план проведения собрания в организации образец

Протокол общего собрания трудового коллектива

Составление протокола общего собрания трудового коллектива необходимо для регистрации действий на общекорпоративных собраниях. Поводом для таких мероприятий могут стать совершенно разные обстоятельства:

Обычно подобные собрания проводятся в крупных организациях, где разветвленная сеть структурных подразделений и большое количество сотрудников. Малые предприятия, как правило, обходятся без подобных формальностей.

Для чего нужны общие собрания и зачем документировать их проведение

Трудовой коллектив – это не просто определенное количество работников одного предприятия, взаимодействующих друг с другом и внешними субъектами для достижения общих целей. Это отдельный орган, который также как руководство компании и ее административная часть наделен определенными полномочиями. Для того, чтобы коллектив мог принять решение по какому-либо животрепещущему вопросу, требуется собрать его в одном месте и вынести данный вопрос на обсуждение.

Следует отметить, что тема собрания может касаться как одной проблемы, так и сразу нескольких.

Общие собрания позволяют выстроить вертикальную связь между рядовыми сотрудниками предприятия и ее руководством, обеспечить оперативное решение острых внешних и внутрикорпоративных проблем и трудовых споров, создавать и утверждать нормативные акты и документы, а также решать любые другие актуальные вопросы.

Роль протокола в этом процессе также вполне понятна и проста: он последовательно регистрирует все, что происходит на собрании, для письменного отражения мнения или решения его участников. В итоге в дальнейшем этот документ служит основанием для руководства компании при принятии каких-то мер, разработке документов и т.п. действий.

Порядок проведения собрания

В большинстве случаев избрание председателя и секретаря проводится сроком на один год.

Следует отметить, что собрание считается состоявшимся только тогда, когда на нем присутствует не менее половины работников фирмы и точно также любой вопрос считается решенным, только при условии, что по нему проголосовало более половины собравшихся.

Правила составления протокола

Протокол общего собрания трудового коллектива не имеет единого унифицированного образца рекомендованного к применению, поэтому писаться может в свободной форме или по определенному шаблону, разработанному на предприятии и утвержденному в его учетной политике. При этом есть ряд сведений, который следует отразить в нем обязательно, это:

В протоколе фиксируется вся последовательность событий, происходящих на собрании, в том числе вопросы, вынесенные на повестку дня и результаты голосования по ним (если таковое голосование имело место быть).

Протокол может быть очень подробным, а может и достаточно сжатым, фиксирующим только основные моменты собрания – никаких норм здесь нет.

При необходимости к протоколу могут прикрепляться какие-то дополнительные приложения, имеющие прямое отношение к тем вопросам, которые рассматривались на собрании – сведения о них также должны быть отражены в основном тексте документа.

Правила оформления протокола

Протокол может оформляться в любом виде: на простом стандартном А4 листе или же на фирменном бланке организации, причем как в печатном так и в рукописном виде. Главное условие: он должен содержать «живые» автографы председателя собрания и секретаря, которые таким образом удостоверяют факт того, что все внесенные в него сведения верны. Документ можно заверить печатью, но не обязательно, т.к. с 2016 года юридические лица, как ранее и ИП законом освобождены от требования использовать при визировании бумаг печати и штампы.

Протокол составляется в одном экземпляре, который после утраты актуальности отправляется в архив предприятия, где лежит в течение полагающегося по закону периода, а затем утилизируется.

Источник

Как правильно и с пользой провести рабочее совещание

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Зачем проводить совещания

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Хвалите подчиненных

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Источник

Как проводить эффективные совещания

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чем далее.

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Конкретность

Кратковременность

Тайминг

Адекватность участников

Право на слово

Закрепление результатов

Плановость совещания

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Типовая структура планерки:

Вступительное слово / разминка.

Цели. Регламент. Формат.

Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

Частные результаты / отчеты участников.

Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

Цели. Регламент. Формат.

Анализ результатов. Постановка задач.

Вступительное слово / цели собрания / регламент.

Разделите все вопросы на три группы.

Ответьте себе на следующие вопросы:

Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Источник

Как проводить собрания: 22 рекомендации руководителю и 2 регламента
[Версия 1.0]

Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров «Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар»

Статья может быть полезна тем, кто организует и проводит собрания: руководителем всех уровней, менеджерам по персоналу, а также бизнес-тренерам и консультантам.

Материал построен на практическом опыте внедрения сервиса «Организация и проведение собраний» в организациях Заказчиков. Цикл сопровождения сервиса длится до 6 месяцев, что вполне достаточно для сбора типовых ошибок и доведения данного организационного мероприятия до устойчивого функционирования.

И конечно, в статье используются примеры из собственного опыта проведения внутрифирменных собраний.

Среднее собрание в средней фирме не является рабочим инструментом, позволяющим решать повседневные задачи. Собрания проводятся хаотично, от случая к случаю, они не подготовлены, Руководитель вести их не умеет. Поэтому многие Участники собраний воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл), нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и принимаются – частенько не исполняются.

