Система быстрого потока в оргсхеме что это
Система быстрого потока в оргсхеме что это
ПОТОКИ И РАСШИРЕНИЕ. СИСТЕМА БЫСТРОГО ПОТОКА
В последних инструктивных письмах по организационной политике мы ввели много новых принципов администрирования. Вот один из принципов, и, если его упустить, возникает тайна.
Это принцип потоков частиц, который мы сейчас применяем. Он называется «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».
Человек, контролирующий поток частиц или ход деятельности, должен позволять потоку идти до тех пор, пока его не понадобится укрепить или пока не обнаружатся показатели того, что в нём появляется какая-то взбудораженность, – и только затем он инспектирует ту его часть, которую требуется укрепить или которая начинает энтурбулироваться, и он проводит инспекции только одного этого потока или хода только этой деятельности и предпринимает действия только в отношении их.
В комитете из трёх человек этот принцип действовал бы следующим образом.
Комитет не работает как единый орган. Каждый член комитета действует индивидуально в трёх сферах влияния (в трёх типах потоков). Нет действия комитета (коллективного) до тех пор, пока один из трёх членов комитета не захочет, чтобы два других с ним взаимодействовали с целью значительного укрепления какого-нибудь потока, или пока двое других, понаблюдав, не заметят, что третий сбился с курса. Только в этих случаях комитет действует как комитет. Другими словами, все три члена комитета занимаются своей работой независимо друг от друга до тех пор, пока в одной из их трёх сфер не появится изменение, вот тогда они действуют.
В остальных случаях потоки приказов и действий независимы друг от друга.
Невыполнение этого таким образом – вот причина того, что о комитетах стали думать, что они неспособны ничего сделать, и того, что созывать их считается тратой времени.
Для того чтобы это выполнить, конечно же, необходимо ещё одно – показатели.
Показатель – это то, что сообщает о приближающемся изменении, а не то, что обнаруживает изменение, которое уже имеет место и подтвердилось.
Мы это взяли из одитинга. Одитор одитирует, пока всё идёт гладко. Он знает о том, что дела вот-вот начнут ухудшаться или изменяться, по какому-либо показателю. Увидев показатель, одитор предпринимает действия. Он не дожидается, пока преклир дойдёт до слома или пока состояние преклира не изменится полностью, а потом изучает это и предпринимает действия. Одитормог бы заодитировать преклира сверх меры или пренебречь хорошим процессом, который улучшал кейс, если бы он не мог, исходя из показателей, ПРЕДСКАЗАТЬ, что произойдёт, до того как это произойдёт.
В случае осуществления надзора за деятельностью ряда секций или отделов это будет работать следующим образом.
Начальник не изучает каждое действие или решение на линиях. Если бы все послания всех сфер деятельности проходили через его руки, такой объём был бы слишком большим и создал бы пробку. Забот у руководителя было бы «выше крыши», и это прекратило бы любое расширение данных сфер деятельности, так как руководитель чувствовал бы, что он перегружен работой, хотя в действительности доводил бы до конца очень мало дел. Потоки, за которыми необходимо было следить, окажутся погребёнными под огромным количеством потоков, следить за которыми было не нужно.
Вместо этого принцип потоков говорит нам о том, что руководитель должен иметь ПОКАЗАТЕЛИ статистик, такие, как еженедельные графики ИЦО по каждому участку деятельности, и должен действовать только исходя из того, что показывают графики ИЦО.
Если график пошёл вниз, руководитель не станет ждать, когда произойдёт крушение этой области, прежде чем провести в ней инспекцию. В момент небольшого падения руководитель должен изучить все планы, движение частиц и послания в области, в которой происходит небольшое падение, и раскопать настоящую причину, по которой это происходит. Если ситуация требует принятия лишь незначительных мер, необходимо произвести коррекцию. Если после этого график по-прежнему показывает падение, руководителю не только на это укажут показатели ИЦО, но он будет знать, поскольку он уже провёл инспекцию, какие более жёсткие меры необходимо принять, чтобы график вновь пошёл вверх.
