официальное право менеджера отдавать приказы и распределять ресурсы это
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Вопрос 2. Властные полномочия, ответственность и делегирование.
Обратите внимание при изучении второго вопроса, что властные полномочия—это официальное законное право менеджера принимать решение, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организацией результатов.
Властные полномочия определяются тремя характеристиками:
1.Властные полномочия определяются исключительно должностью, а не личными или деловыми качествами сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями, учитывая их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же права.
2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации до ее основы. Реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются подчиняться распоряжением, властные полномочия руководителя теряют силу.
3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху донизу. Должности на вершине иерархии наделяются большими объемами формальных прав, чем должности на других ее уровнях.
Подотчетность—это механизм, с помощью которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственностью. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих заданий с руководителями, которые занимают высшие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения задач властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру.
С теорией властных полномочий непосредственно связанная концепция делегирования.
Делегирование—это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, которые занимают позиции на низших уровнях иерархии. Сегодня некоторые организации побуждают менеджеров делегировать часть прав на самые низшие уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде.
Выделяют линейные и вспомогательные властные полномочия. В организациях можно наблюдать существенные отличия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, которые определяются местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отделы). Линейные отделы выполняют задачи, которые непосредственно связаны с главной целью и миссией организации. Например, отделы по производству и реализации товаров.
Вспомогательные отделы учитывают тех, кто обеспечивает предоставление специализированных услуг линейным отделам компании (отдел стратегического планирования, бухгалтерия, отдел трудовых ресурсов).
Линейные властные полномочия значат, что менеджеры имеют формальное право руководить и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и допускает право давать советы, рекомендации и консультации по вопросам компетенции персонала и носит, скорее, коммуникативный характер, когда специалисты выражают свои предположения в технических отраслях. Например, финансовый отдел производственной фирмы должен иметь вспомогательные властные полномочия, которые используются для координации действий с линейными отделами.
Вопрос 3. Содержание и значение функции «организация».
При изучении третьего вопроса обратите внимание на то, что функция «организация» следует за функцией «планирование» и дает ответ на вопрос: кто и как будет реализовывать план действий, управлять организацией.
Функция «организация»заключается в обеспечении деятельности предприятия (организации) путем координации действий работников ее трудового коллектива, с учетом имеющейся формальной и неформальной ее структурой и корпоративным духом. В центр внимания при этом менеджмент ставит человека, работника.
Осуществляя организационную деятельность, менеджер действует в условиях сложной структуры предприятия, главными компонентами которой являются: (формальная организация, неформальная организация, работник, трудовой коллектив).
Неформальная организация. Как уже отмечалось, каждое предприятие, кроме формальной структуры (цех, отдел) объединяет в себе ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), сформированных на основе разных психологических факторов. Размеры таких групп, как правило, составляют 2-5 человек (диады, триады, квартеты и тому подобное).
Неформальные группы имеют место в каждой организации, в любом коллективе. Причины их возникновения разные: дружба, потребность в общении, симпатии, дефицит информации и так далее.
Неформальная структура предприятия возникает и развивается спонтанно. Она крепнет с увеличением общения людей. Неформальные группы создаются вне компетенции руководства: администрация не может противостоять образованию таких групп.
Неформальная структура организации характеризуется наличием в каждой образованной группе своего лидера. Неформальные лидеры могут приносить как пользу, так и вред предприятию. Это в значительной степени зависит от руководителя. Если руководитель имеет авторитет в коллективе, умеет организовать его деятельность, то неформальные группы направляют свою деятельность в интересах всего коллектива и наоборот.
Мировая практика формирования предпринимательских структур свидетельствует, что целесообразнее всего в основу кооперации между большими и мелкими фирмами положить систему франчайзних договорных отношений. Термин «франчайза» заимствованно из французского языка. Он означает соглашение больших корпораций (франчайзеров) с малыми фирмами (франчайзы), или отдельными предпринимателями на принципах системы взаимовыгодных льгот и привилегий.
Вопрос 4. Структурное построение организации. Типы организационных структур и их характеристика.
Изучая четвертый вопрос, акцентируйте внимание на том, что структурное построение организаций— это их разделение на подразделения в соответствии с целями и стратегией организации. В зависимости от того, каким будет это структурное построение, будет иметь свою специфику и функция «организация».