Мнение Клиента, директора сервисной фирмы: «Когда мы стали проводить собрания, я не придавал им большого значения и не ждал от них многого. Но чем дольше мы их проводим, тем они становятся полезнее. Во-первых, я спихнул 90% рутины. Мне не нужно контролировать сотрудников – результаты говорят сами за себя, и это отлично стимулирует персонал. Собрания помогают упорядочить работу фирмы и становится видно, что надо делать дальше. Но как много тонкостей надо учесть, чтобы собрания действительно заработали…»

С некоторыми наиболее часто встречающимися ошибками при проведении собраний и приемами их исправления мы познакомим Вас в этой статье.

Что нужно сделать ДО Собрания?

Что нужно сделать ВО ВРЕМЯ Собрания?

7.2. Собрания лучше не пропускать: если еженедельное собрание совпало с праздничным днем, перенесите его на другой день и сообщите об этом на предыдущем собрании.

7.3. Начинайте всегда вовремя! Никогда никого не ждите – корабль уходит точно по расписанию. Только так вы сможете приучить всех собираться точно по Регламенту.

7.4. Если пришло время изменить Регламент, письменно внесите изменения, сообщите всем об этом, и снова живите по Регламенту.8. Участники не укладываются в Регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют Регламенту, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.8.1. Не давайте уходить от Регламента. Сразу прерывайте: «Ваше время истекло. Вы отклонились от темы».

8.2. Ведите собрание по такой процедуре: вопрос поставили, все доложили, обозначили проблему, все высказались. Руководитель подвел итог, спросил: «Есть еще вопросы и мнения по данному пункту? Нет. Переходим дальше».

Всегда следите за настроениями людей. Быстро реагируйте на ситуацию. Старайтесь разряжать обстановку, шутите. Пусть Ваши люди улыбнутся – и вопросы решатся быстрее.10.Ведущий говорит, говорит. Участники скучают, думают о своем, переговариваются.10. Каждый Участник должен выступить. Руководитель начинает и заканчивает собрание – используйте эти моменты максимально эффективно. У каждого должно быть «слово» как по текущим вопросам, так и по вопросам развития. Одна реплика любого Участника не должна превышать 3-5 минут. Включая Руководителя. Даже доклад из повестки дня.

Как результат – все включены и активно участвуют в решении вопросов.11.Ведущий докладывает результаты сам. И вступительное слово, и результаты работы.11. Пусть докладывает каждый о своих результатах, начиная с самого низа иерархии.12. Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение не важно.12. Дайте высказаться сначала каждому, вовлекайте в дискуссию, спрашивайте мнение каждого.13. Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не делает анализ фактов. Собрание становится вялым и бесцветным. Теряется цель и смысл. Никаких решений, стимулов – зря потратили время.13.1. Руководитель должен знать, когда и как правильно похвалить и пожурить, подбодрить и наказать, и собрание – самое правильное место для этого.

13.2. Получите информацию до собрания и подготовьте Ваше мнение, а при необходимости – решение. См. п.3. это поможет быстро реагировать на факты и оказать сразу нужное воздействие на коллектив.

Можно плясать от плана: «Дотягиваем? Как можем увеличить показатели?»14. У Руководителя проблемы с оперативным управлением: Руководитель не конкретен, не приводит факты, не назначает ответственного и срок исполнения.14. Пройдите тренинг «Оперативное управление». Научитесь ставить задачу грамотно.15. Обсуждение неподготовленного вопроса и скоропалительное принятие решения на самом собрании.

Например, Сотрудник задал вопрос, обозначил проблему. Часто Руководителя подмывает ответить сразу, импульсивно, на эмоциях. Не делайте этого. Необдуманные решения приводят к их отмене и … к потере авторитета Руководителя.15. Отложите обсуждение и тем более принятие решение. Самое большее, что Вы можете сделать – выслушать мнение других Сотрудников, если для них это тоже актуально. Запишите вопрос, чтобы не забыть. Вернитесь к нему после собрания и решите, что с ним делать.16. Обсуждение «горячих» вопросов (зарплата, штрафы, т.д.) может превратиться в «базар».16. Не допускайте этого. Сведите вопрос к правилу и разъясняйте на собраниях правила, например – положение о зарплате, а не «размер заработной платы Иванова А.Г. за май». Частные вопросы решите с каждым лично.17. «Публичная казнь» может превратиться в революцию.17. Крайне осторожно пользуйтесь этим инструментом – очень велика его сила, вы можете обратить ее против себя. Если не ругать нельзя – всыпьте самому сильному. Остальные все поймут сами. Никогда не ругайте всех сразу, чтобы не становиться в оппозицию к коллективу. Гораздо эффективнее проводить «разборы полетов» по схеме: «Мы ошиблись, сделали то-то, и вот к чему это привело. Как будем исправлять ситуацию, и как не допустим это в следующий раз?»18. Сотрудник должен доложить о вопросе на собрании. Вы ему поручили, но не проверили, как он понял и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.

