план оптимизации структуры организации образец

План оптимизации структуры организации образец

Консалтинговые услуги

1. Проект по оптимизации оргструктуры компании

Краткая характеристика компании

оптовая и розничная торговля продуктами питания; дистрибьюция

главный офис в Пензе и филиалы в других регионах

Компания занимает лидирующие позиции на пензенском рынке продуктов питания.

Характеристика организационной структуры компании

Руководство компании обратилось к консультантам фирмы «Элсофт» с просьбой описать их существующую организационную структуру и сделать ее более прозрачной для учредителей и высшего руководства.

Структура компании не имела документального описания и являлась индивидуальным видением каждого руководителя.

Попытка наглядно представить оргструктуру одним из собственников представлена на рисунке.

Основные проблемы организационной структуры

В процессе диагностики консультантами были выявлены следующие проблемы в существующей структуре:

Результаты организационных преобразований

Консультантами совместно с руководством компании была разработана более рациональная модель организационной структуры.

Разработанная модель не только позволяла устранить выявленные ранее недостатки, но и сделать управление компанией более прозрачным.

Преимуществами новой структуры стали:

Разработанная структура компании

Основные направления деятельности

Структура административной ответственности сотрудников

Для увеличения нажмите на рисунок

Особенностями разработанной административной структуры является:

Консультанты предложили перераспределить функции между подразделениями. Согласованный вариант наиболее крупных бизнес-функций отделов представлен на рисунке.

Каждая крупная функция была дополнительно детализирована. Пример детализации бизнес-функции «Управление взаимоотношениями с клиентами» представлен на рисунке.

Для увеличения нажмите на рисунок

Детализация бизнес-функции «Управление взаимоотношениями с клиентами»

Источник

Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 5

Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии

Экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности. Во многих отраслях экономики в связи с изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. Компании проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность руководителей. Повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Под организационной структурой компании подразумевается, во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.

Чаще всего необходимость реорганизации оргструктуры возникает, когда меняется стратегия компании, планируется диверсификация деятельности, активный рост и развитие организации сопровождаются появлением «зон безответственности» и дублированием функций, существуют различия в административном и функциональном подчинении, существующая организационная структура не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избегать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда.

Организационная структура должна выступать основой построения эффективной системы управления.

Пример 1. Описание ситуации

Однако последние несколько лет компания стала терять свой вес на рынке. Причиной, по мнению владельца, стало именно несоответствие структуры управления тому этапу роста и развития, на котором находилась компания.

В результате анализа существующей организационной структуры и системы управления компании нашими консультантами были выявлены следующие проблемные зоны:

— достаточно быстрый рост и развитие бизнеса компании привели к некоторому отставанию соответствия управленческой структуры целям и задачам бизнеса;

— существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений;

— недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений;

— отсутствие четко выраженного проектного управления вызывает дублирование функций и приводит к ненужным затратам, а также неопределенности ответственности за конечный результат.

Налицо необходимость ускорения процесса формирования организационной структуры нового типа, которая представляла бы собой структуру управления с четким разграничением полномочий и ответственности между проектными группами и функциональными подразделениями и имела бы понятную схему принятия управленческих решений. Решение будет описано ниже.

Компании создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры компаний отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Типы организационных структур

Различают следующие основные типы организационных структур:

Проектная организационная структура, при которой деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание (например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.). Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Мы рассмотрели основные типы организационных структур, существующие на практике. Однако следует отметить, что нередки случаи, когда в компаниях реализовывается сочетание различных видов. Это не является отрицанием основ менеджмента и подобные компании ни в коем случае не обречены на неудачи. Подобная практика, наоборот, в очередной раз подтверждает, что «правила существуют для того, чтобы их нарушать».

С типами организационных структур картина более или менее прояснилась, но одно знание их видов не дает нам возможности проводить оптимизацию существующей структуры компании. Для этого необходимо знание и понимание методов оптимизации организационной структуры компании.

В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:

— проектный подход и

В чем особенность каждого подхода и в каких случаях целесообразно применять тот или иной метод?

Чаще всего при оптимизации организационных структур руководители компаний используют функциональный и организационный подходы.

При Функциональном подходе осуществляется перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) компании путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками.

Организационный подход предполагает реструктуризацию организационной структуры как в рамках подразделения, что предполагает сокращение уровней подчиненности, управления, так и компании в целом, а именно укрупнение нескольких подразделений в одно.

Процессный подход предполагает построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах.

Проектный подход обусловливает создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления. Бенчмаркинг. Применение бенчмаркинга предполагает оптимизацию системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках. Применение бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может накладываться на специфику деятельности компании.

Перечисленные выше подходы могут использоваться в чистом виде, то есть только с применением одного подхода, однако наиболее эффективным является сочетание данных подходов и методик в зависимости от специфики организации, особенностей внутренней организации деятельности компании и степени предполагаемой оптимизации системы управления.

