формы и инструменты развития компетенций
Практическое пособие по развитию компетенций
Как изменить модель поведения и стать высокоэффективным? Развивать компетенции. Выберите те, которые необходимы вам. Следуйте четким рекомендациям. Решительно измените свое поведение, укрепите нужные навыки. Здесь представлены 46 компетенций, которые лежат в основе любой модели компетенций. Практические советы, проверенные методы от специалистов по развитию и коучей. Готовые материалы для составления плана развития. В фокусе – каждый индикатор компетенции. Эта руководство для успешного менеджера. Развивайтесь сами, развивайте других. Для линейных менеджеров, специалистов по персоналу, коучей, для тех, кто повышает свой профессиональный уровень.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Практическое пособие по развитию компетенций предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Принципы развития компетенций
1. Как работать над определенными компетенциями
В большинстве случаев нельзя приобрести компетенцию, посетив обычный тренинг. Очень часто человек должен преодолеть рабочую ситуацию, когда важно достичь успеха и когда успех зависит от определенных навыков и поведения. Находясь в такой реальной ситуации, человек может примерить на себя те или иные ролевые модели и попытаться применить новые модели поведения. Если модели поведения привели его к успеху, то они становятся привычкой или навыком.
Но не всех ждет успех в таком «естественном» приобретении компетенции. Компетенции развиваются и под воздействием комбинации ситуационного давления, желания попробовать «то, чего не делал раньше» — применить и продемонстрировать новые модели поведения и определенные способности. Помимо естественного овладения компетенцией, существует и другой путь. Мы можем развить компетенции целенаправленно, сделав это частью программы профессионального развития. И тогда нам предстоит пройти семь шагов:
1. Определение необходимой для развития компетенции.
3. Наблюдение и исследование.
6. Постановка цели по развитию компетенции.
7. Поддержка и закрепление.
Определение необходимой для развития компетенции означает, что либо опираясь на модель компетенций, либо как-то иначе сотрудник в состоянии понять каждую компетенцию достаточно хорошо, чтобы «узнать» ее в поведении других. Изучение поведенческих индикаторов, перечисленных под каждой компетенцией, поможет в этом. Кроме того, сотрудник должен примерить индикаторы компетенции на себя, чтобы понять, когда он продемонстрировал компетенцию, а когда он имел возможность поступить в соответствии с ней, но — увы — не сделал этого. Для того чтобы научиться понимать компетенцию, нужно подумать о том, как ее можно использовать, четко осмыслить ее поведенческие индикаторы в работе. Необходимо каждый раз в любой сложной ситуации проводить самоанализ: использовал компетенцию или упустил возможность опреться на нее и добиться хорошего результата?
Самооценка означает точное восприятие человеком того, как часто и насколько хорошо он демонстрирует компетенцию. Это сложно, поскольку многие люди переоценивают свои сильные стороны. Исследования показали, что две трети всех сотрудников видят себя в верхней трети всех сотрудников компании по общим результатам работы. Для того чтобы оценить себя достаточно объективно, нужна честная обратная связь от других, кто работает с вами бок о бок.
Наблюдение и исследование, сопровождаемое другими шестью шагами, поможет большинству людей развить компетенцию. То, каким способом человек обучается, то есть его стиль обучения, определит, как эффективно развить компетенцию. Нужно исследовать компетенцию, чтобы понять ее концептуально, наблюдать за поведением других, систематически практиковать определенные аспекты компетенции или просто использовать компетенцию, когда необходимо.
Практика означает, что нужно применять новые модели поведения и навыки в относительно «безопасной среде», такой, например, как тренинговый курс или что-то другое вне рабочего места, где сделать ошибку — не страшно. Это и позволит развивать новые навыки.
Обратная связь означает получение конструктивной информации, чтобы понять, видят ли остальные новое поведение сотрудника и эффективно ли оно. Обратная связь позволяет получить дополнительные вводные, так нужные для самооценки, и помогает понять, развивается ли новая компетенция, укрепляется ли она.
