Сначала нарушьте все правила что лучшие в мире менеджеры делают по другому
Сначала нарушьте все правила!
Редактор Н. Казакова
Технический редактор Н. Лисицына
Руководитель проекта С. Турко
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайнер обложки В. Петрухин
FIRST BREAK ALL THE RULES by Marcus Buckingham and Curt Coffman
© Издание на русском языке, перевод. НОУ «МЦНМО», 2009
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
Впервые издано на английском языке в 1999 г. Simon & Schuster New York, NY, USA
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2014
Бакингем М.
Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому / Маркус Бакингем, Курт Коффман; Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
У лучших менеджеров не так уж много общего. Это люди разного возраста, пола и национальности. У каждого из них свой стиль управления, перед каждым стоят особые задачи. Но, несмотря на эти различия, в одном они сходятся: прежде всего они нарушают общепринятые правила. Они не верят в то, что каждый человек способен достичь любой поставленной цели. Они не стараются помочь своим подчиненным преодолеть их недостатки. Они постоянно игнорируют золотое правило. А еще они оказывают покровительство некоторым подчиненным.
Подобные менеджеры — это революционеры, хотя немногие из них сказали бы так о себе. Эта книга покажет вам ход мыслей таких людей, объяснит, почему они отвергли принятые стереотипы, и откроет, какими идеями они руководствуются.
Мы не будем призывать вас заменить ваш стиль управления, никакого единого стиля нет, не было и быть не может. Наша цель — помочь вам усовершенствовать то, что есть.
Эта книга — результат четвертьвековых разработок Института Гэллапа. Первое исследование имело целью выяснить, какой видят свою работу наиболее талантливые люди. Было опрошено свыше миллиона человек из различных компаний, отраслей и стран. Мы интересовались всеми аспектами их трудовой деятельности и затем тщательно анализировали ответы, стремясь выявить основные критерии.
В ходе работы было сделано множество открытий, но самое значительное можно сформулировать следующим образом: нужны выдающиеся руководители. Если поначалу решающих факторов может быть несколько (харизма лидеров компании, щедрое вознаграждение, суперсовременные обучающие программы), однако продолжительность и продуктивность его деятельности в первую очередь зависят от непосредственного начальника.
Возникает вопрос: каким образом удается менеджерам находить, использовать и удерживать таланты? За ответом мы обратились к первоисточнику — частным предприятиям, акционерным обществам и организациям общественного сектора — и провели интервью с управляющими. Мы попросили предоставить нам результаты их коммерческой деятельности (товарооборот, прибыль, уровень потребительской удовлетворенности, текучесть кадров, а также данные опросов), чтобы вычленить наилучших менеджеров.
За двадцать пять лет Институт Гэллапа провел, записал и расшифровал полуторачасовые интервью более чем с 80 000 менеджеров. Это могли быть руководители высшего, среднего или нижнего звена (обязательное условие — как минимум один человек в подчинении). Нас интересовали те, кому удавалось эффективно использовать способности своих подчиненных для достижения хорошего коммерческого результата. Нужно было определить, что объединяет специалистов с различными стилями управления.
Оказалось, что их идеи на первый взгляд просты и очевидны, однако при ближайшем рассмотрении претворить их в жизнь не так уж легко. Стереотипам следовать легче. Легче поверить в безграничный потенциал каждого человека. Легче считать, что лучший способ помочь подчиненному — работать над его слабыми сторонами. Легче поступать с другими так, как хотелось бы, чтобы поступали с тобой. Легче обращаться со всеми подчиненными одинаково: никто не обвинит в фаворитизме.
Стереотипы соблазнительно просты и удобны, а путь лучших менеджеров — труден и тернист. Он требует дисциплины, целеустремленности, доверия и — наверное, самое важное — желания выработать индивидуальный подход к каждому. На страницах этой книги вы не увидите ни ультрановых теорий, ни готовых рецептов. Здесь вас ждет знакомство с разнообразными представлениями о таланте как таковом и секретах его превращения в стабильно высокий коммерческий результат. От вас требуется лишь внедрить подобный подход в свою практику.
В книге собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров. Результаты опросов позволяют подкрепить наши гипотезы неопровержимыми фактами. Ниже мы приводим фрагмент одного из интервью. В целях сохранения конфиденциальности имена изменены.
Итак, Майкл. Он управляет рестораном, принадлежащим одному из крупнейших гостиничных комплексов на северо-западе Тихоокеанского побережья. Во время нашей первой беседы с Майклом, состоявшейся 15 лет назад, этот ресторан входил в 10% лучших в компании по показателям товарооборота, рентабельности, роста, сохранения персонала и уровня потребительской удовлетворенности. В глазах своего коллектива Майкл — великий менеджер.