Система ИЦО должна использоваться, и все данные должны наноситься на графики и передаваться руководителям в организации, прежде чем эта система заработает.
Когда система ИЦО введена в действие полностью, тогда (и только тогда) руководитель может выпустить коммуникационные линии из своих рук и позволить частицам течь.
Затем ему будет необходимо только:
Единственная вещь, которую не должен делать руководитель, – это «становиться рассудительным» по поводу падений и взлётов и вследствие этого не предпринимать действий, для того чтобы по-настоящему остановить падение или усилить подъём:
а) думать, что в самом деле знаешь, хотя не провёл тщательной инспекции,
б) не доверять графикам и показателям и
в) не предпринимать действий, – всё это фатальные ошибки.
Если выполняются шаги с 1 по 5, то это говорит нам о том, что перед нами руководитель, а если выполняются а), б) и в), то это говорит нам о том, что человек не должен быть руководителем.
Если эта система в действии, то организация просто не может не прийти к расцвету.
Мы называем это «СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».
Это очень тонкое искусство. Как одитинг. Вы предсказываете падения и усиливаете движение в направлении расцвета.
Система не может дать сбой, если вышеуказанное выполняется полностью.
Оргсхема. Как разработать структуру компании
Скорее всего вам знакомо такое состояние, когда по дороге на работу вы строите планы, выделяете приоритетные задачи, от решения которых зависит долгосрочный успех компании, но приехав в офис, оказываетесь заваленными кучей «срочных вопросов», а задуманные планы так и не воплощаются в жизнь. В конце рабочего дня такой руководитель, отрывая взгляд от рабочего стола, даже не может вспомнить, чем он занимался весь день. А самые главные задачи приходится решать уже после того, как работники пошли домой отдыхать.
Однажды я консультировал руководителя компании по разработке программного обеспечения для автоматизации учета. Работая с ним, я заметил, что в момент, когда у нас были перерывы, он не мог оторваться от компьютера. Оказывается, он ежедневно получал более 150 сообщений по электронной почте. Понаблюдав за этим некоторое время, я решил выяснить, что это за частицы, которые в таком количестве ему приходиться обрабатывать. Он рассказал, что когда его компания состояла из нескольких программистов, чтобы согласовывать действия, они решили ставить друг друга в копию важных писем, касающихся рабочих проектов. Может быть в самом начале это было неплохой идеей и помогало им согласовывать действия, но постепенно компания росла, а практика «ставить в копию» осталась. Через несколько лет, руководителю приходилось ежедневно просматривать более сотни сообщений, основная часть которых вообще уже не относилась к его функциям.
Командные линии проходят сверху вниз, через всю цепочку руководителей. Коммуникационные идут напрямую, от одного сотрудника к другому. Если директор компании хочет, чтобы продавец изменил что-то в своей работе с какими-то клиентами, он отдает распоряжение, которое проходит через начальника отдела Продаж, а тот передает его продавцу и добивается исполнения, а получив от него доклад об исполнении, проверяет его и направляет директору. Частицы сначала в виде распоряжения и затем в виде отчета идут по командной линии сверху вниз и снизу вверх.
Если посмотреть на оргсхему из семи отделений, несложно обнаружить, что Техническое отделение склонно меньше всего забрасывать частицы на доработку руководителю. Так, например, в строительной компании никому не придет в голову попросить директора закончить заливку фундамента или окраску стены. Но в административных областях, например в продажах, распространенной практикой является принести на рабочий стол руководителя незаконченную продажу с вопросом от том, что делать с клиентом, который требует скидку. Или со стороны менеджера по персоналу, вывалить на рабочий стол руководителя предварительно отобранные резюме кандидатов с предложением сделать окончательный выбор. Удивительно, но по сути это то же самое, что: «Закончи, пожалуйста, за нас покраску забора, босс!»
Впервые узнав из статьи Рона Хаббарда 26 о коммуникационных и командных линиях, я решил проанализировать, какие частицы мне, как директору компании, приходится обрабатывать. Результатом этого анализа я был поражен, оказалось, что как минимум 60% своего времени я тратил на работу, которая вообще не относилась к обязанностям руководителя. Это время уходило на работу с коммуникационными частицами, которые могли двигаться напрямую от одного сотрудника к другому, а не через меня.
В нашей компании основная часть общения происходит по электронной почте, а чтобы было проще использовать систему быстрого потока существуют определенные правила составления посланий:
Должен быть указан тип послания: распоряжение, отчет о выполнении, информационное сообщение, запрос или что-то другое.
Обязательно должна быть явно указана тема, чтобы в последствии можно было легко найти это послание.
Человеку, не понимающему, как устроена организация, такие правила могут показаться надуманными, может возникать ощущение, что происходит «бюрократизация». Бюрократией называют положение дел, когда руководители и сотрудники увлечены соблюдением формальностей и прячутся за этими формальностями, пренебрегая выполнением своей работы. Бюрократия происходит не тогда, когда используется много различных форм документов, а тогда, когда частицы движутся по запутанным маршрутам, содержащим ненужные промежуточные пункты, и действий из-за этого останавливаются, а для выполнения самых обычных действий необходимо получать ненужные одобрения.
была вывешена в доступном для всех месте оргсхема;
за каждую из функций оргсхемы был назначен ответственный сотрудник;
каждый сотрудник знал разницу между командными и коммуникационными линиями;
форма используемых посланий позволяла легко определить, к какой линии относится частица.
Организующая схема в действии
Постоянные «завалы» на работе, перегруженность сотрудников, срывы сроков выполнения отдельных задач, «погребение» перспективных проектов под грудами бумаг на столе руководителя… На основании перечисленных симптомов компании можно поставить объективный диагноз: слабая структурированность и отсутствие четкого распределения обязанностей. Именно это «заболевание» нередко служит причиной низких темпов роста компании. Наш рецепт — внедрение организующей схемы (той самой, что впервые была предложена Роном Хаббардом).
Круг проблем
Зачастую в небольших компаниях один сотрудник выполняет несколько смежных функций. Например, за секретаря на телефонный звонок отвечает тот, кто оказался свободен от других дел.
Помимо непосредственной работы с клиентами, менеджеры по продажам и принимают заявки, и готовят договоры, и координируют работу технической службы. Тем более нелегко приходится генеральному директору: «по совместительству» он является и финансовым директором, и директором по продажам, по персоналу, по маркетингу, а кроме того, доделывает за остальными все то, что они не успели.
Подобное положение дел приводит к ряду проблем. Во-первых, очень трудно найти замену уволившемуся сотруднику. Ведь для выполнения одновременно нескольких различных функций нужно быть работником-универсалом. Найти такого готового специалиста просто невозможно, а его обучение занимает много времени. Во-вторых, если сотрудники (даже при их большом количестве) остаются «мастерами на все руки», то многие дела не доводятся до конца, забываются, что неизбежно приводит к снижению качества работы.
Как понять, насколько необходимы структурирование и перераспределение функций персонала? Чтобы объективно оценить сложившуюся ситуацию, можно попросить всех сотрудников в письменной форме перечислить дела, которыми они реально занимаются. Как правило, такие списки помогают определить, какие именно функции выполняет каждый конкретный человек; нередко к всеобщему удивлению выясняется, что в одном лице совмещаются пять — семь разных специалистов.
Пути решения
Оптимизация персонала требует последовательного применения следующих мер:
1. Формирование должностных обязанностей. Первый этап — группировка и перераспределение функций, результатом которых становится формирование новых должностей и выработка бизнес-процессов. Проще говоря, необходимо четко ответить на вопросы: кто из сотрудников, когда, для кого, что и почему делает. Решение этой задачи занимает несколько недель. Если выявляются важные функции, которые ранее вообще никем не выполнялись или выполнялись только время от времени, необходимо создать для них отдельные должности.
2. Построение так называемой организующей схемы (ОС) — схемы взаимодействия. В ней представлен ценный конечный продукт (ЦКП) организации, функции, необходимые для его получения, а также должности, отвечающие за выполнение этих функций. Данной схемы рекомендуется придерживаться при организации любой деятельности, направленной на получение ЦКП.
Справка
ОРГАНИЗУЮЩАЯ СХЕМА (ОС) — понятие, предложенное в работах Р.-Л. Хаббарда, основателя дианетики и сайентологии (активно пропагандировавшихся в начале 90-х и столь же активно потом раскритикованных).
Управляя собственным бизнесом, направленным на распространение сайентологических идей, Хаббард создал и применил ряд эффективных технологий управления. Насколько ценны были сами идеи, покажет история, однако в том, что бизнес оказался успешным, сомневаться не приходится.
Не стоит думать, что, используя организующую схему на практике, вы автоматически вступаете в ряды сайентологов. Эта модель не одно десятилетие успешно применяется при организации работы компаний самого разного профиля по всему миру.
ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ (ЦКП) — качественная, законченная продукция или услуга, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-либо ценное. То есть то, что приносит компании прибыль и обеспечивает ее процветание.
По мнению разработчика схемы, Р.-Л. Хаббарда, в каждой компании существует «поток», который движется от одного «поста» (должности) к другому. Результатом движения этого «потока» и является продукт. Продукт, полученный каждым «постом», складывается в совокупный продукт организации.
При внедрении организующей схемы компании необходимо разработать:
Классическая организующая схема включает в себя семь отделений, каждое из которых представляет собой часть организации, отвечающую за одну из основных функций компании. Это отделения:
1) персонала и коммуникаций;
2) маркетинга и продаж;
3) финансов (бухгалтерия);
4) производства;
5) качества и квалификации;
6) по работе с клиентами (отвечает за вопросы расширения компании, открытие новых представительств и поиск клиентов);
7) административное (осуществляет функцию управления компанией).
Отделение, в свою очередь, состоит из трех или четырех отделов, каждый из которых выполняет функции, необходимые для производства конкретного продукта (например, отдел закупок, отдел рекламы и т. д.). В организующей схеме должны быть отражены только те функции, которые необходимы для производства качественного продукта в значительном объеме. Внедрение ОС позволяет устранить «лишние», неэффективные действия. Если ее нет, компания тратит силы впустую и наносит ущерб производству, поэтому любые усилия, затраченные на разработку правильной организующей схемы и ее использование, будут оправданными.
Отмечу, что в небольшой компании совмещение нескольких функций в одной должности практически неизбежно. Однако для получения оптимального результата деятельности «совместителя» необходимо четкое понимание того, какие именно функции совмещены.
3. «Обнародование» ОС. Организующая схема отражает стремление человека принадлежать к какой-либо группе и быть ее частью. Любой новичок, приступивший к работе в компании, предполагает существование некой структуры и схемы взаимодействия ее частей, если не вывешенной где-то в виде рисунка, то, по крайней мере, всем известной. Он изначально ориентирован на то, что в компании существуют ответственные лица и что за различные виды деятельности отвечают разные люди. Отсутствие ОС вызывает внутренний протест, не говоря уже о чувстве неуверенности из-за незнания своего места в организации.
Для наглядности схему можно выставить на всеобщее обозрение: на большой информационной доске вывесить списки всех подразделений с указанием должностей и выполняемых функций. В эту структуру компании попадают все сотрудники; каждому становится предельно ясно, кто кому подчиняется и какие обязанности исполняет. На этой схеме нужно обязательно представить продукты, производимые отдельными подразделениями и компанией в целом. Изучив стенд, любой «новичок» или гость (клиент) сможет быстро разобраться, как функционирует компания. А «бывалым» сотрудникам становится яснее, за что именно они получают заработную плату.
Результаты
В ходе реализации организующей схемы у каждого члена трудового коллектива появляется четкая зона ответственности; работа осуществляется по принципу «сделал сам — передай другому». Рабочий процесс становится более упорядоченным, получается нечто вроде конвейера, где каждый хорошо знает свой участок работы, делает свою работу быстро и качественно. При этом нагрузка на отдельных сотрудников уменьшается, а их производительность возрастает.
Меняются и функции руководителя. Как известно, основная задача любого управляющего — не «тащить» все «на себе», а создать команду, желающую работать и активно проявляющую инициативу. Правильная организующая схема позволяет «генеральному» четко делегировать функции и ответственность, и таким образом в полной мере реализовать желания и инициативы всего коллектива и его отдельных представителей. Благодаря внедрению схемы, руководитель лучше понимает причины возникновения внутренних и внешних проблем и факторов, сдерживающих рост компании. У него появляется возможность находить и устранять их источники, а также мотивировать персонал на решение проблем.
В итоге сотрудники перестают доставлять дополнительную «головную боль» руководителю и принимаются самостоятельно и позитивно действовать. У директора остаются время и силы заниматься не столько решением сиюминутных насущных задач, сколько стратегией развития компании в целом, и действовать, что называется, опережая события. Результатом принятых мер по оптимизации труда становится стремительное развитие компании и усиление ее влияния на рынке.
Ирина Величко
По материалам «Кадровик.ру»
Система быстрого потока в оргсхеме что это
ПОТОКИ И РАСШИРЕНИЕ. СИСТЕМА БЫСТРОГО ПОТОКА
В последних инструктивных письмах по организационной политике мы ввели много новых принципов администрирования. Вот один из принципов, и, если его упустить, возникает тайна.
Это принцип потоков частиц, который мы сейчас применяем. Он называется «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».
Человек, контролирующий поток частиц или ход деятельности, должен позволять потоку идти до тех пор, пока его не понадобится укрепить или пока не обнаружатся показатели того, что в нём появляется какая-то взбудораженность, – и только затем он инспектирует ту его часть, которую требуется укрепить или которая начинает энтурбулироваться, и он проводит инспекции только одного этого потока или хода только этой деятельности и предпринимает действия только в отношении их.
В комитете из трёх человек этот принцип действовал бы следующим образом.
Комитет не работает как единый орган. Каждый член комитета действует индивидуально в трёх сферах влияния (в трёх типах потоков). Нет действия комитета (коллективного) до тех пор, пока один из трёх членов комитета не захочет, чтобы два других с ним взаимодействовали с целью значительного укрепления какого-нибудь потока, или пока двое других, понаблюдав, не заметят, что третий сбился с курса. Только в этих случаях комитет действует как комитет. Другими словами, все три члена комитета занимаются своей работой независимо друг от друга до тех пор, пока в одной из их трёх сфер не появится изменение, вот тогда они действуют.
В остальных случаях потоки приказов и действий независимы друг от друга.
Невыполнение этого таким образом – вот причина того, что о комитетах стали думать, что они неспособны ничего сделать, и того, что созывать их считается тратой времени.
Для того чтобы это выполнить, конечно же, необходимо ещё одно – показатели.
Показатель – это то, что сообщает о приближающемся изменении, а не то, что обнаруживает изменение, которое уже имеет место и подтвердилось.
Мы это взяли из одитинга. Одитор одитирует, пока всё идёт гладко. Он знает о том, что дела вот-вот начнут ухудшаться или изменяться, по какому-либо показателю. Увидев показатель, одитор предпринимает действия. Он не дожидается, пока преклир дойдёт до слома или пока состояние преклира не изменится полностью, а потом изучает это и предпринимает действия. Одитормог бы заодитировать преклира сверх меры или пренебречь хорошим процессом, который улучшал кейс, если бы он не мог, исходя из показателей, ПРЕДСКАЗАТЬ, что произойдёт, до того как это произойдёт.
В случае осуществления надзора за деятельностью ряда секций или отделов это будет работать следующим образом.
Начальник не изучает каждое действие или решение на линиях. Если бы все послания всех сфер деятельности проходили через его руки, такой объём был бы слишком большим и создал бы пробку. Забот у руководителя было бы «выше крыши», и это прекратило бы любое расширение данных сфер деятельности, так как руководитель чувствовал бы, что он перегружен работой, хотя в действительности доводил бы до конца очень мало дел. Потоки, за которыми необходимо было следить, окажутся погребёнными под огромным количеством потоков, следить за которыми было не нужно.
Вместо этого принцип потоков говорит нам о том, что руководитель должен иметь ПОКАЗАТЕЛИ статистик, такие, как еженедельные графики ИЦО по каждому участку деятельности, и должен действовать только исходя из того, что показывают графики ИЦО.
Если график пошёл вниз, руководитель не станет ждать, когда произойдёт крушение этой области, прежде чем провести в ней инспекцию. В момент небольшого падения руководитель должен изучить все планы, движение частиц и послания в области, в которой происходит небольшое падение, и раскопать настоящую причину, по которой это происходит. Если ситуация требует принятия лишь незначительных мер, необходимо произвести коррекцию. Если после этого график по-прежнему показывает падение, руководителю не только на это укажут показатели ИЦО, но он будет знать, поскольку он уже провёл инспекцию, какие более жёсткие меры необходимо принять, чтобы график вновь пошёл вверх.
Система ИЦО должна использоваться, и все данные должны наноситься на графики и передаваться руководителям в организации, прежде чем эта система заработает.
Когда система ИЦО введена в действие полностью, тогда (и только тогда) руководитель может выпустить коммуникационные линии из своих рук и позволить частицам течь.
Затем ему будет необходимо только:
Единственная вещь, которую не должен делать руководитель, – это «становиться рассудительным» по поводу падений и взлётов и вследствие этого не предпринимать действий, для того чтобы по-настоящему остановить падение или усилить подъём:
а) думать, что в самом деле знаешь, хотя не провёл тщательной инспекции,
б) не доверять графикам и показателям и
в) не предпринимать действий, – всё это фатальные ошибки.
Если выполняются шаги с 1 по 5, то это говорит нам о том, что перед нами руководитель, а если выполняются а), б) и в), то это говорит нам о том, что человек не должен быть руководителем.
Если эта система в действии, то организация просто не может не прийти к расцвету.
Мы называем это «СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ БЫСТРОГО ПОТОКА».
Это очень тонкое искусство. Как одитинг. Вы предсказываете падения и усиливаете движение в направлении расцвета.
Система не может дать сбой, если вышеуказанное выполняется полностью.
Создание организующей схемы компании
Я часто слышу сравнение надежного бизнеса со швейцарскими часами. Они прочные, стабильные, являются атрибутом статуса. Но главное часто кроется в мелочах, которые мы не замечаем. Часы надежные из-за механизма функционирования, из-за системы, которая определяет движение каждой стрелки. Как и швейцарские часы, бизнес не должен требовать вашего постоянного внимания. Каждый предприниматель мечтает о том, чтобы лишь изредка поглядывать на свой бизнес и проверять, все ли идет по плану. Если компания не требует постоянного внимания владельца, то ценность и стоимость такого актива возрастают в разы.
Здесь мы расскажем о главном инструменте менеджмента, который лежит в основе удаленной и автоматизированной системы управления компанией. Это оргсхема.
Что такое «организующая схема»?
Организующая схема или кратко оргсхема – это схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и полномочий в организации. Она регламентирует организационную структуру компании. Преимущество оргсхемы в ее материальности. Это в первую очередь бизнес-документ, в котором прописан продукт компании и ведущий к нему основной бизнес-процесс. Оргсхема содержит в себе функционал подразделений компании в виде списка должностей в каждом подразделении с их ключевыми обязанностями.