Организационные структуры представляют собой базовые блоки, которые положены в основу всей организации. Специалисты считают, что в иерархическом построении те уровни управления, которые отображают производственно-хозяйственную структуру организации, образуют линейную структуру управления. Необходимость переработки информации, установления связей обусловили появление функциональных служб, то есть штабов в системе управления, которые создали функциональную структуру управления.
Именно совокупность линейных и функциональных органов составляет формальную организационную структуру управления предприятием (организацией>.
Построение организационной структуры управления предприятием зависит прежде всего от его масштабов (объемов изготавливаемой продукции, ее видов, технологической и конструктивной сложности и тому подобное).
Преимуществами линейной структуры управления являются:
— получение подчиненными непротиворечивых между собой заданий и распоряжений;
— полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
— простота, четкость и понятность взаимоотношений звеньев и работников управления;
— отсутствие потребности в большом штате управленцев.
Недостатками данной структуры управления является то, что она:
— требует высокой компетентности линейных руководителей по всем вопросов;
— чрезмерная загрузка руководителей всеми функциями управления;
— наличие организационного неравенства руководителей через различные их статусы (низовые звенья управления социально не защищены).
Линейная структура управления может использоваться только в условиях относительно простой системы организации труда с постоянными условиями и заданиями менеджменту.
Функциональная структура управления базируется на иерархии органов, которые обеспечивают выполнение каждой функции управления на всех уровнях.
К преимуществам функциональных структур управления следует отнести:
-частичное высвобождение линейного руководителя от некоторых функций управления для осуществления общего руководства;
В то же время функциональные структуры имеют такие недостатки:
— слабая координация между функциональными звеньями;
— рост аппарата управления и расходов по его содержанию.
Попытка избежать недостатков линейной и функциональной структур привела к образованию комбинированных структур управления, среди которых наибольшее распространение получили: линейно-функциональные, матричные и дивизионные.
В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создаются штабы (службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций (работ). Они не владеют правами принятия управленческих решений, а лишь способствуют их разработке. Право принятия решений остается за линейным менеджером. Недостатком такой структуры является наличие тенденции к увеличению работников штабных служб.
Соответствующий линейный руководитель, получив решения различных функциональных подразделений согласует их по важности и срокам выполнения, не допуская при этом накладок. Затем решения передаются низовым звеньям по линейной цепочке.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
— возможность применения на крупных и средних по масштабу предприятий:
— сохранение принципа единоначалия в управлении, а значит повышение ответственности руководителей и исполнителей;
-частичное высвобождение линейного руководителя от отдельных функций управления для общего руководства;
— повышение качества управленческих решений, т.к. их принимают специалисты (работники функциональных подразделений).
Недостатки линейно-функциональной структуры:
— большой аппарат управления и расходы по его содержанию;
— для линейного руководителя усложнение подфункции «координация и регулирование»(согласование решений функциональных подразделений по важности и срокам выполнения).
Матричная структура может быть целесообразной в таких случаях:
— «двойная» концентрация усилий предопределена внешними условиями. Конкуренция, нормативные акты, специфика спроса могут требовать от организации не только разработки большого количества продуктов, но и обеспечения высокого технического уровня изделий. Такого рода «двойное давление» предусматривает, что одинаковое внимание должно быть уделено как продукту, так и его техническому качеству;
— необходимость обработки больших объемов информации. В условиях нестабильной конъюнктуры нужно обрабатывать большие объемы информации, которая быстро изменяется. Распределение ответственности за отдельные виды работ и их техническое обеспечение позволяет быстрее передавать информацию;
— необходимость наиболее эффективного использования ресурсов. Организация не имеет возможности выделить оборудование и сотрудников для обеспечения производства каждого вида продукции, потому приходиться дойти до общего использования ресурсов.
К преимуществам матричной структуры относятся:
— возможность оперативного выполнения всех запросов в условиях переменной конъюнктуры;
— эффективное использование ресурсов. Достигается необходимая ротация кадров, когда каждый участвует в работе нескольких проектов;
-развитие профессиональной подготовки кадров(за счет участия в разных проектах работники могут разнообразить свою профессиональную подготовку). Кроме того, в процессе ротации кадров в них формируются и необходимые управленческие навыки;
— усиливается мотивация сотрудников. Особенный акцент на принятии решений в пределах отдельных программ предоставляет подчиненным большую свободу участия в процессе выработки решений;
— концентрация усилий высшего руководства на решение заданий стратегического планирования, Высшее руководство маг в наличии необходим запас времени для организации стратегического планирования, поскольку рутинные оперативные решения принимаются функциональными и линейными менеджерами.