По ходу чтения вы будете узнавать идеи Майкла, которые эхом повторяются почти в каждом интервью. Однако мы не станем указывать вам на совпадения: в каждой главе вы сами будете находить эти связи. А сейчас давайте послушаем Майкла.
Институт Гэллапа (ИГ): Расскажите о вашей лучшей команде.
Майкл: Уточните, пожалуйста, вопрос. Здесь работает как минимум тридцать человек.
ИГ: Тогда расскажите о тех, кто составляет ядро компании.
Майкл: Думаю, самой лучшей была команда, работавшая у меня несколько лет назад. Их было четверо. Брэду было около тридцати пяти лет, он был профессиональным официантом и очень гордился званием лучшего официанта в городе. А какое у него было чутье! Клиент едва успевал подумать о том, что было бы неплохо попросить принести воды, меню… неважно, что. Брэд был уже тут как тут.
Гэри был бесхитростным, — не наивным, а именно бесхитростным. Он изначально воспринимал окружающий мир как дружелюбный, с его лица никогда не сходила улыбка. Это не значит, что он не был профессионалом, конечно же, он им был. Аккуратист, всегда в идеально отглаженной рубашке. Но что меня действительно поражало, так это отношение людей к Гэри: всем нравилось быть рядом с ним.
Сьюзан была нашим солнышком. Веселая, энергичная и умевшая хорошо себя подать. Поначалу она показалась мне немного вздорной и недалекой, но время показало, что я ошибался. Она отлично управлялась с клиентами. В самые напряженные вечера она могла вежливым, но не терпящим возражений тоном заявить посетителям, что бронирование столиков в последнюю минуту невозможно. В обеденное время некоторые клиенты хотели поскорее получить заказ, расплатиться и уйти. Стоило Сьюзан заметить лишь намек на нетерпение, как она давала знак официанту, чтобы тот был порасторопнее. Она была внимательна и принимала правильные решения.
Эмма сплачивала нас. Она была очень спокойной и ответственной, всегда помнила о других членах команды. Перед нелегким субботним вечером Эмма обычно собирала народ и напоминала коллегам, что надо хорошо показать себя, быть бдительными, помогать друг другу при затруднениях.
Эти четверо были опорой моей самой лучшей команды. Мне почти не нужно было вмешиваться. Они прекрасно справлялись сами. Они обучали новеньких, подавали отличный пример коллегам и даже увольняли тех, кто не подходил. Можно сказать, что целых три года ресторан держался на них.
ИГ: А где они сейчас?
Майкл: Сьюзан, Эмма и Гэри окончили университет и вернулись на восток, а Брэд и сейчас работает со мной.
ИГ: У вас есть секрет формирования блестящих команд?
Майкл: Нет, вряд ли здесь есть какой-то секрет. Думаю, главная задача хорошего менеджера — помочь человеку чувствовать себя комфортно, оставаясь самим собой. Ведь все мы во многих ситуациях теряем чувство уверенности. Разве не было бы замечательно, если бы на работе мы не попадали в подобные ситуации? Я не старался переделать Брэда, Сьюзан, Гэри и Эмму. Я не стремился сделать их клонами друг друга. Я хотел создать атмосферу, в которой они бы раскрылись как личности. Они не пытались подавить друг друга, а клиенты были ими довольны, поэтому меня не заботило, что они были такие разные.
ИГ: Как вам удалось настолько хорошо узнать этих людей?
Майкл: Я проводил с ними много времени: я их выслушивал, мы часто отправлялись вместе пообедать или пропустить стаканчик, иногда я приглашал их на выходные к себе в гости. Все это помогало мне понять, какими они были на самом деле.
Сначала нарушьте все правила что лучшие в мире менеджеры делают по другому
Маркус Бакингем, Курт Коффман
Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому
Редактор Н. Казакова
Технический редактор Н. Лисицына
Руководитель проекта С. Турко
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайнер обложки В. Петрухин
FIRST BREAK ALL THE RULES by Marcus Buckingham and Curt Coffman
© Издание на русском языке, перевод. НОУ «МЦНМО», 2009
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
Впервые издано на английском языке в 1999 г. Simon & Schuster New York, NY, USA
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
У лучших менеджеров не так уж много общего. Это люди разного возраста, пола и национальности. У каждого из них свой стиль управления, перед каждым стоят особые задачи. Но, несмотря на эти различия, в одном они сходятся: прежде всего они нарушают общепринятые правила. Они не верят в то, что каждый человек способен достичь любой поставленной цели. Они не стараются помочь своим подчиненным преодолеть их недостатки. Они постоянно игнорируют золотое правило. А еще они оказывают покровительство некоторым подчиненным.
