план работы супервайзера на неделю образец

План работы супервайзера на неделю образец

Я соглашусь с Вами, и в тоже время я видел подразделения, в которых супервайзеры выполняли работу по планированию результата на рабочий день для каждого торгового представителя. Как Вы считаете, кто должен рассчитывать планы на день торговым? Супервайзер или представитель себе сам? Это большая проблема, когда супервайзер ежедневно утром рассчитывает плановые показатели каждому торговому представителю. Готов Вам обосновать на тренинге.

План продаж.

Во-первых, ответьте себе на вопросы: «Насколько супервайзеру важно иметь ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫХ торговых представителей в своей команде? По каким действиям, мы определяем, что у нашего торгового представителя развит навык ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ? Входит ли в этот список умение рассчитывать себе планы на день (точнее цели и задачи)?» Мой ответ однозначен. Это минимальное требование к торговому представителю и супервайзеру. Зачем супервайзеру «нянчиться» с представителями, и рассчитывать за них цели на день? Торговым надо утром в 8-00 скинуть факт продаж за период по каждой цели, цифры по другим бизнес-целям, и все. Если Супервайзер рассчитывает бизнес-цели на день/ неделю своему торговому представителю, он не вырастите себе приемника. Если взять должность директора филиала, то в его задачи входит расчет целей и задач на месяц на весь Ваш филиал, и самое главное, расчет количества продукции для формирования заказа на заводе-изготовителе. Обязательно развивайте у торгового представителя навык рассчитывать себе цели на рабочий день.

Во-вторых, поговорим о МОТИВАЦИИ представителя. Скажите, если представитель в начале месяца будет уверен в том, что выставленные планы супервайзерам нереальные, он выполнит их на 100%? Почти 70% торговых представителей заявляют о том, что им выставляют нереальные планы на месяц. И самое печальное в том, что они де-мотивированы на их выполнение. Лечить надо каждого в отдельности, используя структуру разговора, размещенного на странице сайта под заголовком «Где платят больше?». Мотивируйте их тем, что они будущие руководители, и сами должны уметь планировать свои результаты на день, на неделю, на месяц. На тренинге я научу Вас способам обучения этому навыку в формате «В офисе» и в формате «На рабочем месте, перед первым визитом в торговую точку». И еще, если сотрудник не меняется, с ним надо расставаться.

Контроль.

Наблюдая за деятельностью супервайзеров, начальников отделов продаж, мне приходилось видеть следующую печальную картину. Некоторые руководители 50% рабочего времени уделяют контролю за своими подчиненными. Они раздобыли разнообразные программы слежения за сотрудниками, составляют огромное количество отчетов из 1-С. Друзья, это серьезная проблема для компании, на что расходуется бюджет заработной платы супервайзеров, и ведь его кто-то научил этому, а значит он делает так в компании не один!

Давайте поразмышляем. Контроль. Каково основное назначение контроля? Каково дополнительное его назначение? Начнем сначала. Для нас важным является выполнение целей компании, значит мы осуществляем контроль выполнения целей компании. Это основное назначение контроля или дополнительное? Для каких должностей необходимо оценивать этот показатель?

Идем дальше. Для достижения целей компании руководители выдают сотрудникам ресурсы в виде «свободного» продукта для дегустации с владельцем бизнеса у нового клиента, или для дегустации с конечным потребителем. Ресурсы для создания качественного презентора (папки с каталогами продукции) для демонстрации его у клиента. Ресурсы в виде бонусов клиентам, ресурсы в виде времени на достижение целей, ресурсы в виде инструментов техники продаж, ресурсы в виде приемов и навыков ведения деловых переговоров. А теперь вопрос. Использование этих ресурсов вы будете контролировать? А как Вы расставите среди них приоритеты? А сколько времени Вы тратите на контроль важных и срочных ресурсов, а сколько времени на контроль других ресурсов? А какие ресурсы можно контролировать автоматически, не тратя управленческое время?

