план оптимизации организационно управленческих отношений

Для чего нужна оптимизация управления предприятием

Что такое оптимизация управления и каковы ее функции оптимизации управления. На какие виды она подразделяется и какие задачи перед ней стоят? Какие методы используются для оптимизации?

Оптимизация управления предприятием – это процесс нахождения и введения в работу оптимального решения.

Основной задачей оптимизации управления организацией является выведение конечного результата управления объектом. Ее основная цель – повысить эффективность деятельности получить при этом наибольшую прибыль. А для достижения цели необходимо выявить и ликвидировать или исправить замедляющие факторы.

Виды оптимизации

Оптимизация управления предприятием может подразделяться на оптимизацию:

Проходит оптимизация в несколько этапов. Первоначально необходимо собрать всю информацию об управленческой системе. На основе собранных данных, подготавливается и разрабатывается система мер и рекомендаций, направленная на усовершенствование. Заключающим этапом является внедрение разработанных мер.

Оптимизация управления отдельными процессами

Оптимизация управления процессом осуществляется по определенным критериям: стоимости, продолжительности, количестве транзакций и т. д. Ее целями считается:

Основные задачи оптимизации управления зависят от цели, которую рассчитывает получить руководитель предприятия при решении этой задачи.

Оптимизация структуры управления

При изменении ситуации на рынке предприятиям необходимо подстраиваться, совершенствуя имеющуюся систему. Для правильной расстановки кадров используется оптимизация структуры управления, которая в своем анализе учитывает профессионализм сотрудников, их компетентность и т. д.

Структурные изменения способны решить такие задачи:

К первым признакам необходимости изменений на предприятии можно отнести:

Внимание: все выше перечисленные признаки могут привести к замедленному и некачественному принятию и исполнению решений, к появлению бесконтрольных аспектов деятельности, к нестабильной психологической обстановке в коллективе и т. д.

Вовремя оптимизированное управление позволит избежать всех этих негативных последствий.

Что дает оптимизация управления персоналом

Все организации имеют в своем плане счетов статью расходов на обслуживающий персонал, куда включена не только зарплата сотрудников, но и затраты на повышение квалификации, предоставление социальных льгот и т. д.

Оптимизация управления персоналом на основе всестороннего анализа позволяет сократить эти расходы не ущемляя при этом интересы работников.

Важно: выявить недостатки на какой-либо стадии производства или в какой-либо деятельности – еще не значит, что все сразу же наладится. Для восстановления прежнего функционирования понадобится разработать алгоритм действий, позволяющий исправить или направить ситуацию в этой сфере в нужное русло.

Методы, анализирующие управление

Для выявления наиболее оптимального решения используются различные методы оптимизации, учитывающие большинство факторов, влияющих на управление. Многим отдельным факторам, которые важны при принятии решений, невозможно дать количественную характеристику, а некоторые из них являются практически постоянными и не изменяются.

Все методы, независимо от направления, представляют собой сравнительный анализ количественных или числовых показателей. Их использование, становится возможным дать ответ на важные вопросы, возникающие у руководителей предприятий, такие как:

Методы, в зависимости от числа параметров, подразделяются на одномерные и многомерные. Они, в свою очередь, в зависимости от применения производных, подразделяются еще на несколько типов.

Для совершенствования не целого предприятия, а некоторых его направлений, применяются другие методы:

Наиболее подробную информацию о методах можно получить в компании «Арбор Прайм». Здесь квалифицированные специалисты, основываясь на своих знаниях и опыте, смогут предложить IT-услуги по автоматизации бизнеса, способные повысить эффективность деятельности предприятий, заводов и магазинов.

Обращение к автоматизации производственных процессов позволит предприятию получить большую прибыль, снизить зарплатные расходы с улучшением качества работ, заранее просчитать рентабельность любого заказа, снизить излишнюю трудоемкость и обезопасить хранение информации.

Источник

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена “натурального хозяйства” уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Источник

Принципы оптимизации организационной структуры

Как следует из закона единства анализа и синтеза, одной из задач менеджмента является периодическое проведение анализа организации и синтеза необходимых выводов и решений. Главной задачей изменения организационной структуры является приведение ее в соответствие с новыми условиями внешней среды и целями организации.