Подобные менеджеры – это революционеры, хотя немногие из них сказали бы так о себе. Эта книга покажет вам ход мыслей таких людей, объяснит, почему они отвергли принятые стереотипы, и откроет, какими идеями они руководствуются.
Мы не будем призывать вас заменить ваш стиль управления, никакого единого стиля нет, не было и быть не может. Наша цель – помочь вам усовершенствовать то, что есть.
Эта книга – результат четвертьвековых разработок Института Гэллапа. Первое исследование имело целью выяснить, какой видят свою работу наиболее талантливые люди. Было опрошено свыше миллиона человек из различных компаний, отраслей и стран. Мы интересовались всеми аспектами их трудовой деятельности и затем тщательно анализировали ответы, стремясь выявить основные критерии.
В ходе работы было сделано множество открытий, но самое значительное можно сформулировать следующим образом: нужны выдающиеся руководители. Если поначалу решающих факторов может быть несколько (харизма лидеров компании, щедрое вознаграждение, суперсовременные обучающие программы), однако продолжительность и продуктивность его деятельности в первую очередь зависят от непосредственного начальника.
Возникает вопрос: каким образом удается менеджерам находить, использовать и удерживать таланты? За ответом мы обратились к первоисточнику – частным предприятиям, акционерным обществам и организациям общественного сектора – и провели интервью с управляющими. Мы попросили предоставить нам результаты их коммерческой деятельности (товарооборот, прибыль, уровень потребительской удовлетворенности, текучесть кадров, а также данные опросов), чтобы вычленить наилучших менеджеров.
За двадцать пять лет Институт Гэллапа провел, записал и расшифровал полуторачасовые интервью более чем с 80 000 менеджеров. Это могли быть руководители высшего, среднего или нижнего звена (обязательное условие – как минимум один человек в подчинении). Нас интересовали те, кому удавалось эффективно использовать способности своих подчиненных для достижения хорошего коммерческого результата. Нужно было определить, что объединяет специалистов с различными стилями управления.
Оказалось, что их идеи на первый взгляд просты и очевидны, однако при ближайшем рассмотрении претворить их в жизнь не так уж легко. Стереотипам следовать легче. Легче поверить в безграничный потенциал каждого человека. Легче считать, что лучший способ помочь подчиненному – работать над его слабыми сторонами. Легче поступать с другими так, как хотелось бы, чтобы поступали с тобой. Легче обращаться со всеми подчиненными одинаково: никто не обвинит в фаворитизме.
Стереотипы соблазнительно просты и удобны, а путь лучших менеджеров – труден и тернист. Он требует дисциплины, целеустремленности, доверия и – наверное, самое важное – желания выработать индивидуальный подход к каждому. На страницах этой книги вы не увидите ни ультрановых теорий, ни готовых рецептов. Здесь вас ждет знакомство с разнообразными представлениями о таланте как таковом и секретах его превращения в стабильно высокий коммерческий результат. От вас требуется лишь внедрить подобный подход в свою практику.
В книге собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров. Результаты опросов позволяют подкрепить наши гипотезы неопровержимыми фактами. Ниже мы приводим фрагмент одного из интервью. В целях сохранения конфиденциальности имена изменены.
Итак, Майкл. Он управляет рестораном, принадлежащим одному из крупнейших гостиничных комплексов на северо-западе Тихоокеанского побережья. Во время нашей первой беседы с Майклом, состоявшейся 15 лет назад, этот ресторан входил в 10 % лучших в компании по показателям товарооборота, рентабельности, роста, сохранения персонала и уровня потребительской удовлетворенности. В глазах своего коллектива Майкл – великий менеджер.
По ходу чтения вы будете узнавать идеи Майкла, которые эхом повторяются почти в каждом интервью. Однако мы не станем указывать вам на совпадения: в каждой главе вы сами будете находить эти связи. А сейчас давайте послушаем Майкла.
Институт Гэллапа (ИГ): Расскажите о вашей лучшей команде.
Майкл: Уточните, пожалуйста, вопрос. Здесь работает как минимум тридцать человек.
ИГ: Тогда расскажите о тех, кто составляет ядро компании.
Майкл: Думаю, самой лучшей была команда, работавшая у меня несколько лет назад. Их было четверо. Брэду было около тридцати пяти лет, он был профессиональным официантом и очень гордился званием лучшего официанта в городе. А какое у него было чутье! Клиент едва успевал подумать о том, что было бы неплохо попросить принести воды, меню… неважно, что. Брэд был уже тут как тут.
Гэри был бесхитростным, – не наивным, а именно бесхитростным. Он изначально воспринимал окружающий мир как дружелюбный, с его лица никогда не сходила улыбка. Это не значит, что он не был профессионалом, конечно же, он им был. Аккуратист, всегда в идеально отглаженной рубашке. Но что меня действительно поражало, так это отношение людей к Гэри: всем нравилось быть рядом с ним.
Сьюзан была нашим солнышком. Веселая, энергичная и умевшая хорошо себя подать. Поначалу она показалась мне немного вздорной и недалекой, но время показало, что я ошибался. Она отлично управлялась с клиентами. В самые напряженные вечера она могла вежливым, но не терпящим возражений тоном заявить посетителям, что бронирование столиков в последнюю минуту невозможно. В обеденное время некоторые клиенты хотели поскорее получить заказ, расплатиться и уйти. Стоило Сьюзан заметить лишь намек на нетерпение, как она давала знак официанту, чтобы тот был порасторопнее. Она была внимательна и принимала правильные решения.
Эмма сплачивала нас. Она была очень спокойной и ответственной, всегда помнила о других членах команды. Перед нелегким субботним вечером Эмма обычно собирала народ и напоминала коллегам, что надо хорошо показать себя, быть бдительными, помогать друг другу при затруднениях.
Эти четверо были опорой моей самой лучшей команды. Мне почти не нужно было вмешиваться. Они прекрасно справлялись сами. Они обучали новеньких, подавали отличный пример коллегам и даже увольняли тех, кто не подходил. Можно сказать, что целых три года ресторан держался на них.
Рецензии на книгу « Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому » Бакингем, Коффман
Смотрите фотографии книги.
об авторах
Маркус Бакингем / Marcus Buckingham
На протяжении 20 лет занимался в Институте Гэллапа изучением особенностей выдающихся руководителей, менеджеров и компаний, активно продвигает и развивает концепцию использования сильных сторон личности. Автор книг «Заставьте свои сильные стороны работать: Шесть этапов пути к выдающимся результатам», «Единственное, что следует знать», соавтор бестселлеров «Добейся максимума» и «Сначала нарушьте все правила» и других. В настоящее время возглавляет собственную компанию, которая предоставляет услуги в области консультирования, тренинга и дистанционного обучения, ориентированные на использование сильных сторон личности. Маркус Бакингем окончил Кембридж в 1987 году, получив степень магистра в области общественных и политических наук. Является членом консультативного Комитета по лидерству и управлению при госсекретаре США.
Курт Коффман
Руководитель глобальной практики Института Гэллапа, консультант по организации рабочих мест, независимый эксперт, соавтор книг «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?», «Делай так! Укрепление организации за счет развития человеческого потенциала», лектор. Работал со многими компаниями, входящими в список Fortune 500. Его исследования пользуются огромным спросом и в Европе, и в Азии, и на Ближнем Востоке.
Книгу купили в подарок. Книгу нужно читать всем.
Институт Гэллапа опросил в 1998 году 105000 человек (24 компании, 12 отраслей экономики) с целью выявить взаимосвязь удовлетворенности сотрудников и результатов коммерческой деятельности оргединиц в различных компаниях.
Люди уходят от людей, а не от компаний. Чтобы удержать ценный персонал, тратятся огромные средства на зарплату, бонусы, обучение, а причина текучести кадров кроется в менеджерах.
Институт Гэллапа выявил 12 вопросов, с помощью которых можно определить качество рабочего места:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние 7 дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из лучших моих друзей?
11. За последние 6 месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Если вы сможете обеспечить такую рабочую атмосферу, что ваши подчиненные дадут положительные ответы на все 12 вопросов, честь вам и хвала.
Добавлю подробное содержание
Почему книга достойна прочтения
Книга подводит итог грандиозной двадцатипятилетней работы Института Гэллапа.
В ней собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров.
Она учит тому, как выявлять существующие таланты людей и помочь раскрыться сильным сторонам каждой личности.
Для кого эта книга
Для всех менеджеров, которые хотят в полной мере реализовать собственный потенциал и помочь раскрыться талантам своих подчиненных.
Ключевые понятия
Управление персоналом, менеджмент, талант.
6-е издание.
Управляя коллективом, нарушьте все правила
В искусстве управления много противоречивых рецептов, и лучшие в мире менеджеры придерживаются своих собственных правил. Правы ли они и почему процесс найма в лидирующих на рынке компаниях устроен так, а не иначе? Нужно ли всеми силами пытаться преодолеть свои недостатки? Почему самоуправляемые команды часто не работают? На кого нужно тратить больше времени менеджеру — на лучших или худших сотрудников? Что за странные вопросы на собеседованиях Google? Прав ли начальник, когда указывает, как мне делать мою работу? Как вообще оценить, насколько я хорош как менеджер?