А что мы еще контролируем? Сколько времени тратим на это в неделю, в месяц? А как мы используем полученные данные от мероприятия по контролю? Рекомендую провести анализ эффективности Ваших мероприятий по контролю по следующему алгоритму: возьмите лист бумаги и начните отвечать на ряд вопросов, связанных с расходованием одного ресурса компании. Какой ресурс контролируем? Сколько времени в месяц Вы тратите? Сколько рублей для компании стоят эти Ваши действия? Как Вы используете полученные данные? К каким выводам Вы приходите? Какие мероприятия осуществляете после контроля? Что Вы меняете в своей работе, в работе своего сотрудника, в работе сотрудников других отделов? Сколько денег Вы заработали компании при введении нововведения в работу сотрудников? Я уверен, что Вы тратите время на контроль с выгодой для себя и компании.

На тренинге по теме № 54 мы поговорим о других данных, которые необходимо контролировать, вместе проведем анализ эффективности контрольных мероприятий, расставим приоритеты, определим, что будем контролировать в автоматическом режиме, что сами, а что с помощью клиентов и своих помощников. В результате Вы получите план осуществления контрольных мероприятий на месяц. А используя визуализацию в виде диаграммы Ганта, Вы сможете лучше организовывать свою функцию контроля. Добро пожаловать на тренинг № 54. Расписание.

Анализ

Оценка деятельности.

Частота осуществления оценки деятельности сотрудников разная, и чем выше компетенция у них, чем выше должность, тем реже осуществляется оценка деятельности.

Источник

Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)

Евгений Севастьянов

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Запас эффективности вашей компании, или «Секрет Полишинеля»

Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).

Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

Преимущества ежедневного плана для компании

Преимущества ежедневного плана для сотрудника

Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.

Повестка дня

В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

Личная эффективность руководителя

Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой — берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил, и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, — “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

Технология реализации и внедрения ежедневных планов

Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.

Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия:

1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена в самом низу статьи, см. скриншот https://disk.yandex.ru/i/i0xklaGVfl3zFg). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным). Что получилось, что не сработало и по какой причине.

2) Отправьте запрос на получение примера «таблицы приоритетов» через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

Ежедневный план работ

Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные — не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 — название задачи; 2 — крайний срок выполнения; 3 — планируемое время выполнения.

Переход к еженедельному планированию

После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

Основные преимущества еженедельного планирования:

Еженедельный план работ

Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24».

Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач — это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

Получается, что эта система вводит “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения — прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. Рекомендую свой онлайн-курс, в котором собраны все необходимые техники для внедрения ежедневных планов и отчётов — «Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля» (все практические уроки по работе с задачами показаны на примере работы с сервисом Битрикс24).

Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными, производство же результатов — во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, — это хороший специалист, но плохой руководитель.

Источник

Почему важно, чтобы ваши супервайзеры прописали собственный бизнес-план

Эксперт по продажам в странах СНГ и Европы

Написать автору

Супервайзер, прежде всего, — лидер для команды торговых представителей, человек более опытный и организованный в ориентации работы с территорией маршрутов. Поэтому очень важно, чтобы он прописал детальный бизнес-план. И не только прописал, но и презентовал его руководству, а лучше и всей команде продаж.

Почему они должны прописать собственный бизнес-план?

Слишком много пользы в этом занятии, чтобы не взяться за такую задачу. Лучше всего дать своим супервайзерам ознакомиться со стратегическим планом и затем выделить несколько недель (1-2) на его обдумывание и подготовку во всех деталях собственных. В итоге, каждый супервайзер, проводит свою презентацию 20 минут и в течении 5 минут дает ответы на возникшие вопросы – самый оптимальный лимит времени.

Конечно, шаблон (форма) для каждого бизнеса свой, с учетом его особенностей и проблемных мест. Однако есть 5 блоков незаменимых в любом бизнес-плане.

Важными компонентами этого плана являются:

Цели – Какого результата собираются достичь? Мы ведь всегда работаем с ВЫХОДА, думаем чего хотим достичь, а уж затем как. Возможные ключевые моменты для этого блока в работе с территорией: объем продаж, валовый доход, операционные затраты, ожидаемое количество заказов за период в критериях результативности, количество обслуженных торговых точек и приоритетных группы розницы (сегменты), намеченная результативность визитов, и т.д. Уместно выделить самое большое достижение, которое будет сделано за определенный период.

Стратегии – Как супервайзер собирается этого достигнуть? Как он будет работать с командой торговых и маршрутами? Здесь лучше всего наметить, на каких группах товара (Торговых марках, позициях) будет фокусировать торговых представителей, на что делать акцент, какой использовать инструментарий, какие новые подходы будут внедрены в работу с маршрутами и торговыми представителями? Какие позиции (поставщиков, торговые марки), розничные сегменты и типы розницысупервайзер считает наиболее перспективными или рисковыми?