Постановка цели по развитию компетенции означает, что сотрудник устанавливает конкретную цель и временные рамки для развития компетенции.
Поддержка и закрепление означают, что, когда сотрудник демонстрирует компетенцию на рабочем месте, он должен понять, что это действительно что-то изменило. Поддержка и закрепление могут быть формальными или неформальными, явными или неявными, немедленными или среднесрочными. Можно просто похлопать по плечу. Это может быть приносящее удовлетворение собеседование в рамках аттестации. Поддержка и закрепление становятся другой формой обратной связи, они помогают поддерживать новые модели поведения, характерные для той или иной компетенции.
2. Как развивать компетенции
Можно использовать самые разные способы, чтобы развивать компетенции.
Чтение может дать общую структуру и понимание компетенции. Это может подтолкнуть к пониманию особенностей поведения человека, владеющего той или иной компетенцией. Помогает расширить общее представление о ее важности.
Чтение может также подсказать идеи, как практиковать и развивать компетенцию.
Курсы для самостоятельного обучения могут предоставить те же преимущества, что и чтение. К тому же многие курсы для самостоятельного обучения включают видеоматериалы и позволяют видеть, как другие демонстрируют компетенцию. Курсы для самостоятельного обучения могут также включать тесты, которые позволяют сотруднику проверять свое понимание.
Тренинги отнимают много времени от работы, но зато позволяют сконцентрироваться на развитии определенных компетенций и навыков. Большинство курсов сочетают методы: и чтение, и видеоматериалы, и наблюдение, и практика. Курсы — прекрасная возможность попрактиковать навыки «без ущерба» для эффективности работы, а также получить экспертный коучинг. Специалисты компании по обучению и развитию подскажут, какой тренинг лучше выбрать.
Наблюдение за работой выдающихся сотрудников очень полезно, если вы хотите лучше понять компетенцию. Нужно наблюдать за работой человека, который является признанным асом в данной компетенции.
Легче поговорить с выдающимся сотрудником или экспертом в конкретной компетенции, нежели наблюдать за ним — ведь в этом случае вам не нужно присутствовать при демонстрации компетенции. Вы просто просите о встрече и о возможности обсудить, каким образом они проявляют данную компетенцию, что они поняли из опыта ее применения, что помогло им использовать ее эффективно. Полезно попросить этих людей поговорить о конкретных случаях, когда они использовали данную компетенцию, и рассказать, что конкретно они делали, о чем думали и проч.
Интервью с сотрудниками, у которых прекрасно развита данная компетенция, поможет развить свое понимание компетенций. При использовании данного метода не нужно ограничиваться только сотрудниками организации. Нужно встретиться с друзьями, специалистами из соседних подразделений, а также с людьми, которых вы знаете по профессиональной области, и с людьми из различных сообществ.
Отработка моделей поведения является самым прямым методом развития компетенции и важной частью в стратегии развития компетенций. Конечно же до того как сотрудник будет отрабатывать поведение, он должен понаблюдать за эффективным поведением, а затем почитать литературу по компетенции. Полезно попробовать применить модели поведения в относительно безопасных ситуациях, например вне рабочего места. А затем попытаться применить их в сложных и критических ситуациях на рабочем месте.
Обратная связь — это прекрасная возможность для самооценки. Обратная связь особенно важна, когда нужно очень высокое развитие компетенции. Нужно попросить другого человека понаблюдать за сотрудником, в то время как он будет вести себя в соответствии с компетенцией, и попросить его дать обратную связь и предложения. Нужно создавать ситуации, когда другие могут понаблюдать за сотрудником, например, организовать совместный визит к клиенту, или интервью по подбору персонала, или руководство совещанием. Нужно заранее рассказать наблюдающему, какие компетенции или модели поведения сотрудник планирует приложить к своей работе, и попросить дать обратную связь после наблюдения.