К недостаткам матричных структур следует отнести:
— обостряется борьба за власть. Функциональный менеджер может отстаивать технический уровень изделия во вред срокам освоения производства; линейный руководитель может предоставлять преимущество по соблюдению графика, не учитывая снижения качества работ;
— при матричной организации управления происходят большие потери времени (необходимо слишком часто проводить совещания для координирования деятельности исполнителей);
— возникает необходимость в максимальном совместительстве работников;
— матричная организация обречена на провал, если среди исполнителей присутствующие агрессивность, замкнутость, недоверие;
— резко растут общие затраты на реализацию проекта. Возникает потребность дополнительно нанимать менеджеров программ и штабных руководящих работников.
Дивизионная структура предопределяет децентрализацию процессов принятия решений; обязанности и ответственность делегируются на уровне руководителей отдельными подразделениями. Эти менеджеры могут полноценно учитывать специфику в организации производства и сбыта продукции в каждом подразделении.
К плюсам дивизионных структур принадлежат:
— адаптация к нестабильным внешним условиям. Каждое легко может приспосабливаться к изменениям в системе разработки продукции, потребностей покупателей или к региональной специфике;
— высокая координация отдельных функций. Работники идентифицируют себя со всем производственным процессом, а не и тем отделом, к которому они принадлежат в силу формальных должностных функций. Интенсивнее становятся контакты, налаживается сотрудничество между отделами;
— четко определенная ответственность за функционирование фирмы. Каждое подразделение решает коммерческие задания, в связи с чем на него можно положить реализацию соответствующих стратегических целей корпорации. Высшее руководство может специально проанализировать деятельность каждого подразделения и установить, на каком участке удалось достичь наибольших успехов;
— обеспечение подготовки менеджеров. Менеджеры отделов па практике учатся координации и контроля нескольких подведомственных служб. Менеджеров можно переводить и другие отделы для изучения специфики производственного процесса.
У дивизионных структур есть следующие недостатки:
— низкий уровень профессиональной подготовки. Сокращение числа работников приводит к снижению уровня их специализации, им придется овладевать более широким спектром профессиональных навыков в убыток специальной подготовке. Ограничивается и сфера узкопрофессиональных контактов в середине корпорации;
— концентрация на целях подразделения. Координация деятельности подразделений чаще всего усложнена. Работники подразделений сосредоточиваются на целях своих структурных единиц, игнорируя более масштабные задания своей организации.
Следовательно, все, рассмотренные выше организационные структуры управления, имеют свои конкретные условия применения, характеризуются позитивными и негативными сторонами.
Вопрос 5. Составляющие успеха организации (для самостоятельного изучения).
При самостоятельномизучениипятоговопроса, обратитевнимание на то, что желание добиться успеха характерно для многих. Считается, что организация действует успешно лишь тогда, когда достигла своей цели.
Каковы же составляющие успеха организации?
1. Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее запланированных заданий. Примером может служить любая правительственная комиссия, которая создавалась для достижения конкретной цели. Но выживание, возможность существовать как можно дольше является первичной задачей большинства организаций. Это может продолжаться бесконечно. Рекорд установила римская католическая церковь, которая действует уже в течение 2000 лет.
2. Результативность и эффективность. Чтобы успешно хозяйствовать в течение длительного времени, выжить и достичь цели, организация должна быть как эффективной, так и результативной.
3. Производительность. Эффективность можно измерять и выразить количественно, потому что есть возможность определить денежную оценку ресурсов, которые потребляются, и продуктов, которые выпускаются. Относительная эффективность организации называется производительностью. Она выражается в количественных единицах. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Менеджеры решают, какими должны быть цели в отрасли производительности организации. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.
4. Практическая реализация. Управленческие решения, как бы хорошо они небыли обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, это лишь идеи, мысли. А цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Решения являются успешными тогда, когда они реализуются практически, результативно и эффективно, превращаются в действие.