Действия – Что собирается делать чтоб это сделать? На этом этапе хочется увидеть конкретные метрики и показатели. Сколько встреч (звонков) должно быть проведено, сколько встреч с каждым торговым за месяц, сколько совместных визитовна маршрут? Как планируется распределить время?

Препятствия (ограничения) – Что стоит на пути к цели? Я не верю в причины, поэтому пусть обозначат заранее возможные ограничения с тем, чтобы можно было сразу же за них взяться и устранить.

Провал – не лучшая альтернатива. Надо выяснить, как преодолеть препятствия и помочь супервайзеру избавиться от них. Просто спросите, увидите, они найдут, что вам рассказать: это и личные проблемы, и старые технологии, и недостаток знаний, и ленивые торговые.

Мотивы и возможности (профессиональное развитие, карьерный рост,источник мотивации) – Как они хотят вырасти в профессиональном плане? Супервайзеры должны инвестировать в себя! Если человек не развивается, то он профессиональный труп. Узнайте, как они планируют развиваться. Какие изучить и использовать тренинги, книги по управлению и продажам, коучинг, блоги, курсы? Есть ли конкретные области, на которых нужно сфокусироваться, чтобы произошел существенный профессиональный рост? Также интересным является решение попросить их изложить свой взгляд на управление продажами и что мотивирует их на протяжении года. Это поможет вам понять, что руководит вашими супервайзерами.

Бизнес-планы еще никому не помешали, а полезность его сложно переоценить. Благодаря им процесс управления станет простым и понятным, а вы узнаете многое о своей команде управленцев и о возможных перспективах роста продаж на будущий период.

Внедрить в управлении дистрибуции детальное планирование и управление системными продажами поможет экспертная программа обучения, шестинедельный on-line инструктаж для супервайзеров

Воспользовавшись данным курсом, ваши супервайзеры смогут не только составить детальный бизнес-план, а и повысить свою результативность в разы.

Источник

Глава 28: Как быстро и эффективно войти в должность супервайзера?

Глава 28: Как быстро и эффективно войти в должность супервайзера?

Для этого необходимо, прежде всего, изменить свое мышление — подняться на уровень выше.

1. Забудьте, что вы торговый представитель. Вы уже линейный руководитель, который управляет продажами с помощью других людей.

2. Забудьте, что вы работаете с каждым заказчиком лично. Вы работаете с группой заказчиков, которые распределены по сегментам.

3. Вы не помощник торгового представителя, который помогает работать с тем или иным заказчиком по принципу «делай как я», вы коучер, который помогает торговому представителю проанализировать свои действия в работе с заказчиками. Вы руководитель, который ставит задачи по каждой торговой точке и контролирует их выполнение.

В чем заключается работа торгового представителя?

• Торговый представитель работает на четко определенном районе. Размер и территория района определяется супервайзером.

• Торговый представитель знает поведение и привычки каждого заказчика, он ищет индивидуальный подход к каждому заказчику.

• Торговый представитель знает ситуацию по каждой торговой точке, как работают его конкуренты — цена, отсрочка платежа и т. д. Торговый представитель дорожит каждым заказчиком и защищает его интересы. Он больше защищает интересы заказчика, чем интересы организации.

• Торговый представитель выполняет задачи, поставленные супервайзером. Он отчитывается перед супервайзером по каждой торговой точке.

В чем заключается работа супервайзера?

• Супервайзер руководит продажами на вверенном ему районе с помощью нескольких торговых представителей. Он устанавливает границы района работы каждого из них. Супервайзер работает только с некоторыми ключевыми заказчиками, стратегически важными для организации. Он знает стратегию работы конкурентов по каждому атому заказчику. Работа с такими заказчиками требует более высокого уровня профессионализма, поскольку ему приходится общаться с профессиональными менеджерами этих торговых точек. Стратегия продаж супервайзера уже кардинально отличается от стратегии продаж торгового представителя (см. ниже).

• Супервайзер определяет работу с каждым сегментом на своем районе. Супервайзер воспринимает торговую точку как место продажи — сегмент, а не как отдельную личность, которая ассоциируется с этой торговой точкой. Супервайзер не акцентирует свое внимание на каждой торговой точке и не учитывает поведение каждого заказчика на своем районе, он определяет поведение того или иного сегмента — группы заказчиков.