При подготовке плана по развитию компетенции нужно учесть все эти типы действий. Чем больше их включено в план по развитию компетенции, тем больше шансы на успех. Однако план развития должен учитывать предпочтительный стиль обучения сотрудника.
Исследования показывают ценность постановки целей и говорят о том, что конкретные цели приводят к лучшим результатам, нежели плохо сформулированные цели. Кроме того, сложные для достижения цели приводят также к лучшим результатам, нежели легкие цели. Например, исследования результатов собеседований по аттестации в компании General Electric показали, что улучшение результатов происходило главным образом тогда, когда потребности в улучшении переводились в конкретные цели с согласованными сроками и измеримыми результатами.
Управление знаниями через модели компетенций
«Матрица» — фильм братьев сестёр Вачовски — насыщен смыслами: философскими, религиозными и культурными, а иногда в нем находят теории заговора. Есть еще один смысл — командный. В команде есть матёрый тимлид и молодой специалист, которого нужно быстро обучить, влить в команду и отправить выполнять задачу. Да, присутствует специфика с кожаными плащами и солнцезащитными очками в помещении, но в остальном кино про командную работу и знания.
На примере «Матрицы» расскажу, зачем управлять знаниями в команде, как вписать управление ими в рабочий процесс, что такое «компетентность» и «модели компетенций», как оценивать экспертность и передавать опыт. А еще разберу кейсы: уход ценного сотрудника, хочу больше получать, управление знаниями в процессе разработки.
Тимлидов беспокоят разные вопросы. Как быстрее и качественнее построить суперкоманду? Вроде бы и бюджеты есть, и проекты есть, а людей нет или они медленно обучаются. Как не потерять ценные знания? Люди иногда уходят или приходит руководство и говорит: «Надо сократить 10% сотрудников. Но чтобы ничего не сломалось!» Будет ли на KnowledgeConf afterparty? На все эти вопросы у нас отвечает одна дисциплина — управление знаниями.
Управление знаниями — ключ к ответам
Наверняка у вас есть опыт, как растить команду или как увольнять людей, но опыта как после конференций организовывать вечеринки у вас нет. Вы спросите, чем сходство? В осознанности действий.
Я осмысленнее подошел к вопросу, как работать с людьми, после слов HR:
— Тебе нужны сеньоры-разработчики, но давай мы наймем джуниоров, а сеньоров сам вырастишь?
Сколько времени уйдёт, чтобы сделать сеньора из джуниора? 2 года, 5 лет, 25? А сколько — разработать сайт конференции KnowledgeConf? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Людей тоже можно декомпозировать. Каждого из нас можно оцифровать и разложить на «атомы» знаний, умений и навыков. Это легко продемонстрировать на примере истории из «Матрицы» — фильма, которому уже 20 лет.
Добро пожаловать в Матрицу
Для тех, кто не смотрел или уже забыл, краткое неканоническое изложение сюжета. Знакомьтесь, герои.
Главный герой — Морфеус. Этот дядька владел разными видами единоборств и предлагал людям таблетки.
Странная женщина Пифия, у нее печеньки, и она оракул. Но сейчас в России мода на импортозамещение, поэтому — прорицательница. Пифия славилась тем, что отвечала на вопросы двусмысленными фразами.
Два вышибалы и участника команды — Нео и Тринити.
Однажды Морфеус попался с таблетками и его утащил к себе в штаб «агент охранки» Смит с позывным «Эльф». Тринити и Нео взялись вытаскивать Морфеуса из кутузки. Они не понимали, как это сделать, и поэтому решили спросить умного человека. Пришли к Пифии:
НиТ: — Как нам Морфеуса достать?
П: — А что у вас для этого есть, что вы умеете?
Чтобы решить проблему, нужны определенные навыки или компетенции — способности решать определенный класс задач. Какие компетенции нужны команде для того, чтобы достигать ее целей?
Компетенция
Каждый из нас владеет большим числом компетенций, каждая из которых — совокупность трех компонент.