Исходя из анализа выявленных проблем в строительной компании, а также изучения особенностей ее деятельности, наши консультанты определили пути совершенствования системы управления компании, направленные на:

— решение выявленных при диагностике проблем;

— повышение управляемости бизнеса (принятие решений, планирование, исполнение, анализ, контроль);

— повышение прозрачности бизнеса для владельцев;

— соответствие системы управления компании стратегии развития;

— реализацию возможности легкого добавления функций/структурных подразделений/направлений бизнеса при росте и развитии компании (структура «на вырост»);

— снижение конфликтных ситуаций;

— минимизацию рисков (налоговых, коммерческих, управленческих).

Таким образом, при разработке новой структуры данной строительной компании была применена модель дивизиональной структуры, которая может быть реализована путем выделения Управляющей компании (УК). Выделение Управляющей компании позволит:

— разделить финансовые потоки по направлениям бизнеса, выделить несколько уровней консолидации отчетности, упорядочить процессы сбора и обработки информации, разработать единые стандарты ведения бизнеса, IT-системы и финансовые нормативы;

— создать схемы владения прибылью и ее оптимизации;

— сэкономить на издержках за счет устранения дублирующих функций;

— равномерно распределять ресурсы между подразделениями холдинга и лучше контролировать деятельность дочерних предприятий.

При переходе к новой организационной структуре были проведены преобразования, направленные на повышение управляемости, эффективности работы всех структурных подразделений и бизнес-единиц и их взаимодействия. Преобразования закреплены в разработанных документах. Шаги включают:

— разработку стиля управления компании (в стороны делегирования полномочий и усиления ответственности за результат), а также изменение отношения сотрудников к ответственности за результаты своей работы;

— внедрение системы проектного управления. Основой бизнеса компании является управление строительным проектом, что подразумевает внедрение проектного управления. Поэтому в компании была реализована проектная структура через создание Проектного департамента. Проектный департамент включен в состав УК;

— внедрение системы проектного управления;

— детализацию и усиление контроля за выполнением сотрудниками своих обязанностей;

— тщательный подход к формированию Управленческой команды;

— корректировку функций структурных подразделений, разделение зон ответственности;

— регламентацию порядка взаимодействия подразделений компании;

— разработку системы документооборота «по вертикали» и «по горизонтали», включающей оперативный документооборот и отчетность.

Источник

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Источник

Приказ об утверждении структуры организации

Структура организации подразумевает состав подразделений, взаимодействие между ними, подчиненность. Обязательно продумывается на этапе создания компании. Может корректироваться в ходе деятельности. При этом издается приказ об утверждении структуры организации.

Что собой представляет организационная структура

Структура организации отражает взаимоотношения между руководителями и сотрудниками. Из нее должно быть понятно, кто именно принимает управленческие решения. Проще всего представить структуру в форме схемы. На ней с помощью блоков отображаются директор фирмы, структурные подразделения, отдельные единицы управления.

Руководитель должен ясно понимать организационную структуру своей компании. Требуется это для оперативной диагностики проблем, возникающих при взаимодействии разных субъектов, лучшего понимания производственных процессов. Чем проще схема, тем легче предупреждать разногласия и организовывать работу всех участников трудовых отношений.

Непродуманная организационная структура может привести к этим последствиям:

Плохая структура ведет к тому, что работники плохо понимают свои трудовые функции. Из-за непонимания, кто кому подчинен, могут возникать конфликты. Продуманная схема, в свою очередь, обеспечивает стабильное развитие бизнеса.

Элементы системы организации

Организационные структуры обычно включают в себя эти элементы:

Не существует идеальной организационной структуры. Она определяется исходя из этих факторов:

Чтобы структура была эффективной, нужно ее постоянно анализировать. На основании данных анализа рекомендуется менять организационную схему.

Общая структура компании включает в себя эти элементы:

Рассмотрим субъекты организационной структуры на примере швейного предприятия:

Чем больше организация, тем сложнее и разнообразнее ее структура.

Составление приказа об утверждении организационной структуры

Распоряжение составляется в свободной форме. Как правило, к основному документу прилагаются дополнительные. В приказе выделяются субъекты организационной структуры, их полномочия.

Образец

01 ноября 2020 года

Об утверждении структуры организации

Для упорядочения деятельности ООО «Мир штор»

1. Утвердить организационную структуру ООО «Мир штор»:
— руководством занимается директор, работающий на основании должностной инструкции и Устава;
— структура ООО «Мир штор» включает эти субъекты: «Администрация», «Отдел технического обеспечения», «Бухгалтерия», «Отдел документационного обеспечения»;
— структура организации зафиксирована в Приложении №1;
— каждый из отделов работает на основании Положения;
— права и функции сотрудников устанавливаются трудовыми договорами, должностными инструкциями.
2. Ввести в действие настоящую структуру организации с 1 декабря 2020 года.
3. Контроль над выполнением настоящего распоряжения оставляю за собой.

Источник