Вмешиваться нежелательно, но допустить такого искажения первоначального смысла Вы просто не можете.18. Самая ключевая проблема в нашем несовершенном мире – непонимание. Каждый понимает все точностью до своих стереотипов, например, как этом материале: «Способы запопугаить обсуждение». Обязательно подготовьте Вашего Сотрудника – пусть он сначала доложит Вам.19. Необходимые решения не приняты. Ответственность за выполнение не распределена.19.1. Результатом каждого собрания должны быть действия, конкретные дела, иначе нет смысла собираться. К концу собрания каждый должен знать, что и как он должен делать для воплощения в жизнь принятых решений.

19.2. Проверьте, что Ответственные действительно взяли на себя ответственность и готовы к реализации поставленных задач. Для этого проведите оценку рисков, спросите каждого: «Что может помешать тебе добиться поставленных целей? Какие риски ты видишь?»

19.3. Если принять решение в рамках данного собрания невозможно, скажите, где и когда будет оно принято и кто ответственный за это.

Что нужно сделать ПОСЛЕ Собрания?

Оставьте после собрания документальные следы: назначьте ответственного за ведение Протокола собрания, пусть он записывает принятые решения. Четко определите, каким образом Участники смогут иметь доступ к этим записям. Распространите копии плана действия.21. Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.21. Вам поможет протокол из п. 20. Отслеживайте выполнение принятых решений. Пусть Ответственный Вам докладывает. Задавайте этот вопрос на каждом собрании до его решения. Запишите его в регламент. Если Вы позволили себе хоть раз «спустить на тормозах» реализацию ваших общих решений, то почему кто-то будет в следующий раз выполнять другие решения собраний? Не проводите следующее собрание, распустите людей – идите воплощать принятые решения.22. Руководитель не делает анализа своих ошибок в проведении собрания.22. Просмотрите еще раз план собрания. Прокрутите в голове, как Вы это делали. Запишите рекомендации себе.

Насколько собрание эффективно?

Чтобы определить эффективность собраний, проведите эксперимент. Тщательно записывайте все вопросы, с которыми к Вам обращаются в коридоре, на ходу, в индивидуальном порядке. Подсчитайте число обращений. Подумайте, какие из этих вопросов можно решить один раз на собрании и подсчитайте, сколько времени Вы сэкономите. По мере совершенствования Вашей техники проведения собраний, количество таких «коридорных отвлечений» должно уменьшаться.

Есть вопросы, которые не терпят отлагательств: скажем, в молочном производстве решают вопрос даже не часы, а минуты – продукт быстро портится… Решение этих вопросов не отложишь на еженедельное собрание. Но «разбор полетов» по типовым проблемам вполне уместно делать именно на еженедельном собрании.

Другой интересный способ проверить качество Ваших собраний – узнать, как к нему относятся отсутствующие.
Почему их не было на собрании? Они расстроились, что пропустили собрание и дотошно выясняют, что прошло мимо них. Или у них оказались дела поважнее? Делайте выводы.

Сколько стоит «собраться»? А этот способ измерения результативности собраний не для слабонервных. Подсчитайте, сколько стоит собрание: средняя стоимость рабочего часа Участников * на число Участников * продолжительность собрания * количество собраний в месяц. Сложите стоимость всех собраний, которые проходят в Вашей фирме. Посмотрите на цифры учитывая, что «сэкономленные деньги = заработанные деньги». Вас устраивает результат? Что можно улучшить, чтобы «заработать» на собрании больше?

Помните, что регламент надо также регулярно менять. Это касается рассматриваемых вопросов, так и частоты собрания. Ваши сотрудники растут, учатся работать: и докладывать, и решать вопросы. Постепенно сокращайте время на обзор текущей ситуации. Увеличивайте время на решение вопросов и конечно, на вопросы развития. Еженедельный ритм позволит успеть выполнить задания к собранию. На них надо время, а текущую работу никто не отменял.

Рекомендации данной статьи подходят не всем видам бизнеса. Для каждой организации, естественно, целесообразно сделать свой Регламент собраний, и конечно будут сильно отличаться собрания в розничном магазине и в рекламном агентстве. Например, у разработчиков программного обеспечения потребность в собраниях вообще может отпасть. Сотрудники могут начать проводить их сами в своих рабочих группах, когда у них есть какая-то проблема. Но делать они это начнут только после того, как Вы их научите быстро и эффективно решать проблемы.

Желательно, чтобы на Ваших собраниях время от времени присутствовал независимый Эксперт, который вовремя укажет на ошибки проведения собраний, подскажет оптимальные варианты решения вопросов и будет вести Вашу организацию к дальнейшему повышению производительности.

Автор благодарит за сотрудничество при разработке темы Рыбака Е.С., директора консалтинговой фирмы «ТРИЗ-ШАНС» Викентьева И.Л. за помощь в написании статьи, а также Лебедева К.А. и Волоховского В.В. за ценные замечания.

Литература

«Регламент собраний»

90% проблем некачественных собраний снимает документ «Регламент собраний».

Цикличность и регулярность в бизнесе создает устойчивость, предсказуемость, а значит – управляемость. Самое главное, что к регулярным собраниям Сотрудники быстро привыкают и это их дисциплинирует. Они могут планировать свое рабочее время. Вся фирма не тратит дополнительное время на орг-вопросы, пересогласования и переносы планов – все силы идут на содержание.

Мы используем такую форму «Регламент собраний»: