план вступления в должность образец
Инструкция по введению в должность новых сотрудников
Этапы введения в должность – 4 этапа.
Длительность каждого этапа – 1 неделя.
I этап (первая неделя) – подготовительная фаза
Задача – детальное ознакомление с деятельностью Общества.
Первый рабочий день
I. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы:
– продукция и услуги;
– структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);
– условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
– традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе;
– базовые документы Общества;
– создание мотивации – возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.
Ответственное лицо – менеджер по персоналу.
II. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:
– объяснение распорядка работы;
– ознакомление с Положением об отделе;
– подписание должностной инструкции;
– ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;
– ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.
Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов – служба персонала.
Второй рабочий день
Взаимодействие с подразделениями компании:
– перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;
– технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
– возможные сложности производственного процесса;
– механизмы решения проблем;
Ответственное лицо – руководитель подразделения.
Третий – пятый дни рабочей недели – работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.
II этап (вторая неделя) – начальный период
Задача – практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности.
Подведение итогов – в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.
III этап (третья неделя) – период приспособления
Задача – включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения.
Подведение итогов – руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Ответственное лицо – руководитель подразделения.
IV этап (четвертая неделя) –
завершение периода введения в должность
Задача – стабильная работа.
Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.
В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.
За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.
План введения в должность нового сотрудника (примерная форма)
Тип документа: План
Для того, чтобы сохранить образец этого документа себе на компьютер перейдите по ссылке для скачивания.
Размер файла документа: 17,8 кб
Бланк документа
Скачать образец документа
План введения в должность нового сотрудника
Ф.И.О. сотрудника, проходящего испытательный срок: _______________
Должность сотрудника: ____________________________________________
Период испытательного срока: с _______________ до ________________
1. Задачи на период испытательного срока сотрудника
(заполняется наставником совместно с новым сотрудником в начале испытательного срока)
2. Оценка сотрудника, заканчивающего испытательный срок
(заполняется куратором в конце испытательного срока).
Для оценки сотрудника проставьте баллы напротив каждой компетенции в приведенной ниже таблице по шкале от 0 до 3:
3. Заключение по результатам прохождения испытательного срока
— Испытательный срок считать успешно завершенным.
— Считать испытательный срок неуспешным. Комментарии:
Только кончая задуманное сочинение, мы уясняем себе, с чего нам следовало его начать. (Б. Паскаль)
У нас на сайте каждый может бесплатно скачать образец интересующего договора или образца документа, база договоров пополняется регулярно. В нашей базе более 5000 договоров и документов различного характера. Если вами замечена неточность в любом договоре, либо невозможность функции “скачать” какого-либо договора, обратитесь по контактным данным. Приятного времяпровождения!
Сегодня и навсегда — загрузите документ в удобном формате! Уникальная возможность скачать любой документ в DOC и PDF абсолютно бесплатно. Многие документы в таких форматах есть только у нас. После скачивания файла нажмите «Спасибо», это помогает нам формировать рейтинг всех документов в базе.
Ввод сотрудника в работу
Введение в должность и адаптация новых работников — важный шаг для улучшения работы компании. Обучение новых сотрудников поможет получить лояльных и квалифицированных специалистов.
Как быстро и грамотно ввести нового сотрудника в должность, чтобы предупредить негативные моменты и существенно повысить эффективность?
Введение нового сотрудника в работу
У многих компаний есть сложности с адаптацией новых работников. Принятие новичка не заканчивается подписанием трудового договора и выдачей должностных инструкций. Для повышения эффективности и получения максимальной пользы необходимо грамотно ввести сотрудника в должность, обеспечить понимание структуры предприятия и процесса работы.
Задача компании — помочь новичку почувствовать свою принадлежность к общему делу, поддержать инициативу, обеспечить качественную обратную связь и позволить ему максимально раскрыть свой потенциал и профессиональные качества для достижения поставленных целей.
Быстро справиться с этой задачей поможет трудовая адаптация — ряд мероприятий, основанных на личной деятельности работника и реализации целенаправленных событий, прописанных в пошаговая инструкции. Вы можете адаптировать и изменять ее под потребности и особенности своего бизнеса.
Инструкция по введению в должность новых сотрудников
Главные правила для грамотной адаптации работника
Контроль работы нового сотрудника
Адаптация и введение в должность не ограничивается несколькими днями. Это долгий процесс, который требует еженедельных проверок. Определите важные критерии (стиль работы, выполнение обязанностей, квалификация, коммуникации) и отслеживайте соответствие новичка вашим требованиям по этим пунктам. Корректируйте неудовлетворительные моменты и направляйте трудовую деятельность служащего.
Оценка работы нового сотрудника
Во время адаптации лучше всего использовать измеримые параметры оценки работы сотрудника, которые четко показывают уровень решения задач и полученный результат. Необходимо учесть, если у новичка нет опыта, и скорректировать требования под это обстоятельство.
Чек-лист для оценки сотрудника
План введения в должность
Составление задокументированного плана введения в должность — важный момент при приеме персонала. Его разработкой необходимо заниматься отделу кадров и непосредственному руководителю.
Документ включает в себя три блока:
Что делать с новыми сотрудниками без опыта работы
Привлечение работников без опыта работы имеет целый ряд плюсов и минусов, однако грамотное введение сотрудника в должность и правильная адаптация обеспечат вашу компанию ценным и лояльным кадром.
Составьте индивидуальную программу развития и профессионального роста, которая включает в себя поэтапное обучение и наращивание сложности задач. Не забывайте об обратной связи, поддержке инициативности и помощи в налаживании взаимоотношений с коллективом и профессиональной среде общения.
Чтобы молодой специалист не ушел к конкурентам, важно обращать внимание не только на деньги, но и на нематериальную мотивацию — корпоративные мероприятия, экспертное обучение, повышение личной ответственности, возможность карьерного роста. Лояльный молодой работник — это огромный ресурс для вашего бизнеса.
План вступления в должность руководителя. Пошаговый план введения в должность нового сотрудника
ПЛАН ВХОЖДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ
1.1 «Программа адаптации, план вхождения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Компании.
Целью программы является формирование общего представления о Компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностей, особенностей взаимоотношений компании и работника (порядок приема/увольнения, з/п, льготы и пр.), условия труда и т.д.
Данная программа проводится в течении первых 2-х недель работы нового сотрудника, некоторые этапы программы применяются до момента оформления нового сотрудника на работу.
2.1 Вводное ориентировочное собеседование.
Целью данной процедуры является сообщение новому сотруднику основных сведений о Компании, основных направлениях деятельности и особенностях трудовых отношений Компании и работника.
Ориентировочное собеседование проводится после формирования окончательного предложения о приеме на работу и согласования даты выхода.
Допускается проведение ориентировочного собеседования в первый день выхода сотрудника на работу.
На ориентировочном собеседовании предоставляется информация по следующим вопросам:
2.3. Презентация нового сотрудника Компании.
Все сотрудники Компании в установленной форме получают информацию о новом сотруднике.
2.4. Более подробное знакомство со структурой и особенностями Компании, ее положением в Группе Компаний.
Изучение схематической структуры Компании, иерархии должностей, своего положения в ней, особенностей организационного взаимодействия.
Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.
Изучение стандартов внутренней электронной переписки.
2.5. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками
Проводится личное представление сотрудника персоналу Компании и показ основных помещений офиса.
2.6. Ознакомление с рабочим местом.
Обозначается конкретное рабочее место. Проводится инструктаж по использованию технических средств (ПК, АТС и пр.)
Ведущий специалист информационного отдела регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании, дает необходимые вводные консультации.
Завхоз-механик объясняет особенности пользования внутренней АТС и др. техническими средствами.
Новый сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности.
2.7. Знакомство с «Положением о нематериальном стимулировании персонала».
План вхождения в должность определяется непосредственным руководителем, согласуется с GM. Отчет о прохождении отдельных этапов плана доводится до HRM.
Вхождение в должность предполагает более детальное ознакомление со спецификой деятельности Компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
План вхождения в должность рассчитан на весь период испытательного срока и включает в себя 2 этапа:
А. Собственно вхождение в должность.
Б. Работа в должности.
3.1. Прикрепление к наставнику/куратору.
Наставник/куратор назначается непосредственным руководителем из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождениям им испытательного срока. Новый сотрудник ежемесячно предоставляет куратору отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает его работу и передает отчеты вышестоящему руководителю, а копию HRM.
3.2. Более полное знакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят новый сотрудник.
Данное знакомство осуществляется куратором.
3.3. Программа обучения:
Куратор, в некоторых случаях непосредственный руководитель, проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:
Программа обучения рассчитана на 1-ю неделю работы нового сотрудника.
3.4. Составление плана работы на 1-ый месяц испытательного срока.
План работы на 1-ый месяц испытательного срока составляется по окончании 1-ой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, доводится до нового сотрудника. Копия передается HRM. (форма № 0-1п)
Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, полное освоение своих должностных обязанностей.
На данном этапе оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
3.5. Подведение итогов 1-го месяца работы.
В конце первого месяца работы происходит отчет нового сотрудника непосредственному руководителю о выполненной работе, сдается экзамен по базовым знаниям и навыкам. Происходит предварительный анализ работы сотрудника, корректировка его деятельности.
Непосредственный руководитель готовит решение, которое передается HRM.
3.6. Составление индивидуального плана работы на испытательный срок.
Данный план рассчитан на оставшийся период испытательного срока.
План составляется совместно новым сотрудником и непосредственным руководителем и фиксируется в установленном порядке (форма № 0-2п). Копия индивидуального плана работы на и/с передается HRM непосредственным руководителем.
3.7 . Ежемесячное планирование.
Непосредственный руководитель или наставник совместно в новым сотрудником составляют ежемесячные планы работы. Выполнение плана и текущая корректировка деятельности производится куратором.
3.7. Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.
За 14 дней до окончания испытательного срока на нового сотрудника HRM-ру передаются документы, необходимые для проведения первичной аттестации (форма № 1). Заполняется непосредственным руководителем.
3.8 . Изучение стратегии развития отдела на год.
Происходит в случае признания испытательного срока пройденным успешно.
1-2 неделя – адаптация. Ответственный – HRM.
1-я неделя – программа обучения.
2-я неделя – составление плана работы на 1 месяц.
Ответственный : непосредственный руководитель.
Копия направляется HRM (форма № 0-1п).
Ответственный: непосредственный руководитель.
Отчет направляется HRM (форма № 0-1о).
2-ой месяц – составление индивидуального плана работы на и/с.
Ответственный : непосредственный руководитель
Копия направляется HRM (форма № 0-2п).
Окончание и/с – оценка прохождения сотрудником и/с.
Ответственный – непосредственный руководитель.
Отчет направляется HRM (форма № 1).
Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?
Твой план будет состоять из 4 действий:
1. Войди в контекст
2. Разработай план действий
Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.
Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.
3. Раздай задачи подчиненным
Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.
Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.
4. Запусти цикл контроля и оптимизации
Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые всегда сопровождают этот процесс:
Адаптация человека к новому окружению, успех которой зависит от правильного взаимодействия человека и нового организационного окружения.
Изменение поведения человека, без которого во многих случаях невозможно войти в организацию.
Изменения в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает его на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора.
План вхождения в должность на первые три месяца работы начальника планово-экономического отдела
Средства реализации мероприятий
1. Знакомство с предприятием
Ознакомление с документами, регламентирующими деятельность организации;положение компании на данный момент.
Учредительные документы, устав предприятия, нормативно-правовые акты. Бухгалтерская финансовая отчетность (месячная, квартальная, годовая). Политика предприятия (учетная, организационная, финансовая, инвестиционная, социальная идр.)
Изучение организационной структуры управления предприятием
Схема организационной структуры
Изучение структуры управления предприятием
Изучение техники производства на предприятии
Технологические документы и собственное наблюдение
Изучение расположения отделов и цехов
Производственные планы расположения отделов и цехов на предприятии
Изучение должностных обязанностей
Должностная инструкция начальника планово-экономического отдела
Знакомство с рабочим местом
2)Знакомство с коллективом
Познакомиться с вышестоящим начальством
Пройти собеседование. В ходе собеседования очень важно произвести хорошее впечатление на руководителя. Также это дает возможность узнать лучше челавека, который нанимает вас на должность. Необходимо выявить:
интеллект, логика, мышление;
образование и опыт;
способность к физическому, умственному труду, устной речи;
лидерство, чувство ответственности;
Познакомиться с подчиненными
Изучить документы в отделе кадров, познакомиться лично с работниками, понаблюдать за процессом работы.
Познакомиться с коллегами
Представление друг другу. Знакомство с корпоративной культурой:
формальные и неформальные структуры
3) Знакомство с новой должностью, и с собой
Знания, умения и навыки на данный момент
Анализ уже имеющихся знаний, навыков, умений (при необходимости освежить в памяти)
Знания, полученные в вузе, в основном касающиеся экономики, анализа хозяйственной деятельности предприятия, планирования. Знание ПК, в т.ч. основных приложений Ms Office: Word, Excel, Access.
Заполнение различного рода документов, связанных с деятельностью предприятия. Составление плановых смет, проектов
Личностные качества, которые позволят за короткий период времени расположить к себе коллектив и заслужить доверие, такие как: ответственность, внимательность, усидчивость, коммуникабельность, отзывчивость, честность и др.
Что предстоит изучить, освоить.
Перед устройством на работу желательно пройти курсы по бизнес-планированию.(3 мес.)
Необходимо освоить компьютерные программы, необходимые мне для работы, а также изучить законы и статьи в кодексах (налоговый, трудовой, гражданский) информация которых понадобиться для работы.
Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.
1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).
2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).
Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.
3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).
План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.
Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.
4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.
Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.
5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.
Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.
6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).
Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.
7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.
Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.
Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.
9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.
Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.
10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.
11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.
Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.
Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.
12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.
При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.
Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.
13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.
Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.
14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.
15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.
Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:
16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.
Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.
Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.
Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.
Проводит менеджер отдела информационных технологий (или его заместитель). При необходимости регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.
2.1. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, условия труда, заработная плата, льготы) и т.п. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.
Кроме этого, как любой вновь принятый сотрудник, вступивший в должность, менеджер по персоналу знакомится с историей, ценностями, принципами деятельности компании (в том числе и по соответствующим материалам и документам). Для понимания процедур, действующих по различным вопросам, разъяснения полученной информации, он в праве обратиться к руководству фирмы.
В период испытательного срока руководство компании может приглашать «новичка» на беседы, контролировать выполнение плана введения в должность, определять, какие проблемы могут появиться и что можно предпринять для их предотвращения. Менеджеру по персоналу могут предложить планировать свою работу и согласовывать свои планы с непосредственными руководителями, самому планировать и заранее объявлять промежуточные результаты своих работ в намеченные сроки. Перед окончанием испытательного срока может быть проведен экзамен (зачет) по наработанному материалу или собеседование по итогам стажировки, выполнению плана адаптации, который составляется для нового сотрудника.
План вхождения в должность секретаря
Менеджер по обучению организует как общую систему развития для недавно работающих в компании сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого человека определяет его куратор или непосредственный руководитель).
максимально быстрое достижение им рабочих показателей;
План вхождения в должность секретаря
Присутствие на подготовке дел, в предварительных и судебных заседаниях, обсуждение позиции по делу с судьей-наставником, подготовка проектов судебных постановлений с анализом ошибок позволят с учетом крайне насыщенного зачастую потока информации в ходе рассмотрения дела, временной ограниченности для ее анализа, составления судебного акта, выработать максимальную сосредоточенность, распределенность внимания, иметь не только представление, но и знать категории дел, рассматриваемых в данном суде, а также судебную практику их разрешения.
Участие в судебных заседаниях, составление своих проектов судебных постановлений до назначения судьей подготовят как к конструктивной деятельности, включающей в себя мыслительные процессы, работоспособность, умение выделять главное в эмоционально напряженных условиях, так и к процессуальной самостоятельности, предполагающей высокий уровень ответственности за принимаемые судебные акты.
Порядок назначения и вступление в должность глав дипломатических представительств
После Октябрьской революции был упразднен табель о рангах, установленный для российских чиновников, военных и придворных чинов еще Петром I. Одновременно были упразднены дипломатические ранги и должности. Когда Советская Россия после полосы ее признания начала устанавливать дипломатические отношения с иностранными государствами, для глав советских дипломатических представительств было установлено общее наименование «полномочный представитель» (полпред).
1. посылается запрос на получение агремана (официальное соглашение принимающей стороны) на кандидатуру, назначенную на этот пост. Сообщаются биографические данные. Запрос агремана делается обычно в беседе с министром иностранных дел страны пребывания или представляющим его лицом или временным поверенным, либо направляется вербальная нота.
План вхождения в должность секретаря
* Таким образом расписываются 3-5 дней. Это дает возможность правильно спланировать работу всех сотрудников задействованных в процессе адаптации, новый сотрудник не будет оставаться сам по себе и придумывать себе работу. Указывая с кем и в какое время будет встречаться новый сотрудник, и по каким вопросам, мы тем самым делаем процесс прозрачным, понятным и информативным. В начале каждого дня стоит получать обратную связь от сотрудника, возникли ли у него какие либо пожелания, либо вопросы по вчерашнему дню, так как первые дни информационно очень насыщенные и в конце рабочего дня «новенький» мог еще не все переосмыслить.
Василия встречает его непосредственный руководитель Степан Степанович. Он представляет Василия его коллегам и показывает его рабочее место. В процессе знакомства сотрудники отдела кратко рассказывают о своих зонах ответственности. Петров знакомит Василия с его наставником Валерием Сидоровым.
Поздравления должности
Наконец-то этот долгожданный день настал! День подведения итогов работы, определения и оценки результатов. Приятно понимать, что Тебя заметили, по достоинству оценили и должным образом вознаградили. Давайте выпьем за справедливость, целеустремленность и правильный выбор! Пусть новая должность принесет чувство удовлетворения и самодостаточности!
Уважаемый коллега. Примите искренние поздравления в связи с назначением Вас на новую должность. Убеждён, что Ваш профессиональный опыт, энергия, управленческий талант и организаторские способности позволят Вам добиться значительных достижений на этом высоком и ответственном посту. От всего сердца желаю Вам успехов в Вашей нелёгкой и ответственной работе!
Инаугурация Януковича: план вступления в должность
Вступление в должность
P.S. Исходя из той информации, которая описана Вами в теме обсуждения — Вас на работу брать не собираются (абсолютно согласен с комментарием Old Logistа), поэтому, рекомендую Вам не тратить свое время на «воздушные замки будущей должности с заманчивым окладом». Цените свое время и опыт!
Приказ о вступлении в должность генерального директора и об исполнении им обязанностей главного бухгалтера
1. Об избрании председателя и секретаря собрания.2. Об учреждении Общества.3. Об утверждении Устава Общества.4. О заключении договора об учреждении Общества.5. Об избрании Генерального директора Общества.6. Об утверждении проекта трудового договора (контракта) с Генеральным директором Общества.7. Об утверждении денежной оценки вносимых в уставный капитал Общества неденежных вкладов.8. Об избрании ревизионной комиссии (Ревизора) Общества.9. Об избрании членов Совета директоров Общества.10. О назначении ответственного лица за осуществление государственной регистрации Общества.11. О выборе способа подтверждения принятия решения общим собранием учредителей и состава учредителей, присутствующих при его принятии. ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ:
7. Утвердить денежную оценку вносимого учредителями Общества неденежных вкладов (имущества) в размере ___________ (____________) рублей, а именно: ____________, ___ шт., стоимостью __ рублей. Отчет об оценке вносимого учредителями Общества имущества подготовлен независимым оценщиком (оценочной компанией) _____________________________ от _________2020г.