• Супервайзер ставит каждому торговому представителю задачи на каждый день, которые торговый представитель должен трансформировать в задачи по каждой торговой точке.

• Супервайзер отчитывается перед начальником отдела продаж о выполнении задач по каждому району. За работу торгового представителя отвечает супервайзер, а не начальник торгового отдела.

• Супервайзер обучает торгового представителя работе с заказчиками (см. «Как работать супервайзеру на маршруте с торговым представителем?») Основная ошибка супервайзера заключается в том, что он пытается демонстрировать свой профессионализм в работе с конкретным заказчиком.

Пример из личной практики. После того как меня повысили в должности, и я стал супервайзером, я решил, что основная моя работа заключается в том, чтобы помочь каждому торговому представителю работать с трудными заказчиками, т. е. поделиться своим профессиональным опытом. Каждый день я выезжал с торговым представителем на район и наблюдал за его работой с заказчиком. Если я видел, что он делает что-то неправильно, я вмешивался и брал инициативу в свои руки. Торговому представителю оставалось только наблюдать. После своей «победы» над заказчиком я спрашивал торгового представителя: «Понял, как надо работать? Веди себя в следующий раз с такими заказчиками так же».

Через некоторое время я столкнулся с ситуацией, которая помогла мне переосмыслить мою работу как супервайзера.

Я поставил торговому представителю задачу на день — заключить договор с двумя новыми торговыми точками. После возвращения из района торговый представитель отрапортовал: «Сегодня я не смог заключить договор, поскольку наши условия для заказчика не подошли, он отказывается с нами работать». В следующий раз я поехал к заказчику вместе с торговым представителем, чтобы продемонстрировать на месте свой профессионализм. Когда мы приехали к заказчику, я сразу вступил в «бой»: «В прошлый раз Сергей (торговый представитель) предлагал сотрудничество, но вы его отклонили. В чем причина?» На что заказчик резко ответил: «Я уже говорил Сергею, что ваши цены слишком высоки для меня, к тому же у меня уже есть постоянные поставщики». Сергей в это время кивал головой и поддерживал заказчика. Моя ошибка заключалась в том, что я сам «уговариваю» заказчика, а торговый представитель наблюдает за моим поражением. Он его ждал.

С тех пор я изменил стратегию работы. При общении торгового представителя с заказчиком я не вмешиваюсь в процесс, даже если вижу явное «поражение». После успешной или неуспешной работы торгового представителя с заказчиком я спрашиваю: «Чему тебя научил разговор с заказчиком? Как ты поступишь в следующий раз, если попадешь в аналогичную ситуацию?» Я даю советы, как бы я поступил и том или ином случае. Таким образом, я уже начал работать как коучер (см. «Как работать супервайзеру на маршруте с торговым представителем?»).

Какую стратегию продаж использует торговый представитель?

Торговые представители, которые работают с FMCG-продуктами, преимущественно используют стратегию навязывании продукта заказчику. Ниже приведена стратегия продаж торгового представителя.

1-й этап (привлечение внимания) составляет 10 % всего процесса продажи. На этой стадии намечается первый контакт с клиентом, цель которого — привлечь внимание к товару. Обычно торговый представитель рекламирует полезные качества товара и задает вопросы, которые должны возбудить интерес покупателя: «Здравствуйте, я торговый представитель компании Быстрый старт. Хочу сделать вам предложение о сотрудничестве, которое поможет вам получить дополнительную прибыль. Вам это интересно?» или «Я хочу предложить товар, который вы продаете на 5 % дороже. Вам это интересно?».

Если торговый представитель сумел заинтересовать заказчика, то считается, что он достиг цели без особых усилий. Он не тратил времени даром и не морочил покупателю голову долгими разговорами.

2-й этап. Торговый представитель определяет платежеспособность заказчика. Это 20 % всего процесса продажи. Правило для торгового представителя: «Не тратить времени на покупателей, которые не в состоянии заплатить за товар». На этом этапе он проверяет платежеспособность торговой точки.