Компетенция — это знания, навыки и характер.
Набор компетенций позволяет действовать более осмысленно, грамотно и успешно.
Модель компетенций
Рассмотрим на примере разработчиков, из чего состоит модель компетенций.
Практики и инструменты. Чтобы программировать, надо знать хотя бы один язык программирования, принципы построения сложных систем, уметь тестировать. Еще мы умеем пользоваться разными инструментами разработки — системами контроля версий, IDE, знакомы с практиками управления — Scrum или Kanban.
Персонал и работа с ним. Это компетенции, связанные с формированием команды и работы в ней, с обратной связью и мотивацией сотрудников.
Предметная область. Это знания и навыки в конкретной предметной области. У каждого она своя, большая или маленькая: финтех, ритейл, блокчейн или образование и т.д.
Вернемся к «Матрице». Все компетенции, которые есть в команде Нео и Тринити, отвечают на три простых вопроса: что делаем, как делаем и кто делает. Когда Пифия рассказала об этом Нео и Тринити, они резонно заметили: «Классная история, но мы совершенно не понимаем, как построить модель наших компетенций».
Как строить модель компетенций
Если вам хочется построить модель компетенций, чтобы потом ее использовать в своей деятельности — начните с осмысления того, что вы делаете.
Создавайте модель от процессов. Шаг за шагом декомпозируйте, какие навыки, умения и знания нужны, чтобы выполнять очередной этап вашей работы.
Что нужно для успешного завершения процесса
Компетенции, которые требовались Нео и Тринити для освобождения Морфеуса, включали навыки стрельбы, трюки, прыжки, избиение охранников разными предметами. Затем им нужно было понять, куда идти — навык ориентации в здании и пользования лифтом. Под конец пригодилось пилотирование вертолета, стрельба из пулемета и использование каната. Шаг за шагом Нео и Тринити определили необходимые навыки и построили модель компетенций.
Вся деятельность раскладывается на знания и умения, которые нужны для решения конкретной задачи.
Но достаточно ли только модели, чтобы использовать ее в управлении знаниями? Конечно, нет. Сам по себе список нужных навыков — бесполезная тема. Даже в резюме.
Чтобы понимать, как управлять знаниями лучше, нужно понимать уровень этих знаний в вашей команде.
Оценка уровня знаний
Чтобы решить, чем каждый будет заниматься во время спасательной операции, Нео и Тринити нужно понять, кто лучше владеет какими навыками.
Для оценки подойдет любая система. Измеряйте хоть в розовых слониках, лишь бы система была одна. Если в команде одних сотрудников вы оцениваете в удавах, а других в попугаях, вам будет сложно сравнивать их друг с другом. Даже с коэффициентом x38.
Придумайте единую систему оценки.
Самая простая система знакомая нам со школы — это оценки от 0 до 5. Ноль означает полный ноль — что он еще может означать? Пятерка — человек может чему-то обучить. Например, я могу обучить построению моделей компетенций — у меня пятерка. Между этими значениями лежат другие стадии: бывал на конференциях, читала книжку, часто практикует.
Могут быть другие системы оценки. Вы вполне можете выбрать более простую.
Здесь всего 4 варианта, запутаться сложно.
Определились со шкалой? Но как оценивать уровень компетенций, которыми владеете или ваша команда?
Распространённые способы оценки
Самооценка. Самый простой способ придумал Нео. Он сказал: «Я знаю кунг-фу!», и многие поверили — раз сказал, значит, знает — избранный всё-таки.
Метод самооценки работает, но есть нюансы. Сотрудника можно попросить оценить, насколько он владеет тем или иным навыком. Но как только появляется влияние этой оценки на что-то денежное — уровень знаний почему-то повышается. Вжух! И все эксперты. Поэтому, как только возле оценки появляются деньги, сразу самооценку убирайте подальше.
Второй нюанс — эффект Даннинга-Крюгера.
