оценить текущий уровень своих служебных совещаний, и, на основе этой оценки, выработать меры по устранению ошибок и совершенствованию совещаний. Перечень показателей, значения весов по этапам совещаний и максимальные оценки для отдельных показателей могут устанавливаться самостоятельно, в зависимости от конкретных условий той или иной организации.
Эта простая по форме и содержанию таблица (настроенная на условия конкретной организации), обеспечивает указание на «узкие места» и слабости совещаний и способна дать заинтересованным лицам существенно более обоснованные оценки эффективности совещаний, чем многословные досужие рассуждения на тему плохие или хорошие у нас проводятся совещания
Для упрощения расчетов можно скачать электронную таблицу самооценки совещаний. На основе Ваших оценок (присылайте заполненную таблицу на info@auto-management.ru) мы готовы бесплатно дать необходимые консультации и рекомендации по совершенствованию Ваших совещаний.
Таблица самопроверки состояния дел по служебным совещаниям
Количественная оценка эффективности совещаний
«Effectivness is doing the right things,
Efficiency is doing things right»
«Результативность – это делать правильные вещи,
Эффективность – делать вещи правильно»
Под эффективностью понимается отношение полезного результата некоторого процесса к затратам на его выполнение. Что касается затрат, то касательно совещаний, их довольно просто определить, например, путем подсчета трудозатрат участников, в человеко – часах. Но как измерить полезный результат, эффективность совещаний и их результативность?
Эффективность – количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников…), ее можно измерить и накапливать данные для анализа динамики эффективности, для оценки, в каком направлении идет дело. Термины «эффективность» и «результативность» часто идут рядом, иногда даже кажутся взаимозаменяемыми. В каком направлении надо совершенствовать совещания, с чего начинать – повышать их эффективность или результативность? И это не пустой вопрос.
Руководитель вынужден время от времени задаваться им: что лучше – быстрее пройти всю повестку дня, не допускать отступлений от нее и формально эффективно закончить совещание, при этом качество решений, их результативность остается под сомнением. Либо полностью сконцентрироваться на существе вопросов, добиваться наилучших решений, пусть даже в ущерб эффективности (затянуто время, остались нерассмотренными вопросы, все переругались и т.д.). Или же пытаться соблюсти «золотую середину», стремясь к эффективности, но только не за счет результативности. Здесь каждый руководитель действует по ситуации и выбирает свой путь.
Мы считаем, что сначала следует обеспечить повышение эффективности совещаний, убрать явные недостатки и потери, поскольку улучшения в этой области проявляются очевидным образом. При прочих равных условиях более эффективные совещания постепенно станут и более результативными, хотя бы из-за того, что время совещаний не будет попусту растрачиваться. И если даже не последует немедленное улучшение качества решений, результативность повысится, поскольку сотрудники быстрее, с меньшими потерями времени и нервов будут возвращаться от совещаний к своей повседневной деятельности.
Для этого мы предлагаем давать более детализированные и отнесенные к конкретным этапам совещаний (организация, подготовка, проведение, завершение, контроль и анализ) количественные оценки, позволяющие отслеживать качество и эффективность совещаний, сравнивая по выбранной пользователем шкале различные характеристики процессов совещаний. Такие оценки целесообразно периодически делать при формировании и использовании «дорожной карты» эффективных совещаний, а также при совершенствовании совещаний, для накопления и анализа статистики показателей в базе данных совещаний.
С помощью приведенной ниже таблицы руководитель, секретарь или участники совещаний могут самостоятельно оценить текущий уровень своих служебных совещаний, и, на основе этой оценки, выработать меры по устранению ошибок и совершенствованию совещаний. Перечень показателей, значения весов по этапам совещаний и максимальные оценки для отдельных показателей могут устанавливаться самостоятельно, в зависимости от конкретных условий той или иной организации.
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021
Формула эффективности совещания представляет собой отношение
Ирина Шуваева
генеральный директор Питер-Бизнес-Drive
Любая встреча должна быть ограничена во времени, в противном случае, она перестает быть полезной, если мы не говорим о встрече двух подружек для того, чтобы поболтать)
Обязательно для встречи устанавливаете цель, ради которой вы на нее собираетесь? Что будете решать? Может вообще все сделать заранее, удаленно, а на месте обменяться результатами.
Любая встреча требует подготовки и не только от организатора встречи, но и тех, кто туда придет. Для этого отправляется повестка своим коллегам, чтобы все были в курсе и каждый готовил бы свою часть работы.
Хорошие инструменты для встречи это важно. Флипчарт, проектор, презентация, пишущий инструмент, компьютер, все может понадобиться в работе.