Практика делегирования — полный провал теории
Из серии статей « Пыточная экономических учебников»
Жизнь меня научила уважать специалистов. Бесполезно даже пытаться боксировать с мастером спорта международного класса, играть в шахматы с гроссмейстером. Возьмите в руки газовую горелку и попробуйте сделать шов на уровне сварщика шестого разряда. Сразу поймете разницу. Специалистов стоит ценить и уважать. Это правило. Но из этого правила есть одно исключение. Это люди с экономическим образованием. Уровень их подготовки откровенно пугает. Сильное удивление, шок, вызывает их искренняя уверенность в том, что они, получив диплом МВА, способны управлять чем-либо. Изрядно насмотревшись на успехи этих « профессионалов управления», я захотел узнать, а чему именно их там учат. И начал читать учебники. Читать вдумчиво и внимательно. И признаюсь честно, это произвело на меня, пожалуй, самое сильное впечатление за всю мою жизнь. Большего нагромождения высокопарной банальности и откровенной глупости нигде ни до, ни после мне встречать не приходилось. Можно было бы и дальше помалкивать в тряпочку и продолжать хихикать, но я решил писать об этом, потому что все владельцы компаний, которые рискуют брать на работу экономистов, доверяющие им руководящие должности, должны детально знать, чему их там учат…
Тема делегирования полномочий — краеугольный камень всей современной теории управления. Поэтому с делегирования и начнем. Чтобы избежать обвинений в избирательном цитировании, мы будем включать целые разделы из классических учебников без всяких выдержек и изъятий.
Напрягитесь, прочтите материал до конца.
Обсудим его потом. Максимально тщательно, максимально близко к тексту.
Учебник, выбранный для « пыток»:
6-е издание
Рекомендовано Российской ассоциацией
бизнес-образования
для слушателей программ МВА
Глава 10. Основы организацииМВА-классика
Властные полномочия, ответственность и делегирование
Управленческая цепочка отражает структуру властных полномочий в организации.
Властные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками:
1. Властные полномочия определяются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права.
2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу. Например, бывший председатель совета директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку потому, что его направленная на создание « империи путешествий» стратегия ( приобретение гостиниц, компаний по найму автомобилей и др. компаний, имеющих отношение к туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения. Отказ ряда ключевых сотрудников принять предлагаемый план действий нанес невосполнимый ущерб авторитету Ферриса, и руководитель компании был вынужден сложить с себя полномочия.
3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должностные позиции на других ее уровнях.
Ответственность — оборотная сторона « медали» властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными рычагами « руководителя» выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера « перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.
С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.
Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости компании при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров. Техника делегирования полномочий обсуждается во вставке « Из первых уст».
Из первых уст. Техника делегирования полномочий
Как правило, фиаско направленных на децентрализацию процесса принятия решений усилий высшего менеджмента компаний связано с нежеланием расставаться с полномочиями представителей среднего уровня управления. Менеджеры среднего звена весьма ревностно относятся к своим полномочиям по принятию решений и ответственности за выполнение рабочих задач ( делегирование создает потенциальную возможность нанесения ущерба статусу менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высоком профессионализме, возможно, менеджер не желает принимать на себя связанные с ним риски). Кроме того, очень часто делегирование полномочий менеджером среднего звена отнюдь не предполагает его « расставания» с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий.
Но децентрализация управления позволяет получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребность в развитии навыков самостоятельного принятия решений. Основная проблема руководства организации заключается в преодолении барьеров на путях делегирования, что позволяет воспользоваться сопряженными с ним выгодами. Следование приведенным рекомендациям поможет каждому менеджеру добиться повышения эффективности делегирования:
1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер, в свою очередь, приобретает возможность более полно контролировать результаты.
2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных ( кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал готовность к принятию на себя ответственности).
3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывно связана с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.
4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий ( дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности).
5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным и наоборот.
6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников ( благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).
Позитивное делегирование — основной метод децентрализации управления в организации. Какую роль играет менеджер в процессе делегирования? Ваше согласие с более чем тремя представленными ниже утверждениями означает, что при внедрении делегирования вы встретитесь с рядом проблем.
· Я стремлюсь к совершенству.
· Мой руководитель ожидает от меня досконального знания функциональных обязанностей.
· У меня нет времени на подробные объяснения того, как должно быть выполнено задание.
· Нередко я сам заканчиваю задания, которые поручаются сотрудникам.
· Мои подчиненные далеко не столь обязательны, как я.
· Я негативно воспринимаю ошибки, допущенные подчиненными при выполнении работы.
· Я получаю истинное удовольствие от того, что по мере возможности выполняю все поставленные перед нами задачи.
· Я положительно воспринимаю возможность контроля над выполнением работы.