Если ответы на эти вопросы вас интересуют, то вам стоит почитать книгу Маркуса Бакингема и Курта Коффмана “Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому”. Эта книга могла бы стать для меня настольной, но перечитывать нет времени, поэтому я сделал выжимку, которой и хочу с вами поделиться.
Книга родилась как результат эмпирических исследований, которые проводил институт Гэллапа в течение 25 лет и в которых приняли участие более 80 000 менеджеров, и их научной обработки. Журнал Time причислил книгу к списку The 25 Most Influential Business Management Books.
Цитируя издание, я в таком стиле привожу ссылки на другие книги или материалы, которые пересекаются с идеями данной книги, а также некоторые свои выводы и рассуждения. В частности, я обнаружил, что книга “Работа рулит” вице-президента Google по персоналу Л. Бока является практически примером внедрения идей из рассматриваемой книги.
Глава 1. Шкала
Многие компании задаются вопросом, как привлечь лучших сотрудников и как их потом удержать. Есть компании, в которых все хотят работать. Некоторые компании, напротив, мало популярны. Институт Гэллапа создал инструмент, который позволяет оценить преимущества одного работодателя перед другим.
В результате многолетних исследований институт Гэллапа выявил 12 вопросов, определяющих способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников. Эти вопросы перечислены ниже.
Ответы на эти вопросы определяют удовлетворенность сотрудника свои рабочим местом.
Авторы утверждают, что имеется корреляция между ответами на эти вопросы (т.е. удовлетворенностью сотрудников) и коммерческой успешностью организационной единицы. Наибольшее влияние на эти вопросы имеет личность непосредственного начальника.
Порядок вопросов важен. Вопросы расположены в порядке увеличения важности: сначала сотрудник осознает, в чем состоят его индивидуальные задачи и свой вклад, потом он понимает, насколько он соответствует команде, потом понимает, как ему расти в компании и как проводить инновации. Первые вопросы удовлетворяют более базовые потребности. Можно удовлетворить более высокие потребности, но без базовых потребностей такая конструкция не будет устойчивой.
Глава 2. Мудрость лучших менеджеров
Фундамент успеха лучших менеджеров состоит в указанной ниже идее.
Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено.
Роль менеджера заключается в четырех основных видах деятельности: отобрать людей, сформулировать свои ожидания от их работы, стимулировать и развивать их.
При этом у каждого менеджера может быть свой собственный стиль. Для компании должно быть не важно, каким образом менеджер достигает результата, — компания не должна навязывать единый стиль и правила.
Часто можно встретить следующие ошибочные рекомендации менеджерам:
Вместо этого авторы предлагают помнить, что люди не меняются, и использовать следующие четыре ключа.
Глава 3. Первый ключ: отбирайте по таланту
Что такое талант?
Авторы пишут, что в процессе взросления у человека до 15 лет формируется его мозг. За это время у человека формируются связи между нейронами мозга и в результате получается что-то вроде сети автодорог. Какие-то связи напоминают скоростные автомагистрали, какие-то — заброшенные дороги. Эта сеть автодорог или система ментальных путей становится фильтром, через который человек воспринимает мир и реагирует на него. Она формирует закономерности поведения, делающие каждого человека уникальным.
Человек может усвоить новые знания и навыки. Однако никакие тренинги не смогут превратить пустынную ментальную дорогу человека в скоростную магистраль.
Ментальный фильтр и определяют таланты, которые присущи человеку. Талант заключается в поступках, которые вы совершаете часто. А секрет совершенного выполнения работы по мнению авторов состоит в том, чтобы таланты сотрудника подходили для его роли.
Чтобы любая задача была безупречно выполнена, необходим талант, так как в каждой работе повторяются определенные мысли, чувства или действия. Это значит, что у лучших медсестер есть талант так же, как и у лучших водителей, учителей, горничных и стюардесс. Никакое мастерство невозможно без таланта.
Компании часто руководствуются стереотипом, оценивая кандидатов на должность по их опыту, уму и целеустремленности. Это все, конечно, важно и полезно, но это не учитывает того, что только востребованные таланты являются предпосылками для успешного выполнения любой роли. Для нападающего НХЛ нужны свои таланты, для священника — другие, для медсестры — третьи. С учетом того, что талант нельзя приобрести, важнее отбирать по таланту.
Может ли менеджер изменить подчиненного?
Многие менеджеры считают, что да. Авторы книги считают, что люди почти не меняются, и пытаться вложить в людей то, что им не свойственно, — это пустая потеря времени. Гораздо лучше выявлять в людях то, что в них заложено. Бессмысленно игнорировать индивидуальные особенности. Их следует развивать.