Некомпетентные не понимают свою некомпетентность в силу своей некомпетентности.
Интервью с экспертами. Нас зовут в компании оценивать уровень сотрудников, чтобы дальше строить планы развития. Сотрудники заполняют самоопросники по своим компетенциям, мы на них смотрим: «Классно, очередной эксперт, сейчас пообщаемся». Но при разговоре человек быстро перестает выглядеть экспертом. Чаще всего, такая история происходит с джунами, иногда с миддлами. Лишь на определенном уровне развития специалиста на самооценку можно опираться уверенно.
Когда Нео сказал, что знает кунг-фу, Морфеус предложил проверить, чье кунг-фу круче на практике. Сразу стало понятно — Нео только на словах Брюс Ли или на деле.
Практика — самый сложный способ. Определение уровня владения компетенцией через практические кейсы сложнее и дольше, чем интервью. Например, я участвовал в конкурсе «Лидеры России» и в общей сложности нас проверяли 5 дней, чтобы определить уровень по 10 компетенциям.
Разработка практических кейсов — дорого, поэтому часто ограничиваются первыми двумя способами: самооценкой и интервью с экспертами. Это могут быть внешние эксперты, а могут быть из вашей же команды. Ведь каждый участник команды в чем-то да эксперт.
Матрица компетенций
Модель вместе с оценками дают нам матрицу компетенций.
Вот так грамотное управление знаниями привело Нео и Тринити к победе, и они спасли Морфеуса.
Как управлять с помощью моделей
История про человечков в очках и кожаных штанах интересная, но причем здесь разработка? Перейдем к кейсам применения в реальной жизни модели компетенций, построенной от ваших процессов.
Подбор
Каждый, кто обращается к HR за новым сотрудником, слышит вопрос: «А кто тебе нужен?». Для быстрого ответа мы берем описание вакансии предыдущего человека и отправляем искать такого же. Правильно ли так делать? Нет.
Задача руководителя — уменьшать число бутылочных горлышек в команде. Чем меньше у вас компетенций, которыми владеет только один человек, тем лучше команде. Меньше бутылочных горлышек = большая пропускная способность команды = работа идет быстрее. Поэтому при поиске человека используйте матрицу компетенций.
Главный критерий при подборе — какие необходимые вашей команде навыки вы закроете этим человеком.
Так вы увеличите пропускную способность вашей команды.
Главный вопрос, на который нужно ответить при создании новой вакансии: «Кто на самом деле нам нужен?» Очевидный ответ — не всегда правильный. Когда мы говорим, что у нас проблемы с производительностью системы, обязательно ли для решения брать архитектора? Нет, иногда достаточно купить и настроить «железку». А это совсем другие навыки.
Адаптация
Как быстрее адаптировать специалистов, которые недавно пришли в команду и пока на испытательном сроке? Хорошо, когда есть база знаний, а когда она актуальна — вообще отлично. Но есть нюанс. Он связан с тем, что человек учится тремя способами.
— У меня своих дел куча, а мне еще этот груз навесили. Ты — тимлид, тебе за это платят, сам с ним занимайся!
Поэтому вариант, который мы применяем при построении плана развития команды — много разных наставников для разных навыков. Эксперт в прототипировании подтягивает фронтендера в создании прототипов, эксперт в тестировании учит писать тесты или хотя бы показывает, что он обычно делает, с помощью каких инструментов и чек-листов.
Микрообучение и наставничество большим количеством специалистов работает лучше, чем один наставник.
Работает лучше еще и потому, что большинство проблем в компаниях связаны с коммуникациями. Если сразу приучаете человека много общаться и обмениваться информацией, то, возможно, проблем с коммуникациями в компании не будет. Поэтому, чем больше людей привлечены к адаптации человека, тем лучше.
Развитие
— Где найти время на обучение? Работать некогда!
Когда вы используете модели компетенций, вам проще понять, как обучаться прямо в процессе работы. Какую дать практическую задачу, чтобы человек набрал знания.