Приступим к обсуждению.
Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.
Причем здесь вообще теория принятия властных полномочий?
Как можно понять предложение:
Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.
Наверное, чтобы как-то прояснить смысл предыдущего предложения, а возможно, и всей теории, приводится следующий пример:
…бывший председатель совета директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку потому, что его направленная на создание « империи путешествий» стратегия ( приобретения гостиниц, компаний по найму автомобилей и др. компаний, имеющих отношение к туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения. Отказ ряда ключевых сотрудников принять предлагаемый план действий нанес невосполнимый ущерб авторитету Ферриса, и руководитель компании был вынужден сложить с себя полномочия.
Пример этот совершенно комичен, и совсем непонятно, что он призван прояснить или проиллюстрировать. Феррис подал в отставку, потому что не все в компании одобрили его стратегию. Если это достаточное основание для отставки, тогда без руководства должны остаться абсолютно все компании мира, потому что добиться всеобщего одобрения стратегии невозможно в принципе, сколько ни старайся.
Вот если Ферриса с его идеями « послали» ВСЕ, тогда ситуация становится более понятна, а отставка объяснима. Но причем здесь утрата властных полномочий? Если бы на месте Ферриса был владелец компании, он бы не стал сокрушаться по поводу ущерба своему авторитету, а просто разогнал бы старых сотрудников и набрал новых, у которых он в авторитете…
Неисполнение, несогласие подчиненных с теми или иными приказами руководства — это обычное дело. Все согласные остаются и работают. Активно не согласные уходят. Тихие саботажники выявляются и либо перевоспитываются, либо увольняются.
Почему Дафт решил, что подобные моменты приводят к утрате властных полномочий, понять невозможно.
Не понял я в итоге и отношения автора к этой трагичной истории, когда Феррис в слезах от того, что его авторитету нанесли « невосполнимый ущерб», подал в отставку. Нам всем следует подражать этому примеру или наоборот?
О правах и ответственности…
Господа владельцы компаний, внимательно прочитайте два следующих абзаца из учебника Дафта, а затем мы их подробно обсудим:
Ответственность — оборотная сторона « медали» властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными рычагами « руководителя» выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера « перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.
В данном тексте за краткостью изложения и его дикой путаностью автор мучительно пытается замаскировать очень опасные мысли, которые приносят чудовищные проблемы владельцам компаний, пытающимся использовать наемных менеджеров МВА.
Чтобы было проще общаться, попробую кратко изложить суть логических построений Дафта о правах и обязанностях.
Я постарался максимально подробно, ничего не искажая, передать суть логических построений автора.
Мысль Дафта № 3 ( об отчетности).
Из данного глубокомысленного текста совершенно не понятно, каким именно способом отчетность установит вожделенный баланс между правами и обязанностями каждого сотрудника.
Дафт сознательно употребляет исключительно общие формулировки. Под термином отчетность порой скрываются совершенно разные понятия в очень широком диапазоне. От откровенной профанации и графиков до детальных сведений. Хотелось бы четких примеров и инструкций, так как совершенно понятно, что далеко не любая отчетность способна принести пользу. Но в ответ — тишина…
Хорошо, пусть из отчета сотрудника я, его руководитель, понял ( как именно, не знаю — все вопросы к Дафту), что у него слишком много прав и мало обязанностей. Это дисбаланс. Его надо устранить. Но ведь для этого мне придется откорректировать его права и обязанности. Поэтому отчетность — это никакой не механизм. Механизм — это моя реакция на отчетность. Поэтому Дафт, помимо детального описания отчетности, должен был бы пояснить, как именно руководитель должен ее интерпретировать и как реагировать. Но и это не конец. Кто сказал, что сотрудник обязательно примет ваше решение о том, что надо либо увеличить его обязанности, либо уменьшить права.
Мой опыт показывает, что мирно этот процесс не проходит никогда. Сотрудника придется ЗАСТАВИТЬ принять ваши решения. Все вышеописанное явно не напоминает работу механизма. Отчетность — никакой не механизм.
Мысль Дафта № 2 ( без неких дополнительных прав работу сделать очень трудно).
Абсолютно неубедительно. Во-первых, прав, которые есть у любого начальника, более чем достаточно для того, чтобы выполнить любую работу. Это и зарплата, и регулирование премии, и увольнение. В любой компании все эти рычаги влияния на подчиненных всегда есть в арсенале любого начальника отдела, и для работы их вполне достаточно. Проблема же в том, что наши менеджеры на самом деле не пытаются сделать работу, они стремятся вытребовать себе дополнительные права при каждом удобном случае. А Дафт дает им «научную базу» для требований.