Процесс изменения структуры организации называют реорганизацией. Ее целью является поиск соответствия внутренней среды организации ее внешнему окружению. В процессе таких организационных преобразований руководство стремится найти оптимальный тип организационной структуры.

Под реорганизацией также часто понимают изменение организационно-правовой формы компании. В данном параграфе этот термин используется для указания на изменения организационной структуры управления (ОСУ) и системы функций.

Оптимизация организационной структуры – процесс обоснования и разработки структуры организации, максимально полно отвечающей заданным требованиям с учетом всех ограничений; приведение структуры организации (с учетом ее внешних взаимодействий) в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Оптимизация структуры организации является неотъемлемой составной частью процесса проектирования или реорганизации любой эффективной организации.

В общем случае необходимость в структурных изменениях возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, достижении организацией определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

В процессе оптимизации организационных структур решаются следующие задачи:

На практике структуры большинства организаций далеки от оптимальных. Это может выражаться в следующем: противоречивые функциональные связи между подразделениями, неэффективная система коммуникаций, отсутствие формализации управления и т.п.

Такое положение может объясняться отсутствием у руководителей управленческого опыта, знаний методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации и др.

Однако организация, имеющая неоптимальную структуру, в ряде случаев способна приносить прибыль и обеспечивать самовыживание, что и побуждает руководство сохранять структуру в неизменном виде вплоть до наступления внутриорганизационного кризиса.

Степень соответствия или несоответствия структуры организации предъявляемым к ней требованиям определяется на основании критерия эффективности работы организации. Как правило, руководству организации приходится применять комплексные критерии, отражающие взаимосвязь большого числа характеристик организации.

Усложнение критерия влечет за собой повышение трудоемкости процесса оптимизации; кроме того, сложные критерии, как правило, включают в себя противоречивые требования. Примером комплексного критерия может служить следующее требование: организационная система должна быть максимально гибкой и адаптивной, при этом затраты на процесс реорганизации не должны превышать некоторой установленной суммы; оптимизация не должна привести к снижению доходности компании на переходном этапе ее существования и т.п.

Как правило, сигналом о том, что структура организации уже не отвечает новым условиям и задачам, является появление симптомов структурного несоответствия :

1. Решения принимаются с задержкой или их эффективность не отвечает требованиям поставленных задач. Одной из основных причин этого симптома является перегрузка менеджеров, обусловленная наличием многоуровневой иерархии с жесткой централизацией управления.

Качество управленческих решений снижается также из-за сложности информационных потоков, приводящей к “адресным” ошибкам (когда информация поступает не к тому лицу, которое должно использовать ее для принятия решения).

2. Организация не отвечает инновациями на изменения окружающей среды. Одной из причин недостатка инноваций является отсутствие (или недостаточность) горизонтального взаимодействия подразделений организации.

Например, решения, основанные на полученной отделом маркетинга информации о потребностях клиентов, должны быть согласованы с технологическими возможностями организации. Структура организации также должна определять ответственность функциональных подразделений при решении задач анализа внешней среды и генерации инноваций.

3. Увеличение количества конфликтов. В тех случаях, когда наблюдается противоречие целей подразделений или их достижение осуществляется в ущерб общим целям организации, ее структура является неоптимальной.

К принципам построения оптимальной (рациональной) организационной структуры относятся:

В общем случае в процессе оптимизации структуры организации эффективность ее работы изменяется.

Идеальная эффективность является абстракцией, в реальных условиях она недостижима. Процесс диагностики и принятия решения о проведении оптимизационных изменений (этап ), как правило, не влияет на эффективность организации.

Проведение оптимизационных процедур (этап ) сначала несколько снижает эффективность предприятия за счет отвлечения сил и средств на проведение преобразований, а также за счет внесения в организационные процессы некоторой доли хаоса. Затем реализованные изменения приводят к росту эффективности (этап ), превышающему ожидаемые значения. Этап адаптации (переходного процесса) характеризуется некоторым снижением эффективности до расчетных (ожидаемых) значений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции, а его величина зависит от особенностей организации.

Оптимизация организационной структуры осуществляется, прежде всего, путем применения новых технологий и методов взаимодействия. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии:

Ожидания руководства организации в процессе оптимизации структуры также последовательно проходят несколько этапов от роста до адаптации.