И на встрече нужны только те, кто будет вместе с вами решать поставленные задачи. Зачем приглашать начальника транспортного цеха, если речь идет о работе отдела маркетинга? Зачем для решения стратегических задач приглашать бухгалтера? Не приглашайте сотрудника, если он не имеет отношения к вашему проекту и не может внести конструктивное предложение.
Эффективная встреча это быстро, хорошо подготовлено, по сути, с нужными инструментами и людьми.
Юрий Моша
руководитель компании «Русская Америка»
Или обозначена цель «Придумать способы повышения продаж» и каждый отдел готовит предложения по своему профилю, а на встрече они все обсуждаются и складываются в общую картину, по итогам которой каждый получает конкретное задание с четкими КПИ. Но совещания такого рода должны быть дозированы. Иначе работа заменится бесконечными разговорами.
Наталья Фефилова
директор по развитию 404 Group
Формула эффективного совещания звучит просто: цель + правила + участие.
Для каждой встречи должны быть разработаны правила, включающие в себя тайминг, распределение ролей, формат встречи, повестку, правила поведения и критерии достижения цели т.д. Работая по правилам, а не в хаосе всеобщего галдежа, намного проще и быстрее можно прийти к результату.
Каждый из приглашенных на встречу обязан во время совещания принимать в ней участие: быть активным, выполнять выделенную роль. Если на совещании есть молчаливый наблюдатель, возможно, он лишний на этой встрече, и будет более полезен на своем рабочем месте.
Дарья Рудник
директор по персоналу компании АТОЛ
70% моего времени занимают совещания и деловые встречи. И вопрос их эффективности звучит для меня особенно остро. Поэтому сейчас я следую двум основным правилам.
Первое – это keep it short. Поясню на примере. Outlook по умолчанию предлагает нам запланировать встречу либо на 30, либо на 60 мин. Но я всегда выбираю третий вариант. Ведь получаса на переговоры обычно мало, часа много. А вот 45 минут оказывается вполне достаточно. Поэтому ставлю в Outlook’е 60 минут и в результате выигрываю 15 свободных минут. Это прекрасная возможность переключиться на следующую встречу – ответить на несколько писем или налить себе чашку кофе и собраться с мыслями.
Второе правило, или «Есть ли у вас план, мистер Фикс?». Всегда прихожу на переговоры с четким пониманием их целей и ожидаемых результатов. К концу встречи получаю ответы на три главных вопроса: «О чем договорились?»; «Что делаем дальше?»; «Кто и когда это делает?».
Владимир Трофименко
генеральный директор представительства компании Mankiewicz Gebr. & Co. в России и странах СНГ
Для эффективного совещания важна не его форма, стулья, стол или помещение, а важны люди, которые собрались в одном месте для достижения конкретной цели. Очень важна персональная мотивация каждого работника. Такая заинтересованность выражается не в материальной выгоде, а в личностном отношении сотрудника к своей работе. Поэтому основная задача руководства — работать с людьми, а не с работниками.
Евгений Спиряков
операционный директор направления «Полимерные мембраны и PIR» Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ
Формула эффективного совещания – это конкретный список вопросов для обсуждения и ограниченный круг приглашенных лиц, именно от которых зависит решение этих вопросов, плюс ограниченное время проведения. Мы в последнее время стали практиковать на заводах совещания в форме «планерки на ногах». Когда совещание проводится стоя, в цеху, возникает меньше желания растекаться мыслью по древу, и удается добиться большей конкретики.
Инга Корягина
начальник международного отделения финансового факультета РЭУ имени Г.В. Плеханова
Формула эффективного совещания проста: качественная подготовка – залог успеха. Все вопросы совещания прорабатываются заранее ответственными лицами, результаты рассылаются заранее всем участникам совещания, собираются предложения. Затем назначается точное время, спикеры, тайм-лайн и совещания проходят слажено и организованно.
Если какой-то вопрос требует более детальной проработки, он выносится за рамки совещания и прорабатывается в индивидуальном порядке.
Дмитрий Кибкало
основатель международной сети настольных игр «Мосигра»
Я считаю, что эффективность совещания начинается задолго до самого совещания. Во-первых, нужно понять, какова у совещания цель, ответ на какой конкретно вопрос мы ищем? Точно ли он сформулирован верно? Полезно даже выписать себе этот ключевой вопрос и держать в качестве напоминалки, чтобы в процессе не отклоняться от цели совещания.
Далее, нужно понять, кто для решения этого вопроса нужен:
Все это относится к совещаниям по сложным кросс-функциональным вопросам. Если вопрос в рамках одного отдела, то совещание тем эффективнее, чем короче.