Обычно торговые представители оценивают заказчика по нескольким критериям: ассортимент, присутствие высоколиквидного товара, наличие продукта конкурента, а также общаются с продавцами этой торговой точки и с другими торговыми представителями. И, наконец, интересуются у заказчика: «Готовы ли вы работать с нами с двухнедельной отсрочкой платежа? Сможете ли вы оплачивать накладные своевременно?», чтобы гарантировать, что после презентации товара заказчик не скажет: «Извините, но я работаю со всеми поставщиками с месячной отсрочкой платежа».

3-й этап (презентация товара) составляет 30 % процесса продажи. Целью презентации является представление особенностей товара или услуги и пользы, на которую может рассчитывать покупатель. Чтобы эффективно презентовать свой товар, торговые представители обучаются методике манипулирования клиентом, с целью сломить его сопротивление и склонить к заключению сделки.

4-й этап (заключение сделки) — это 40 % от всего процесса продажи. Это самый трудный этап в работе торгового представителя. Торговый представитель, перед которым стоит задача продать, обеспокоен вопросом, что еще нужно сказать заказчику, чтобы он купил? На этом этапе торговый представитель работает с сомнениями и возражениями заказчика. Заключение сделки становится естественным преодолением сопротивления, которое есть у каждого покупателя во время приобретения нового товара или услуги. Этой теме посвящены многие тренинги и семинары, на которых демонстрируется много разных способов преодоления сопротивления клиента перед заключением сделки.

Какую стратегию продаж использует супервайзер?

Выше мы говорили, что супервайзер уже не работает лично с клиентами, а ведет продажи через торговых представителей, за исключением работы с VIP-клиентами, где стратегия продаж совсем другая, поскольку там приходится работать с профессионалами, которым «впарить» товар практически невозможно.

Стратегия продаж, которую использует супервайзер

40 % успеха в продажах зависит от того, сможет ли организация завоевать доверие своих заказчиков. Заказчики позволяют воздействовать на себя тем организациям, которым они доверяют. Вы когда-нибудь делали крупную покупку у того, кому не доверяете? Сомневаюсь. На самом деле большинство заказчиков скорее купят низколиквидный продукт у того, кому они доверяют, чем купят высоколиквидный продукт у того, кому не доверяют. Если вы не в состоянии завоевать доверие заказчика к своей организации, то заказчик будет встречать вас как человека, который «впаривает» товар. Заказчики сегодня имеют огромное количество предложений, поэтому доверие является необходимым условием в каждой сделке.

Работа супервайзера заключается в том, чтобы завоевать доверие. Как это сделать?

• Контроль внешнего вида торгового представителя. Как вы хотите, чтобы вас воспринимал заказчик? Образ торгового представителя — это тот образ, который ассоциируется у заказчика с вашей организацией. Внешний вид торгового представителя должен быть единым для всех.

• Контроль работы торговых представителей с документацией. Если торговый представитель небрежно работает с документацией, то у заказчика складывается мнение, что в этой организации нет порядка.

• Контроль торговых представителей в выполнении обещаний перед заказчиками. Каждое невыполненное обещание — это потерянный балл в доверии к вашей организации.

• Покрытие всех торговых точек на вашем районе. Чем большую территорию вы покрываете, тем больше завоевываете доверие у своих старых и новых заказчиков. Каждый заказчик стремится работать с ведущим поставщиком. Станьте этим ведущим поставщиком на вашей территории.

• Контроль качества продаж. Научите и контролируйте работу торговых представителей. Если в следующий визит на складе заказчика будет присутствовать более 30 % остатков товара от прошлого заказа, то вы постепенно потеряете доверие как важный поставщик.

• Контроль плановой работы торгового представителя. Следование маршрутизации помогает создать у заказчика образ стабильного и надежного поставщика. Часто можно услышать возражение заказчика: «У нас уже есть надежные и стабильные поставщики». Станьте стабильным поставщиком.

• Обучение торгового представителя ведению эффективной качественной презентации товара, контроль за этой деятельностью.

• Зарядка» на успешный день. Образ торгового представителя ассоциируется с образом организации. Если ваши торговые представители выходят на район «загруженные» после очередного собрания, то весь этот груз переносится на заказчиков, у которых складывается мнение, что у вашей организации не все в порядке. «Заряжайте» торговых представителей энтузиазмом, чтобы у заказчиков складывалось мнение, что у вашей организации дела идут успешно.

Анализ потребностей клиента

30 % успеха продаж зависит от того, как правильно вы сможете узнать потребности ваших заказчиков. Потребности заказчиков постоянно меняются. Супервайзеру необходимо научиться правильно, выяснять эти потребности. Если вы уделили внимание заказчику, узнали его насущные потребности, то во время беседы с торговым представителем заказчик будет чувствовать себя спокойно и будет готов довериться ему. Если заказчик почувствует, что вы можете ему помочь, он станет с вами откровеннее — доверит вам свои проблемы и заботы. Чтобы определить потребность заказчика, предлагаю воспользоваться стратегией «3-3-3» (см. часть 3 «Работа с заказчиком»).

Кроме этого, супервайзеру необходимо определить свое конкурентное окружение. Кто ваши конкуренты? Как ваши конкуренты решают проблему ваших потенциальных заказчиков? Если вы узнаете, что продают ваши конкуренты, то сможете узнать, что они не продают или насколько лучше вы сможете решить проблему ваших клиентов, чем они.

Общайтесь со своими заказчиками. Будучи супервайзером, я проводил анкетирование своих заказчиков и узнавал, что им нравится в работе нашей компании, что нам необходимо улучшить и чем наши конкуренты отличаются от нас.

Демонстрация возможностей решения проблем

20 % успеха продаж зависит от того, какое уникальное предложение вы сможете предложить своему заказчику. На этом этапе заказчику необходимо показать, как прекрасно предложенные вами товары или услуги могут удовлетворить его потребности. Ваш товар или предложение должны быть особенными для заказчика и бросаться ему в глаза. Если вы такие же, как все, не говорите об этом никому. Многие супервайзеры учат торговых представителей демонстрировать качество товара, упаковку, дизайн и т. д. Работа супервайзера заключается в том, какую систему работы вы можете предложить заказчику.

Пример из личной практики. При продаже идентичного продукта перед нами стояла задача, как убедить заказчика работать с нами. Мы проанализировали работу конкурентов, нашли их сильные и слабые стороны и разработали вариант работы, при котором заказчик, покупая продукт у нас, получает подарок. В качестве подарка мы использовали высоколиквидный продукт. Почему мы использовали именно эту стратегию, а не стратегию скидки и отсрочки платежа? Необходимо разработать такую систему работы, которую очень трудно скопировать. Мы знали, что конкурент не сможет скопировать нашу услугу, поскольку у него не было достаточных средств. Но мы уверены, что через некоторое время нам необходимо будет разработать новую стратегию, поскольку рано или поздно конкурент будет наступать нам на пятки.

Лучшие организации в отличие от посредственных умеют приспособить свой товар к нуждам заказчика.

10 % успеха продаж зависит от того, как торговый представитель эффективно сможет продать товар или услугу. Если вы сделали все для того, чтобы завоевать доверие заказчика, проанализировали его потребности и предложили свое уникальное предложение, то 10 % успеха продаж зависит от стратегии продаж торгового представителя.

Заказчик не выносит, когда ему что-то хотят подсунуть насильно. Заказчик хочет сам принять разумное решение. Поэтому в процессе продажи постарайтесь, чтобы у него в работе с торговым представителем ни в коем случае не сложилось впечатление, что он ему указывает или им манипулирует.

Памятка менеджеру о том, как быстро и эффективно войти в должность супервайзера:

1. Забудьте, что вы торговый представитель. Вы уже линейный руководитель, который управляет продажами с помощью других людей.

2. Забудьте, что вы работаете с каждым заказчиком лично. Вы работаете с группой заказчиков, которые распределены по сегментам.

3. Вы не помощник торгового представителя, который помогает работать с тем или иным заказчиком. Вы руководитель, который ставит задачи по каждой торговой точке и контролирует их выполнение.

4. Станьте коучером для ваших торговых представителей.

5. Следуйте стратегии продаж супервайзера: завоевывайте доверие заказчиков, анализируйте их потребности, разработайте уникальное предложение, обучите торговых представителей работать с разработанной вами стратегией. Помните, что вы управляете продажами, что торговый представитель — это «инструмент», с помощью которого вы общаетесь со своим заказчиком.

Читайте также

Глава 18 Рецепт привлечения заемного капитала Что нужно для того, чтобы подняться и войти на уровень изобилия возможностей

Глава 18 Рецепт привлечения заемного капитала Что нужно для того, чтобы подняться и войти на уровень изобилия возможностей Предположим, вам предложили купить старый, но классический бутик-отель на 10 номеров, которому грозит конфискация банком за неплатежи. Все бы хорошо,

Глава девятая КАК БЫСТРО ПОУМНЕТЬ

Глава девятая КАК БЫСТРО ПОУМНЕТЬ Если бы мне довелось прожить жизнь сначала, я бы сделала те же ошибки, только быстрее. Таллула Бэнкхед Лесли начала понимать, о чем я говорю. — Дело не в том, что я недостаточно умна, — начала она, — а в том, что никто не объяснял мне этих

Глава 8. Сокровище в мусорной куче – как эффективно инвестировать в высокодоходные облигации

Глава 8. Сокровище в мусорной куче – как эффективно инвестировать в высокодоходные облигации Что для одного – мусор, для другого – сокровище. – Автор неизвестен В главе 9 «Окончательное формирование портфеля – целое лучше, чем сумма отдельных частей» мы увидим, что по

Глава 2. Начинаем эффективно управлять деньгами

Глава 2. Начинаем эффективно управлять деньгами Итак, в предыдущей главе мы говорили о типичных ошибках, совершая которые мы, теряем деньги. А как же сэкономить?Я не очень люблю слово «экономия». И, как показывает практика, не я одна. Есть в этом слове какой-то… скрытый

Глава 39. Как риелтору работать эффективно: анализ действий

Глава 39. Как риелтору работать эффективно: анализ действий Теперь вы постоянно заняты: звоните, встречаетесь с клиентами, подписываете договоры, рекламируете квартиры, принимаете звонки, выходите на сделки. Необходимо в этом потоке дел выделить те, которые позволяют

Глава 5. Наказание не так эффективно

Глава 5. Наказание не так эффективно Трудовая дисциплина в организации поддерживается как мерами поощрения, которые записываются во второй раздел трудовой книжки (Сведения о награждениях), так и применением дисциплинарных взысканий. Мотивация – это не только поощрение,

Как войти в дело

Как войти в дело Лучший способ стать членом Семьи — это родиться в ней. Если твой отец принадлежит к Семье, он поручится за тебя, и ты войдешь в Дело. Но для того, чтобы быстрее вскараб­каться по корпоративной груде костей или получить Заказ с большой буквы, кроме

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги?

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги? В процессе собеседования необходимо выяснить основные паттерны (от англ. pattern — образец, модель) человека: как

Глава 13: Как эффективно заменить торгового представителя?

Глава 13: Как эффективно заменить торгового представителя? 1. Работайте над созданием системы продажЯ часто задаю супервайзерам и руководителям отдела продаж вопрос: «Какую вы предпочитаете ситуацию — сильное руководство, нацеленное на создание системы, в которой

Глава 16: Как эффективно провести собрание?

Глава 16: Как эффективно провести собрание? Эта тема очень многогранна и требует тщательного освещения. В ближайшем будущем я выделю ее в качестве отдельного исследования, где мы будем рассматривать следующие вопросы:Как использовать «мозговой штурм» на собрании?1. Как

Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала?

Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала? Любое обучение можно разделить на две части:1. «Содержание» вашего тренинга, т. е. сам материал и его составление.2. «Процесс», с помощью которого вы передаете материал, т. е. взаимодействие между вами и

Глава 29: Как эффективно поставить цель?

Глава 29: Как эффективно поставить цель? Постановка цели является главным этапом в любом начинании. Если вы не знаете, куда идете, то вы придете в никуда. Если вы плывете по течению, то вы плывете в никуда. Если вы не определите пункт своего назначения, то вам придется долго

Глава 30: Как эффективно управлять своим временем?

Глава 30: Как эффективно управлять своим временем? Главный принцип управления временем формулируется так: мы или используем время, или теряем его. И здесь уместно выработать у себя привычку к самодисциплине.Чтобы выработать эту привычку, необходимо создать для себя

Решайте быстро, решайте эффективно

Решайте быстро, решайте эффективно Ускорению процесса работы может помочь и ускоренное принятие решений. Не допускайте скапливания вопросов, требующих решения. Не заставляйте людей ждать. Нередко неспособность или нежелание принимать решение действует как пробка в

Источник