Во-вторых, в том, что менеджеру приходится убеждать своих сотрудников, нет ничего плохого. Это его работа. Совсем непонятно, чего Дафт боится.
А теперь самое интересное.
Мысль Дафта № 1 ( Дафт утверждает, что высшее руководство компании обладает большей властью, потому что отвечает за все).
Сначала давайте уточним мысль автора о некой ответственности наемного высшего руководства компании. Дело в том, что наличие этой самой эпохальной ответственности и является, по словам Дафта, ответом на вопрос, почему высшее руководство компании должно обладать властными полномочиями.
Вопрос: А почему именно вы обладаете всей полнотой власти в компании?
Ответ: А потому что мы отвечаем за все!
Вас убедил такой ответ? Меня нет. Давайте попробуем уточнить, не ЗА ЧТО ИМЕННО отвечает высшее руководство ( не путать с владельцами), а КАК ИМЕННО оно отвечает, ЧЕМ ИМЕННО рискует, ЧЕГО КОНКРЕТНО МОЖЕТ ЛИШИТЬСЯ наемное руководство в случае провала своей деятельности. Если вы владелец, попробуйте задать вопрос вашему наемному управляющему: «Если будет прибыль — ты получишь бонус. Это понятно. А что будет в случае убытков?» Уверен, что в ответ вы получите от любого обладателя диплома МВА возмущенное молчание.
Что случится, если компания вместо прибыли окажется в убытках? Кто, кроме владельцев, будет нести дополнительные расходы? А никто! Только не надо меня убеждать, что все МВА, будучи не в силах пережить позор, сделают себе харакири. Или продадут машину, квартиру и почку, чтобы хоть как-то компенсировать убытки владельцам бизнеса.
Ничего подобного. Максимум, на что хватит их гордости, это подать в отставку. И гордо сменить место работы. За редчайшим исключением наемный управляющий в случае проблем с бизнесом ведет себя откровенно эгоистично, даже вызывающе. И кризис предоставил нам массу примеров, чтобы в этом убедиться. На этих « топ-менеджеров» не особенно действовали ни увещевания американского Конгресса, ни самого президента США, и плевать они хотели на катастрофические результаты своей собственной деятельности. Они сражались за свои бонусы сильнее, чем Остап Бендер за свой миллион. Ну никак не вяжется их конкретное поведение с ответственностью. А значит, они не имеют право на властные полномочия.
ВСЕМИ ВЛАСТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ
ТОЛЬКО ВЛАДЕЛЬЦЫ БИЗНЕСА, И НИКТО БОЛЬШЕ.
И в нормальных частных компаниях это так и происходит. Любому управляющему, желающему не работать, а властвовать, хозяин мгновенно указывает на дверь. И все топ-менеджеры с дипломами МВА давно бы остались без работы, если бы не акционерные общества.
Формально власть в акционерных обществах принадлежит акционерам. Фактически — директорам. Именно они, опираясь на определенную группу заинтересованных акционеров, с размахом пользуются всеми благами своего положения: имеют служебные кабинеты, напоминающие дворцы, пользуются персональными лимузинами, секретарями, массажистами, самолетами, поправляют пошатнувшееся от непосильной ноши здоровье так, что даже арабские шейхи завидуют, и воруют деньги в угоду группе, которая их привела к власти. А чтобы рядовые акционеры не особенно возмущались, их периодически подкармливают дивидендами, которые к тому же очень часто выплачивают не живыми деньгами, а акциями. И ведут себя эти наемные управляющие как реальные владельцы бизнеса. А к несчастным акционерам они относятся, как к быдлу, не более как к избирателям. Поэтому не ищите во всех учебниках МВА даже намека на то, что реальной властью в компании должны обладать только его владельцы, а топ-менеджеры должны работать и делать владельцев, а не себя, богаче. И только за это получать деньги.
Дафт обо всем этом не пишет и не напишет никогда. Его туманные тексты на самом деле направлены лишь на то, чтобы узаконить узурпацию власти наемными топ-менеджерами, которая происходит повсеместно. И, на мой взгляд, вся концепция делегирования полномочий создана лишь для того, чтобы заставить слишком впечатлительных лохов-владельцев не сильно сопротивляться вечным попыткам МВА прибрать к рукам всю власть компании. С вменяемыми владельцами это провернуть не удается, а со «стадом» акционеров постоянно.