Изменение ожиданий менеджмента на разных этапахоптимизации организационной структуры:

0 – эффективность организации до оптимизации;
1 – ожидания менеджмента на момент принятия решения об оптимизации;
2 – ожидания после проведения исследования;
3 – рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы;
4 – изменение ожиданий на этапе внедрения;
5 – эффективность организации на этапе адаптации

Рост ожиданий, как правило, характеризуется преувеличенным представлением менеджмента о возможностях оптимизации и преуменьшенным – об объеме необходимых работ.

Реальное представление формируется в результате выявления всех существенных ограничений, не позволяющих построить “идеальную” структуру. Некоторое разочарование и даже сопротивление изменениям возникает на этапе, требующем корректировки собственных представлений руководителя.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать трудовой и интеллектуальный ресурс наиболее компетентных и авторитетных работников и руководителей. С ними, как правило, проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

Адаптация – это стадия, на которой тенденция возврата к старому постепенно сменяется тенденцией дальнейшего совершенствования новых подходов и принципов. Как правило, сначала изменения поддерживает та часть менеджмента организации, которая обладает системным мышлением и способна оценивать перспективу.

На нижних ступенях иерархии изменения внедряются некоторым образом насильственно, для их адаптации обычно требуется получение реальной отдачи, которая может быть количественно измерена и понята работниками.

Изменения должны проводиться параллельно во всех подразделениях, а не последовательно в каждом из них, причем каждый положительный результат должен обязательно фиксироваться.

При проведении оптимизации важно понимать, что эффективность организации лишь в некоторой степени зависит от ее формальной структуры. Структура сама по себе не гарантирует высокое качество работы организации.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия в зависимости от ситуации может проявляться через различные показатели:

Источник

ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

1. ЦЕЛИ ОПТИМИЗАЦИИ

Прежде чем начинать реорганизацию, нужно понять, чего мы, в конечном счете, хотим достичь.
На мой взгляд целью любой оптимизации управления должно быть:

1. ОСВОБОДИТЬ ОТ РУТИНЫ ЛЮДЕЙ, ОТВЕТСТВЕННЫХ ЗА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ.

2. СДЕЛАТЬ БИЗНЕС МАКСИМАЛЬНО ПРОЗРАЧНЫМ.

Конечно, у любой оптимизации бизнеса могут быть и другие цели, такие как сокращение издержек, увеличение доходов и так далее, но это будет уже оптимизация, в основном, производственных, а не управленческих процессов. А это уже тема для другой статьи, здесь же мы будем рассматривать только ту оптимизацию, которая относится к управленческой деятельности.

2. МИНИМАЛЬНОЕ ВМЕШАТЕЛЬСТВО В ОПЕРАТИВНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Очень часто, практически всегда, чтобы быть в курсе руководитель замыкает ключевые звенья бизнес-процессов на себя, участвуя в них непосредственно, или одобряя какие-то документы, решений или действия. При оптимизации работы компании нужно максимально сократить количество вертикальных связей и обращений на верхние уровни оргструктуры. Для этого можно использовать несколько управленческих приемов.

2.1. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

На рис.1 показаны достоинства и недостатки децентрализации управления.

Рис.1 Достоинства и недостатки децентрализации

2.2. УМЕНЬШЕНИЕ УРОВНЕЙ

Рис. 2 Классические уровни управления бизнесом

Основные резервы находятся в оперативной зоне, а в небольших компании первые два уровня можно совместить с оперативным, что, впрочем, обычно и делается.

2.3. СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПОВТОРЯЮЩИХСЯ РЕШЕНИЙ

Например, для стандартизации решения по выдаче банковского кредита нужно стандартизировать:

— бизнес-процесс принятие решения по кредиту;

— требования к заемщику;

— требования к залогу;

— бизнес-процесс проверки клиента;

— коэффициенты для расчета параметров кредита и т.д.

Рис.3 Схема бизнес-процесса (пример) для разработки регламента принятия решения

И так по каждому решению, которое вы собираетесь стандартизировать и передать ниже по оргструктуре. И только потом принятие решений можно автоматизировать в любой подходящей ВРМ системе.