«Продукты» каждого отдела четко сформулированы и обозначены на оргсхеме. Из них складывается продукт всей компании. Продукт – это результат деятельности, поэтому продуктом может быть и предоставленная услуга. Это касается абсолютно всех компаний. Продукт, производимый торговой компанией, – это, по сути, логистика. Продукт юридических консультаций – оказанная услуга, полезные рекомендации. Продукт есть у любой деятельности, именно за продукт клиент нам платит деньги. Его мало интересует процесс, его интересует результат.
«Организующая» – потому что описывает все функции, которые должны выполняться в компании для успешной деятельности. Благодаря организующей схеме становится понятно, кто за какие функции отвечает и кто кому подчиняется. Не имеет значения, каков размер компании, руководству необходимо понимать, какие именно функции должны выполняться, чтобы бизнес‐процесс давал ожидаемый результат. Организованность возможна только тогда, когда каждый сотрудник понимает свои функции и знает функции других, чтобы можно было с ними взаимодействовать.
Автором этого инструмента управления – оргсхемы – является американский писатель и философ Л. Рон Хаббард, который был ещё и выдающимся менеджером. Он разработал систему управления организацией – Hubbard Management System. На наш взгляд, это оптимальная система для малого и среднего бизнеса. Компания «Высоцкий Консалтинг» помогает владельцам бизнеса выводить свои компании на новый уровень развития и эффективности при помощи этой системы. Как мы это делаем, я подробно описал в своей книге «Моя компания работает без меня».
Организационная структура на оргсхеме
Структура компании – это форма, согласно которой осуществляется деятельность. Если представить функционал в виде потока воды, именно организационная структура определяет, куда этот поток будет двигаться, то есть выступает в виде русла. Без такого инструмента деятельность компании беспорядочна и плохо контролируема.
Наличие четкой организационной структуры в компании – это очень хорошо! Но этого недостаточно. Необходимо создать документ, на котором записаны должности, иерархия, которая называет и определяет полномочия и область ответственности каждого сотрудника, а также результат, который ожидается от каждого. Это как раз и есть оргсхема. Компания работает как единый механизм, направленный на достижение цели.
Организационная структура является основой для систематизации бизнеса. Сначала определяется идея, цель, продукт, стратегия. Затем нанимаются люди, которые могут выполнять функции. Затем идет составление и запуск рекламных, маркетинговых кампаний, цель которых – привлечь клиента. После этого клиент покупает продукт, это оформляется и проводится через отделение финансов. Продукт предоставляется, проверяется качество и удовлетворенность клиента. И затем успешное предоставление продукта делается известным с помощью партнерских программ и мероприятий для потенциальных клиентов. Новые клиенты направляются в коммерческий отдел.
Глобально, для того чтобы достичь необходимого результата, необходимо выполнять семь основных функций. Этим функциям соответствуют семь отделений в компании. Функции такие:
1. Административная функция
Административная – определение идеи, цели, стратегии, технологии, рынка и т.д. Процесс внедрения оргсхемы начинается с разработки организационной структуры. Сначала определяется и формулируется Ценный Конечный Продукт (ЦКП) компании. Исходя из продукта, формируется основной бизнес-процесс. Затем формулируются ЦКП для каждого из семи отделений и каждого отдела внутри отделений. Из ЦКП отделов складываются ЦКП отделений, а из ЦКП отделений – ЦКП компании. После продуктов описываются должности каждого сотрудника. В стандартной структуре семь отделений. В каждом отделении – три отдела. Во главе стоит владелец (учредитель), за ним директор, заместители директора, руководители отделений, отделов и другие сотрудники.