Отсюда вывод, что нужно больший упор делать на процесс найма и в меньшей степени надеяться на программы обучения. В книге “Работа рулит” Л. Бок в главе 3 пишет, что в Google тратят “на рекрутинг вдвое больше средней компании, если считать в процентах от сметы на кадровые расходы”. Автор убежден: “Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения”.
Как развивать человека?
Во-первых, можно помочь обнаружить скрытые таланты.
Во-вторых, можно помочь приобрести новые знания и навыки.
Навык — инструмент. Знания — то, о чем человек имеет представление. Знания бывают теоретические и экспериментальные. Экспериментальные знания нужно учиться приобретать, оглядываясь назад и извлекая суть. Талант — это скоростные магистрали. Например, для бухгалтера — это любовь к точности. Авторы категоризируют таланты на три вида — таланты достижения, таланты мышления, таланты взаимодействия.
Навыки и знания помогают справиться со стандартными ситуациями. Сила навыков в том, что их можно передать. Однако если талант отсутствует, в случае возникновения нестандартной ситуации человек, скорее всего, не справится. Талант нельзя передать.
Компетенции, привычки, жизненные установки, энергия
В жизни мы используем много терминов, не особо понимая их смысл.
Понятие “компетенция” появилось в британской армии во время Второй мировой войны для определения лучших офицеров. Сегодня оно часто используется для описания характеристик хороших менеджеров и лидеров. Компетенции состоят частично из навыков, частично из знаний, частично из талантов. Все это перемешано между собой, некоторым характеристикам можно обучить, некоторым — нет.
Большинство привычек — это таланты. Вы можете развивать их, комбинировать усиливать, но сила в том, чтобы осознать ваши таланты, а не отрицать их.
Жизненные установки, например, позитивность, цинизм и т. д. — это таланты. Эти установки не лучше и не хуже других. Для разных профессий лучше подойдут разные жизненные установки. Но опять же надо понимать, что их поменять почти невозможно.
Внутренняя энергия человека остается неизменной и определяется его ментальным фильтром. Энергия определяется талантами достижения.
При описании человеческого поведения авторы советуют сосредоточиться на точном определении навыков, знаний и талантов. Это позволит избежать попыток изменить то, что по сути изменить нельзя.
Измениться может каждый: каждый может научиться, каждый может стать немного лучше. Концепция навыков, знаний и талантов просто поможет менеджеру понять, в каком случае радикальное изменение возможно, а в каком — нет.
Какие мифы мы можем развенчать?
Миф 1. Талант — уникальное (редко встречающееся) качество. В действительности у каждого человека свои таланты. Просто часто люди не находят им применение.
Миф 2. Некоторые роли настолько легки, что для их исполнения не требуется талантов. Часто менеджеры судят всех по себе и считают, что все стремятся к повышению, а часть ролей рассматривают как непрестижные. Однако авторы полагают, что многие люди имеют таланты к непрестижным профессиям и что они гордятся ими, например, горничные и т.д.
Как находить таланты?
Необходимо сначала понять, какие таланты вам нужны. Разобраться в этом может быть сложно, поэтому можно для начала ограничиться ключевыми факторами в каждой из основных категорий талантов (достижения, мышления, взаимодействия). Сфокусируйте на них свое внимание во время собеседования. Узнайте о наличии у человека этих талантов, когда будете запрашивать рекомендации. Каким бы прекрасным ни было резюме кандидата, не идите на компромисс, смиряясь с отсутствием основных талантов.
Для того, чтобы понять, какие таланты вам нужны, изучайте ваших лучших сотрудников. Вам могут мешать стереотипы. Один из главных стереотипов — это то, что лучшее — противоположность плохому. Авторы считают, что это не так и нельзя понять успех, вывернув наизнанку поражение. Успех и неудача удивительно похожи, а вот аномалией является нейтральный результат.
Глава 4. Второй ключ: ставьте правильные цели
Дистанционное управление
Как заставить подчиненных выполнять свои обязанности, если вы не можете их постоянно контролировать?
Проблема — вы отвечаете за работу своих подчиненных, но при этом работу они делают сами без вашего непосредственного участия.
Любая организация существует для достижения определенной цели — получить результат. Основная обязанность менеджера — получить результат, а не раскрывать потенциал команды и т. д.
Чтобы сфокусировать человека на результате, необходимо правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Если цели четко сформулированы, то отпадет необходимость “передвигать ноги руками”. Например, директор школы может сосредоточиться на рейтингах и оценках учеников, управляющий отеля — на впечатлении и отзывах клиентов.
Средство достижения результата каждый подчиненный лучше определит сам исходя их своих особенностей. Такой подход побуждает исполнителей отвечать за свои действия.