2.4. УПРОЩЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

При разукрупнении процессов и снижении уровня владельцев процесса, ускоряется принятие решений, а также снижается уровень вовлеченности топ-менеджмента в повседневную деятельность. Как следствие, повышается самостоятельность и инициативность руководителей второго и последующих уровней.

Упростить сложные бизнес-процессы можно следующими методами:
А. Сделать параллельными задачи, которые ранее выполнялись последовательно;
Б. Вычленить из общего процесса не свойственные ему задачи: обеспечивающие, управленческие, и другие;
В. Разбить общий бизнес-процесс по тем участкам, где появляется отдельный законченный продукт;
Г. Разбить общий бизнес-процесс по тем участкам, где желательно сменить владельца процесса;
Д. Разбить задачи, требующие высокой квалификации на более простые операции, снижая требования к квалификации исполнителей.

Рис. 4 Разделение бизнес-процессов

Часть бизнес-процесса слева от красной линии можно передать менее квалифицированному сотруднику – в ней находится только занесение данных. Тем самым упрощается довольно сложный и трудоемкий процесс, выполняемый высокооплачиваемым сотрудником. Это деление не только упростит контроль, но и удешевит его, заменив часть сотрудников на более низкооплачиваемых.

2.5. СТАНДАРТИЗАЦИЯ И АВТОМАТИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Стандартизация и автоматизация бизнес-процессов позволяет сократить время на выполнение работ, принятие решений и согласование документов. Кроме того, автоматизация позволяет повысить исполняемость процессов и сделать их полностью прозрачными. А если при этом используется веб-интерфейс, то прозрачность будет максимальной.

ВСЕ ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СТАНДАРТИЗИРОВАНЫ, АВТОМАТИЗИРОВАНЫ И ДИСПЕТЧЕРИЗИРОВАНЫ

Есть еще один резон внедрять автоматизацию: она значительно снижает себестоимость продукта. В первую очередь за счет увеличения скорости процессов и устранению конфликтов, а во вторую за счет снижения требований к персоналу и расходов на оплату труда.
Еще один аспект автоматизации: она повышает качество результатов каждой задачи, тем самым повышая качество конечного продукта. Иногда весьма существенно.
Автоматизация производственных линий дает еще больший результат, хотя и окупается намного дольше: такие линии стоят недешево. Но в долгосрочной перспективе автоматизация всегда дает значительный перевес в конкурентной борьбе.

Рис.5 Монитор процессов в автоматизированной системе управления бизнес-процессами

На Рис.5 приведен монитор процессов, исполняемых в компании. В любой момент времени все, у кого есть доступ, могут посмотреть состояние любого процесса: на каком он этапе, какой исполнитель сейчас с ним работает, нет ли просрочек и происшествий. Также можно получить любой отчет по любым параметрам за любой период времени. А корпоративный портал позволяет обмениваться сообщениями, ставить задачи и управлять календарями. При этом менеджменту компании нет необходимости замыкать бизнес-процессы на себя, а участие в оперативной деятельности сводится к минимуму. Это, в свою очередь, позволяет руководству сосредоточится на развитии, рынках, клиентах.
И на улучшении бизнес-процессов.
У руководителей среднего уровня появляется возможность активно участвовать в управлении бизнесом и проявлять инициативу. Кроме того, такие системы позволяют управлять бизнесом дистанционно благодаря веб-интерфейсу.

Но ведь не все в компании может быть стандартизировано. Это правда, и в таких случаях применяется метод частичной автоматизации.

2.5.1. Частичная автоматизация бизнес-процессов

Рис.6 Стандартизация бизнес-процессов продажи в CRM

2.5.2. Стандартизация правил

При стандартизации правил все бизнес-процессы тщательно описываются и оптимизируются. А затем на основании этих описаний создаются необходимые регламенты, определяющие правила исполнения процессов, оценки их качества и процедур отчетности.
Правильно описанные и оптимизированные процессы позволяют точно распределить зоны ответственности и функции, а это значительно снижает энтропию в компании. Работа компании становится более упорядоченной и понятной всем сотрудникам.

Рис. 7 Пример описание бизнес-процессов в офисных программах

Это тоже не маленькая работа, но все же она требует значительно меньше времени и денег. Часто путь к максимальной стандартизации начинается именно с описания и оптимизации бизнес-процессов.
Как правило, на этом уровне происходит формирование определенной корпоративной культуры, которая ограничивает произвольности в работе, отношения внутри команды складываются таким образом, что в коллективе не принято работать плохо. Это называется мотивацией среды.