2. Функция построения и персонала
Построения и персонала – организация рабочего процесса и обеспечение компании квалифицированным персоналом. Это отделение отвечает за кадры, их учет, найм, адаптацию, введение в должность, контролирует соблюдение корпоративных правил и стандартов, обеспечивает работу внутренней коммуникационной системы компании. Продукт отделения заключается в работающих бизнес-процессах компании, в продуктивно работающих и выполняющих свои обязанности сотрудниках.
3. Функция распространения
Распространение – реклама, маркетинг, продажи. Для того чтобы клиент приобрел продукт, необходимо продвижение, донесение до покупателя ценности продукта и продажа. Этим занимается отделение распространения.
4. Финансовая функция
Финансовая – принятие денег, оформление, распределение. Все финансовые потоки контролируются в этом отделении. Его основные задачи – увеличение материально-денежных активов компании и порядок в финансах.
5. Производство
Производственное (техническое) отделение отвечает за сам продукт. У рекламного агентства это созданная и запущенная реклама для клиентов. В компании «Высоцкий Консалтинг» это предоставленный консалтинг, работа отделения начинается в момент предоставления консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» и заканчивается, когда в компании владельца инструменты управления внедрены.
6. Качество и квалификация
Проверка и коррекция качества продукта, а также обучение персонала компании. Самое сложное и загадочное отделение, и наименее популярное в России. Для того чтобы ваши клиенты возвращались, именно это отделение отслеживает их удовлетворенность продуктом. Одним из способов повысить качество продукта является повышение квалификации сотрудников, их профессиональное обучение.
7. Связи с общественностью или PR
Работа с партнерами, мероприятия, СМИ и любые контакты с новой публикой. О продукте вашей компании можно рассказать. Успехи и достижения – это то, о чем говорят и пишут. Именно с помощью связей с общественностью вы можете получить новых клиентов и сделать вашу компанию известной. Это отделение отвечает за имидж и репутацию компании, за ее медиаобраз. От того, как вас видит потенциальный клиент на этапе первого касания, во многом зависит ваше дальнейшее взаимодействие.
Когда одна из основных функций не выполняется, появляется узкое место, которое мешает развитию и расширению компании. Без работающей оргсхемы такое узкое место заметить крайне сложно. Типичная картина для малого и среднего бизнеса – это развитые отделения распространения (маркетинг, продажи) и производства и практически отсутствующие отделения качества и PR.
Производственный цикл начинается с административного отделения. Именно в этом отделении находится владелец бизнеса. Его главная задача заключается в стратегическом управлении компанией. Он задает вектор движения, определяет, каким будет продукт и формулирует цель компании. Любые инновации, изменения начинаются в этом отделении. Именно поэтому мы предоставляем консалтинговые услуги только владельцам. Если изменения пытается внедрить, к примеру, директор, а владелец не согласен или не понимает их, то ничего внедрить не удастся.
Развитие организующей схемы
Систематизация бизнеса превращает бизнес в актив, который может работать автономно, без вас и приносить стабильную прибыль. Это открывает возможности для автоматизации бизнес-процессов.
После того как определены цели, замыслы, продукт, разработка оргсхемы продолжается:
Это лишь небольшая часть процесса разработки оргсхемы. Для того чтобы оргсхема заработала, требуется внимание профессионала от начального этапа до полного внедрения в работу компании. Нарисованная и повешенная на стену схема ничего не меняет в бизнесе. Необходимо понимание технологии расстановки людей по постам и внедрения изменений в бизнес. Неверно сформулированный ценный конечный продукт для нескольких должностей перечеркивает результат всей работы. Именно поэтому я не рекомендую внедрять организационную структуру самостоятельно. К тому же, разработка оргсхемы с консультантом занимает 20 часов. Если владелец занимается этим самостоятельно, методом проб и ошибок, то весь процесс затягивается на долгие месяцы.
Если вы предприниматель и заинтересованы в систематизации своего бизнеса – регистрируйтесь на специальный тренинг по разработке оргсхемы за 4 дня. И ваша компания сделает свой первый шаг на пути к системности.