Многие из вас знают про матрицу Эйзенхауэра, которая говорит, что можно делегировать, а что выполнять самому. Вот её аналог для управления знаниями.
Когда вы хотите постоянно культивировать знания в команде, делайте это хотя бы иногда в парах — сажайте людей делать одно дело одновременно. Даже если это срочное и важное, пусть новичок занимается им вместе с экспертом — хотя бы записывает, почему эксперт именно так решает эту задачу, пусть спрашивает, что непонятно — почему в этот раз ребутнул сервер, а в предыдущий — не ребутнул.
В каждом квадрате матрицы всегда есть занятие для второго человека. Новичок почти всегда может все делать самостоятельно, но иногда за ним нужно присматривать, а иногда активно помогать.
Это способ, как учить людей, когда нет времени на обучение, а есть время только на работу. Привлекайте сотрудников к тем вещам, на которые они способны в данный момент, и развивайте в процессе.
Карьера
К каждому тимлиду однажды приходит сотрудник и задает вопрос: «Как мне получать больше?» И приходится экстренно придумывать, что же нужно сделать сотруднику, чтобы через три месяца ему подняли зарплату.
С матрицей компетенций ответы у вас в кармане. Вспоминаем, что команду нужно дублировать и максимально размазывать знания по разным людям. Если понимаем, где в команде проблема, конечно же, первое задание вопрошающему — улучшить эту область.
Как только вы используете компетентностный подход, сразу начинается более осмысленное направление развития сотрудников. С матрицей компетенций всегда есть ответ на вопрос, как больше получать.
Чтобы больше получать — развивай нужные команде компетенции.
Но будьте внимательны. Частая ошибка, которую мы наблюдаем, когда консультируем компании — задавать направление движения, не поинтересовавшись желанием человека туда идти. Есть ли мотивация? Хочет ли он развиваться в нагрузочном тестировании или заниматься автоматизацией тестов?
Важный момент, когда мы говорим про развитие человека — это понять его мотивацию: чему он хочет научиться, что ему интересно. Если человеку неинтересно, знания не войдут. Наш мозг так устроен, что он очень боится изменений. Изменения — это дорого, больно и надо тратить энергию. Мозг хочет выжить, поэтому он пытается любым способом сбежать от новых знаний. Пойти на обед или покурить. Или поиграть. Или почитать соцсетки. Да-да, сделать то, чем мы обычно занимаемся, когда нам надо чему-то научиться.
Если мотивации нет — учить бесполезно. Поэтому лучше учить понемножку, но тому, что интересно. Когда мозгу интересно, ему не жалко поделиться энергией ради новых знаний.
Что делать со знаниями сотрудников, которые уходят? Бывают случаи, когда человек уходит из компании. Часто, после того, как он подписал заявление и хлопнул дверью, оказывается, что он занимался чем-то важным, но об этом забыли. Это проблема.
Дублируйте людей до того, как они уйдут или их собьет автобус. Самое главное, не забудьте, что дублировать нужно и вас самих. Хорош тот тимлид, который может уйти, а команда продолжит работу.
То, чего мы не понимаем, нас пугает. То, что нас пугает, мы всячески стараемся не делать.
Есть инструменты, которые позволяют более осмысленно заниматься менеджментом в организации. Один из них — это модель управления на основе оцифровки процесса и людей для более осмысленных действий менеджеров. На основе этой модели более качественно нанимаем, развиваем и управляем людьми, создаем продукты и сервисы.
Применяйте модели компетенций, будьте более осмысленными менеджерами.
Если вас заинтересовала тема статьи, и вы чувствуете потребность в структурированном управлении знаниями в компании, приглашаю 26 апреля на KnowledgeConf — первую в России конференцию про управление знаниями в IT. Мы собрали в программе много важных тем: онбординг новичков, работа с базами знаний, вовлечение сотрудников в knowledge sharing и многое другое. Приходите за работающим опытом решения повседневных задач.