Вопрос: все эти господа не слышали о делегировании полномочий? Уверен, что слышали. Просто им и в голову не могло прийти так работать. Только выпускники с дипломами МВА, начитавшись Дафта, пытаются с умным видом играть в делегирование. Стоит ли после этого удивляться их «успехам».
Может быть, хватит делегировать, попробуйте поработать.
Когда концерн « Юнилевер» выпустил на рынок отбеливатель, который портил ткань, этим мгновенно воспользовались « Проктер энд Гэмбл» в своей знаменитой рекламе. Когда рынок начал отворачиваться, глава компании « Энилевер» собрал свой могучий совет директоров и задал им единственный вопрос: кто из вас ЛИЧНО пытался использовать наш отбеливать в процессе стирки. Выяснилось, что никто.
Продолжайте делегировать полномочия и живите счастливо.
Вам никогда не напишут об этом в учебниках по менеджменту. Почему? Потому что тогда станет понятно, что менеджер должен работать, а не только властвовать, делегировать и листать отчетность.
Впрочем, мы отвлеклись. Продолжим чтение нашего фундаментального учебника.
Откровенная глупость идеи делегирования станет понятной, когда мы внимательно изучим конкретные советы гениального автора о том, как именно надо заниматься делегированием.
1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер в свою очередь приобретает возможность более полно контролировать результаты.
В 1776 году, задолго до появления Дафта, даже в эскизном проекте, когда о курсах МВА еще никто и не задумывался, Адам Смит искал причины богатства народов. Одним из способов существенного повышения эффективности производства он называет разделение труда.
Адам Смит. Богатство народов. 1776.
« Рассмотрим, к примеру, производство булавок; рабочий, не обученный этому делу, может в лучшем случае изготовить за день всего одну, но никак не двадцать булавок. Однако в своем нынешнем виде это производство представляет собой не только особую профессию, но и распадается на ряд работ, большая часть которых может быть названа особыми специальностями. Один работник тянет проволоку, другой выпрямляет, третий режет, четвертый затачивает, пятый шлифует ее; изготовление головки булавки распадается на три операции; отдельными операциями являются также надевание головки, полировка булавки, прикрепление булавки к полоске картона и так далее. Таким образом, изготовление булавки распадается на восемнадцать отдельных операций… Я видел небольшую мануфактуру, в которой работало всего десять человек, способных произвести за день более 12 фунтов булавок. Четыре тысячи булавок среднего размера весят около фунта. Таким образом, эти десять рабочих способны произвести за день более 48 тысяч булавок… Если же они стали бы работать отдельно и независимо друг от друга, не будучи научены такой специальной работе, возможно, каждый из них не смог бы изготовить за день и двадцати булавок или даже одной булавки … В любом другом ремесле и производстве разделение труда приводит к такому же эффекту, как и в этом, весьма тривиальном примере… Разделение труда, если оно возможно в данном производстве, влечет за собой пропорциональный рост производительности труда».
Похоже, Дафт об этом не читал, а если читал, то совсем ничего не понял.
Вся промышленная революция в мире обязана своим существованием принципу разделения труда. Но, похоже, все это прошло мимо Дафта. Прошло, не оставив никаких следов, никаких сомнений.
В своей же книге он упоминал и Тейлора, и Форда. Оказывается, Тейлору совсем не стоило ковыряться в сути каждой производственной операции, пытаясь сделать ее эффективной. Ему надо было просто делегировать задачи. Гениально! Еще дальше в своей глупости пошел Форд. Он не только разделил труд, он еще и внедрил конвейерную ленту. Ни Тейлор, ни Форд не знали ничего о делегировании. Но, слава богу, мы теперь знаем — и все наладится.
Практический совет: смело применяйте теорию Дафта к жизни. Наша цель — прибыль. К чему делить эту задачу? Мы должны просто вызвать к себе человека и сказать: «Сделай нас богаче». И все.
Только не смейтесь, выпускники МВА именно так и пытаются руководить. Некоторые утверждают, что у них даже получается…
Попробуем смоделировать, во что компании может обойтись максимально широкое применение делегирования.