Александра Маслыко
ведущий HR-специалист «СТС Групп»
Затянувшиеся совещания, не дающие нужного результата – довольно распространенная проблема. Чтобы рабочую встречу конвертировать в эффективную, достаточно учесть всего три пункта. Прежде всего, необходимо определить цели совещания, то есть то, что мы хотим получить по его завершении.
На основе целей составляем список вопросов или проблем, решение которых поможет нам достичь желаемого результат. Обязательно рассылаем повестку встречи всем участникам. Так у них будет возможность заранее подготовить рекомендации для решения задач. Соответственно, на совещании останется только определить самые эффективные из них, назначить ответственных и дедлайны.
Ибрахим Хассан
эксперт по управлению проектами, бизнес-тренер
Для меня два самых важных составляющих успешных совещаний, о которых часто забывают или не придают им значения, это повестка и протокол.
Повестку совещания лучше всего разослать участникам встречи не позднее, чем за день, чтобы все успели подготовиться и вообще понять, о чем пойдет речь. Если этого не делать, могут возникать неловкие ситуации, когда коллеги приходят на встречу плохо подготовленными и обсуждение вопросов заходит в тупик или откладывается до «следующего раза» (тогда возникает вопрос – а зачем мы собирались?).
По окончании совещания, не позднее, чем через час, необходимо подготовить краткий протокол с указанием обсуждаемых проблем, принятым решением по каждой из них и срокам исполнения. Так мы избежим ситуации, что кто-то что-то недопонял или сделал вид, что не понял. Нужно помнить об одном простом правиле: все должно быть зафиксировано письменно. Не записано – значит, не было!»
Жанна Гусева
заместитель генерального директора по развитию компании GARTEL
результат = важность принятых решений/затраты
Для чего необходимы совещания? Они помогают расставлять приоритеты, решить важные проблемы, обсудить стратегии развития, найти неординарные решения и мотивировать к действиям.
Чтобы совещание прошло максимально продуктивно необходимо, в первую очередь, составить четкий план решаемых задач, чтобы ничто не отвлекало. Не приглашать всех сотрудников, а только задействованных!
Анна Арсеньева
основатель международного обучающего проекта “Академия моды и стиля”
Первое, что нужно сделать — это определить, для чего оно проводится. То есть четко понимать конечную цель встречи, причем в цифрах. Например, я собираю команду, чтобы разобраться, как мы можем увеличить доход компании на 1,5 миллиона. Нужно решить, за счет каких направлений мы сможем нарастить прибыль в следующем месяце. Возможно, за счет сокращения количества расходов, возможно, за счет увеличения каких-то интересных запусков. Или за счет чего-то еще. До того как мы соберемся с командой, я обозначаю цель для каждого ключевого игрока совещания и каждый готовится к встрече по своему направлению. А затем мы собираемся вместе и начинаем штурмить.
Следующая важная составляющая в этой формуле — организация. Я, как ведущая, провожу совещание очень жестко — с четким регламентированным временным окном. Во время встречи ни шага в сторону, потому что мы должны уложиться, решить эти задачи в течение обозначенного срока. Я погружаю команду в мыслительный процесс. Говорю, какие направления для развития вижу сама, потом даю слово каждому. А затем мы резюмируем и структурируем все сказанное. Определяем, какие ресурсы нам нужны для воплощения идеи, сколько времени на это потребуется.
В конце совещания каждый участник получает задание. А я прошу подытожить, кто как понял свои задачи, какой результат он должен выдать. Чтобы я видела, что сам человек точно понимает, чем он будет заниматься.
Альбина Назарова
основатель международной сети студий депиляции SAHAR&VOSK
Даже если собственник бизнеса не находится в операционном управлении, он должен проводить совещания по основным вопросам с потенциальными партнерами или сотрудниками. Чтобы они проходили эффективно, надо хорошо подготовиться, и мой способ — презентация.С ее помощью удается донести информацию наглядно — так, чтобы люди ее поняли и приняли.
Сотрудникам я рассказываю о том, какая работа проделана, делюсь наработками за определенный период. Поскольку успехи компании влияют на их заработок, показываю, как надо действовать, чтобы его повысить. Рассказываю, что лично я делаю для компании, говорю о планах.
Особенно важно проводить такие совещания, если в компании возникла проблемная ситуация. Например, недавно мне пришлось уволить ключевого сотрудника, и это вызвало недовольство коллектива. Чтобы люди понимали мою точку зрения, я обосновала свое решение в форме презентации: представила все допущенные им ошибки, в том числе, служебную переписку в виде скриншотов, показала данные аналитики результатов его работы, которые оказались низкими и т.д.