В книге “Работа рулит” Л. Бок автор пишет: “Давайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно”. Л. Бок также считает, что, конечно, есть примеры успешных компаний с низким уровнем свободы, но все же в будущем все лучшие, талантливые и мотивированные специалисты предпочтут работать в компаниях с высоким уровнем свободы. Поэтому давай свободу — это прагматично. Конечно, это зависит от того, какой горизонт планирования у вас и какими категориями вы мыслите.
Распространенные заблуждения
Почему же многие менеджеры пытаются определять методы, а не цели? Некоторые эксперты считают, что есть единственный верный путь решения каждой задачи.
Все попытки навязать “единственно верный способ” обречены на провал. Во-первых, это неэффективно: “единственно верный способ” может войти в конфликт с уникальными магистралями в сознании каждого человека. Во-вторых, это деструктивно: наличие готовых ответов препятствует развитию уникального стиля работы, за который человек несет ответственность. И наконец, этот подход сводит на нет обучение: каждый раз устанавливая правило, вы избавляете человека от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, — это источник обучения.
Некоторые менеджеры считают, что их подчиненные недостаточно талантливы. На самом деле, скорее всего, они нанимают на работу без учета специфики роли, а когда люди начинают плохо справляться, то пишут тома инструкций. Такая политика возможна, но неэффективна.
Некоторые менеджеры считают, что их доверие надо заслужить: они заранее предвзято относятся к людям.
Многие считают, что не все цели можно сформулировать.
Действительно, многие результаты сложно определить. Однако авторы полагают, что те менеджеры, которые взяли такой подход на вооружение, просто слишком рано сдались. По их мнению, даже самые невычисляемые аспекты можно определить в виде результата. Это может быть трудно, но лучше потратить время на определение результата, чем на написание бесконечных инструкций.
Как убедиться в правильности целей? Попробовать ответить на вопросы: что хорошо для ваших клиентов? Что хорошо для вашей компании? Подходит ли цель под индивидуальные особенности ваших сотрудников?
Глава 5. Третий ключ: сосредоточьтесь на достоинствах
Как лучшие менеджеры реализуют потенциал каждого работника?
Сосредоточьтесь на сильных сторонах и не зацикливайтесь на слабых. Вместо того чтобы искоренять недостатки, развивайте достоинства. Помогите каждому человеку добиться большего.
Мифы о превращениях
То, что в людях заложен равный потенциал и каждый из нас может его раскрыть, если будет упорно трудиться, — это миф. Это противоречит тому, что у каждого есть индивидуальность. Другой распространенный миф — это то, что надо упорно работать со слабостями и избавляться от недостатков. На самом деле нельзя улучшить то, что не существует. Люди часто страдают от отношений, когда их пытаются улучшить, тыкают носом в оплошности и т. д.
“Не понимая различий между знаниями и умениями, которым можно научить, и талантами, которым научить нельзя, эти “наставники” начинают “наставлять человека на истинный путь”. В итоге проигрывают все — и подчиненный, и менеджер, поскольку результата все равно не будет.
“Лучшие менеджеры стараются определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь в их развитии. Они убеждены, что главное — подобрать человеку нужную роль. Они действуют не по правилам. И они тратят большую часть времени на своих лучших сотрудников”.
Главное – распределить роли
“Каждый человек может сделать хотя бы одну вещь лучше, чем тысячи других людей. Но, к сожалению, далеко не каждый находит применение своим способностям”. “Подбор роли в соответствии с наиболее выдающимися способностями — один из неписаных законов успеха лучших менеджеров”.
Хорошие менеджеры, попадая в новую команду, поступают так:
“Они расспрашивают каждого работника о его сильных и слабых сторонах, о его целях и мечтах. Они изучают обстановку в коллективе, смотрят, кто кого поддерживает и почему. Они подмечают мелочи. Затем, конечно, они делят команду на тех, кто останется, и тех, кому по результатам этих наблюдений предстоит найти себе другое применение. Но главное, они добавляют третью категорию — “перемещаемых лиц”. Это относится к людям, обладающим недюжинными, но по каким-то причинам нереализованными способностями. Переместив каждого из них на другую позицию, лучшие менеджеры дают этим способностям зеленый свет.
Управление не по правилам
Лучшие менеджеры ежедневно нарушают золотое правило — относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам. “Лучшие менеджеры считают, что к человеку нужно относиться так, как он бы хотел, чтобы к нему относились”.
Как выявить потребности? “Спросите у подчиненного о его целях, о том, чего он хочет добиться на нынешней должности, к каким карьерным высотам стремится, какими личными целями хотел бы поделиться”.