Предположим, нам нужно выточить деталь. Директор МВА делегирует эту задачу своему подчиненному. Если подчиненным окажется токарь, нам повезло, легко отделались. Но если заместитель генерального директора — это очередной человек МВА, он будет делегировать поручение дальше, по всей управленческой цепочке, пока поручение не дойдет до токаря, который деталь выточит. Сколь долгой может быть эта цепочка? Да какой угодно, пока не вберет в себя всех специалистов МВА. Вы спросите, что все эти тунеядцы делают? Этот вопрос может задать только очень примитивно рассуждающий человек. Например, такой, как Форд ( сын фермера). Мы уже не такие. Мы образованные. Поэтому запишите и запомните, чтобы больше не позориться в обществе экономически образованных людей: ОНИ ДЕЛЕГИРУЮТ ПОЛНОМОЧИЯ.
Концепция делегирования полномочий очень полезна. Она позволит пристроить в компанию бесконечное количество людей с дипломами в области управления. Это и происходит в любой крупной компании. Управленческие штаты растут, пока не поглотят все свободные деньги. А дальше начинается делегирование.
Вы скажите, что это простой здравый смысл — никто не будет раздувать штат. Возможно, так и есть. Только попробуйте вычитать это мысль у Дафта, ничего не домысливая сами.
2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных ( кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал к принятию на себя ответственности).
Хотелось бы знать как?
3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывно связана с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.
Хотелось бы знать как?
4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий ( дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности).
Интересно, а сам Дафт понимает, что этот пункт сводит на нет даже теоретическую экономию по времени. Делегируем и бесконечно совещаемся? Маразм на лицо. Ждем инициативы рабочих, но не забываем выдавать им подробные инструкции.
5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным и наоборот.
Не следует злоупотреблять контролем. Вот это открытие! Во-первых, злоупотреблять вообще ничем не следует. Во-вторых, гораздо опаснее злоупотреблять отсутствием контроля.
6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников ( благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).
Теперь разберем подробно, по предложениям, потому что каждое из них — алмаз в сокровищнице знаний.
Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий.
Например, у нас возникла рекламация от заказчика, и мы направили специалиста решить эту проблему. Наш специалист взял молоток и начал, ломая по очереди пальцы жалобщику, требовать от него, чтобы он отозвал свою жалобу и больше вообще не возникал. На втором пальце жалобщик согласился. Как вам такой метод?
Если они ( результаты) отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников ( благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).
Здесь все понятно, если бы не один из методов вознаграждения по Дафту — «обещание продолжить практику делегирования». Помните наш пример с толпой МВА и одним токарем. Когда он сделает деталь, его надо вознаградить обещаниями того, что он и дальше будет точить детали. Это по Дафту. ( Советую менеджерам носить мотоциклетный шлем — пролетарии за такое вознаграждение могут побить).
Но самое интересное состоит в том, что же надо делать, если результат НЕ соответствует ожиданиям. Читаем:
Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия.
Итак, я владелец компании и решил построить здание за один миллион долларов. Через некоторое время фактические расходы составили уже три миллиона долларов, а здания нет. Совсем. Так как результат не соответствует ожиданиям, я обращаюсь к менеджеру МВА, который, по традиции делегирования, кому-то это все безраздельно отдал на исполнение ( вместе с полномочиями). И на наш вопрос, чем этот кто-то сейчас занимается, он нам сообщает, что именно сейчас тот оценивает возможные последствия.
Послесловие
Кто-то скажет, что мы специально выбрали книгу для глумления. Ничего подобного! Господа, это классический учебник! На обложке красуется надпись « МВА классика». Поэтому книга выбрана неслучайно. Я цитировал шестое издание. А недавно в магазине обнаружил уже восьмое издание этого фундаментального труда. Это управленческий бестселлер. Потому что, например, книга Тейлора в РФ издавалась всего один раз в виде брошюрки ( 100 страниц), а здесь твердый переплет и 863 страницы мелким шрифтом.
Кто-то скажет, что поглумиться можно над любым учебником. Нет, господа, только над идиотским. Попробуйте, например, поглумиться над учебником физики Лансберга. Желаю удачи! Я ничего не изъял и ничего не добавил — я просто цитировал все, что относится к делегированию. Часть четвертая, глава десятая. Найдите этот труд и убедитесь сами. Просто когда кто-то в следующий раз будет при вас что-либо вещать о делегировании, вспомните, ЧЕМУ ИМЕННО УЧАТ по этой теме в классических учебниках МВА.