3. ПРОЗРАЧНОСТЬ БИЗНЕСА

Эффективное управление возможно только в отрытой системе. Это, так называемый, принцип парашюта: управлять им можно только когда он открыт.

Прозрачность – свойство процессов, когда руководители могут наблюдать, контролировать и управлять, не участвуя в них непосредственно и не останавливая их.

Лучше всего соответствует этому условию стандартизированный и автоматизированный бизнес-процесс, исполняемый в веб-интерфейсе.
Важный вопрос: для кого бизнес должен быть прозрачным?
Ответ: для владельцев и топ-менеджеров.
И в дальнейшем мы будем говорить только об этой прозрачности, хотя многие факторы, влияющие на прозрачность компании для владельцев и руководства, делают компанию более прозрачной для всех: от работников до фискальных органов и кредитных организаций.
Прозрачность бизнес-процессов можно условно разделить на два основных уровня.

3.1. МАКСИМАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

На этом уровне предполагается внедрение автоматизированных систем управления, максимальную автоматизацию производства, внедрение электронного документооборота и управленческого учета.
Сейчас много отличных BPM систем и программ электронного документооборота, которые позволяют не только диспетчеризировать процессы, но и автоматизировать множество управленческих дел от выписки накладных до сложных расчетов. А автоматизированные производственные линии к тому же существенно снижают затраты на производство. В таких системах все данные хранятся в единых базах данных и их можно получать в режиме on-line.

3.2 ЧАСТИЧНАЯ ПРОЗРАЧНОСТЬ

Еще один метод повышение прозрачности в проектных и функционально-ориентированных компаниях – внедрение систем электронного документооборота и управленческой отчетности. Даже если ограничиться только этим – это все равно повысит прозрачность бизнеса для руководства и снизит его вовлеченность в оперативное управление. Подобрать систему электронного документооборота не составит большого труда, однако, если вы собираетесь развиваться дальше в плане автоматизации, нужно подбирать такую систему, которая будет хорошо интегрироваться с BPM и ERP системами. То есть, нужно сразу выбирать полную конфигурацию, а приобретать и внедрять их можно поэтапно.

3.2.1. ВНЕДРЕНИЕ ОТЧЕТНОСТИ

Другие пути повышение прозрачности бизнеса: внедрение финансовой и нефинансовой (управленческой) отчетности по различным регламентам от часовой и ежедневной отчетности, до квартальных, ежемесячных отчетов и отчетов по завершению этапов работ. Обычно системы отчётности включают в себя следующие отчёты:

— Производственные отчеты, включая логистику;

Рис. 8 Структура управленческого учета

Рис. 9 Пример простой системы отчетности для небольшой компании

В приведенном примере отражена часть управленческой отчетности реального бизнеса. Есть еще отчеты по производству, складу, логистике, персоналу и т.д. Состав управленческой отчетности, уровень детализации, а также периодичность отчетов определяется собственниками и СЕО в каждом конкретном случае. Главное помнить, что затраты на сбор и обработку информации не должны превышать эффект от ее использования. Хотя оценить этот эффект бывает очень сложно.
Как ни странно, хорошо работает на увеличение прозрачности и такой инструмент как планерки, но на время их проведения останавливаются бизнес-процессы участников.

4. ЭТАПЫ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

4.1. УТОЧНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Разработка стратегии сложное дело, особенно в первый раз. Если не получается, зовите консультантов, стратегия – это та часть управленческой работы, в которой внешние консультанты бывают действительно полезными. Главное не ошибиться с выбором.
И еще, не пытайтесь разработать стратегию « камеральным » способом: выдали задание солидной фирме и ждем результатов. Лучший формат – это стратегические сессии с участием инициативной группы. Или даже всего коллектива, если он небольшой. Кроме того, создаётся вовлеченность сотрудников в развитие и определяются неформальные лидеры. При правильной организации это работает намного лучше, чем перетаскивание бревен на свежем воздухе.

4.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОСТРОЕНИЯ

4.3. РЕОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Продолжение статьи в части третьей. (Еще в разработке)

Источник