Если речь идет о совещании с партнерами и инвесторами, в презентации всегда делаю акцент на цифры, графики, таблицы, исследования, отражающие результаты проделанной работы и наши достижения. Когда возникает вопрос о необходимости дополнительного инвестирования, объясняю, почему и на что конкретно нужны средства.
Логунов Станислав
основатель “Центра эффективных улучшений”
Совещания забирают много времени, а к решению конкретных вопросов приводят не всегда. Поэтому мы проводим совещания только тогда, когда надо решить острые вопросы или провести брейншторминг. На совещании строго соблюдаем тайминг, модератор не дает встрече скатываться в базар. Иногда мы используем метод Toyota – проводим совещание «на ногах»: тогда все участники заинтересованы завершить его поскорее. После подведения итогов совещания вопросы «в зал» не принимаются. Как правило, их задают сотрудники, которым не хочется возвращаться к работе. Эти люди пытаются украсть время у ценных работников.
Катерина Гаврилова
генеральный директор IT-рекрутингового агентства DigitalHR
Чтобы совещание было эффективным, нужно, чтобы у него был ответственный, который смог бы влиять на тему встречи и тайминг. Как показывает практика, именно они страдают в первую очередь: внимание коллег легко может перескочить на другой объект обсуждения или расфокусироваться и уйти в непродуктивный разговор. После встречи необходимо, чтобы итоги зафиксировал кто-нибудь из присутствующих письмом. Лучше заранее это проговорить, чтобы этот человек был особенно внимателен к деталям на совещании. Не забывайте информировать коллег о встрече заранее, старайтесь, чтобы она не пересекалась с другими задачами сотрудников.
Сергей Бехтерев
управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры»
Эффективное совещание – то, которое дает энергию всем участникам в виде результатов действий и принятых решений, то есть, когда после совещания люди идут и выполняют договоренности. Чтобы совещание прошло эффективно важно:
Борис Альхимович
управляющий партнер Redday event
Формула эффективного совещания состоит из нескольких компонентов. Во-первых, еще до начала встречи должен быть четко обозначен результат, которого нужно достичь.
Во-вторых, должен быть составлен регламент встречи, где на каждого участника выделено определенно время. Если от тайминга отступать, совещание может превратиться в затянувшуюся непродуктивную беседу.
В-третьих, заранее должно быть известно количество участников. Как показывает практика, чем их меньше, тем встреча эффективнее.
И конечно же, всегда должен присутствовать позитивный настрой, который, на мой взгляд, обеспечивает половину успеха.
Условия эффективности деловых совещаний
Искусство управления и талант менеджера определяются также умением наиболее эффективно провести деловое совещание. В связи с этим каждый менеджер должен уметь рассчитать цену совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину. Расчет производится по формуле:
где С — стоимость совещания, руб.; N — число участников; Т — длительность совещания, час; Зср. — среднемесячная зарплата участников, руб.; Тр.ср. — среднее число рабочих часов в месяц; 1 — коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.
Чтобы получить минимальное значение С (стоимости совещания), менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их очень много — и субъективных, и объективных. В данном учебном пособии представлены лишь наиболее значимые из них, которые можно детализировать применительно к управленческой ситуации.
1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.
Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что работа вместе группой удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:
q выше результата труда лучшего члена группы;
q лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.
Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.
2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.
3. Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.
Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость, и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания — не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.
4. Эффективность ведения записей.
Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то страничку своего делового дневника целесообразнее разделить на три колонки. В первой колонке отмечается фамилия выступающего, во второй — кратко суть предложения, в третьей — фамилии тех, кто поддержал это предложение. В итоге накапливается перечень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут быть актуальны в будущем.
5. Обеспечение активности всех участников совещания.
Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения — особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.
Другой способ повысить активность на совещании — потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.
6. Обсуждение особых мнений.
Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).
Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.
В заключение любому участнику совещания можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых несомненно повысит их результативность.
1. Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании (в целом или в частности) крайне необходимо?
2. В чем состоит ваш вклад в успешное проведение совещания?
3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной задачей которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.
4. Умение слушать и анализировать на совещании — это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования.
5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности.
6. Участникам совещания в ходе обсуждения вопроса надо делать пометки.
7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.
8. От положительного решения какой-либо общей рабочей проблемы зависит лучшее удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи.
9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации.
10. В каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ценная (ведущая) идея (предложение).
11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, в котором обращается внимание на главное.
12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки к совещанию и уровня его проведения.
Таким образом, совещание при соответствующем уровне его подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе решений, принимаемых по различным проблемам и вопросам, лежат коллективные обсуждения и рекомендации.