“Почувствуйте, какие виды поощрения нужны работнику: нравится ему публичное признание или высказанное приватно, в письменной форме или устно? Какая аудитория для него подходит лучше всего? Спросите его о самом ценном признании его успеха, которое он когда-либо получал. Почему именно это ему запомнилось. Узнайте, как он оценивает ваши взаимоотношения. Как повышает свою квалификацию. Были ли у него в прошлом наставники или коллеги, которые ему помогли. Как им это удалось?
Всю эту информацию нужно аккуратно записывать.
Тратьте больше времени на своих лучших сотрудников
“Чем больше энергии и внимания вы вкладываете в талантливых людей, тем больше отдача. Проще говоря, время, которое вы тратите на лучших, — ваше самое продуктивное время”.
Вкладываться в лучших — это справедливо, т.к. лучший работник заслуживает большего внимания исходя из его результатов.
Вкладываться в лучших — лучший способ обучиться, т.к. неудача — это не противоположность успеха. Тратя время на выяснение неудач, вы не найдете успешное решение.
«Изучение чужого опыта, несомненно, полезно, однако по-настоящему вам необходимо изучение собственных лучших кадров. Как это осуществить? Уделяйте как можно больше времени наиболее успешным работникам. Для начала расспросите, как они добиваются своего успеха».
Не попадайтесь в ловушку усредненного мышления. «Ставьте высокую планку при расчете лучшего результата. Вы рискуете значительно недооценить возможности совершенствования. Сосредоточитесь на лучших исполнителях и способствуйте их развитию».
В чем причины плохой работы? Авторы считают, что основные причины могут быть следующие:
Если этих причин нет, то проблема в отсутствии таланта. “Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех тех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли”.
Как нивелировать недостатки? Можно создать систему поддержки или найти дополняющего партнера.
Если человек участвует в тренинге, то это, как минимум, позволяет ему разобраться в своих задачах, понять, какие качества у него развиты, а какие — нет. Однако, по мнению авторов, было бы ошибкой пытаться себя перекроить под образцового менеджера. Вы не сможете овладеть талантами, которых у вас нет. Вместо этого попробуйте, например, найти дополняющего партнера, например, Билл Гейтс и Пол Аллен, Хьюлетт и Паккард и др.
Вывод: нужно искать способ извлекать выгоду и своих достоинств, а не зацикливаться на попытке развить качества, которых у вас нет.
Однако часто в компаниях препятствуют такому партнерству тем, что нацелены на расширение навыков, развитие слабых качеств и т. п. Один из показательных примеров — это попытка создать самоуправляемую команду, основываясь на принципе важности только команды и отвергая индивидуальные качества. Авторы считают, что в основе эффективной команды все равно должны лежать индивидуальности, которые понимают свои сильные стороны и максимально эксплуатируют их.
Иногда бывает так, что ничего не получается с человеком. Тогда единственный вариантом может быть смещение исполнителя и перевод его на другую роль.
Глава 6. Четвертый ключ: найдите нужное место
Выбиваясь из сил, слепо карабкаемся вверх
Согласно принятым стереотипам, карьера должна развиваться по предписанному пути. Сотрудник постоянно должен карабкаться вверх. К карьерным уровням привязываются размер заработной платы и привилегии. Это так называемый принцип служебного продвижения.
“В 1969 г. Лоуренс Питер в своей книге “Принцип Питера” (The Peter Principle) предупреждал о том, что если бездумно следовать по этому пути, то в итоге каждый человек поднимется до уровня своей некомпетентности”.
Эта система служебного продвижения основана на трех ложных предпосылках.
“Во-первых, мнение о том, что каждая следующая ступенька лестницы — это лишь более сложная версия предыдущей, ошибочно. Если человек превосходно справлялся со своими обязанностями на одной ступени, это отнюдь не значит, что он повторит свой успех, поднявшись чуть выше”.
Во-вторых, престижными должны считаться более верхние ступеньки.
В-третьих, считается, что чем более разнообразный опыт, тем лучше.
“Создайте героев в каждой роли. Сделайте так, чтобы любая роль, выполненная с блеском, стала достойной признания профессией”.
“Если компания хочет, чтобы все ее сотрудники демонстрировали мастерство, она должна изыскать способы вдохновить их на повышение своей квалификации. Определение для каждой роли уровня мастерства — в высшей степени эффективный способ достичь этой цели”. Система уровней мастерства — это альтернатива карьерной лестнице. Однако это не сработает, если система вознаграждений будет привязана только к карьерной лестнице и игнорировать систему уровней мастерства.
“Прежде чем приступить к разработке схемы оплаты, учтите один нюанс. Превосходное исполнение простой роли ценнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке традиционной карьерной лестницы. Хороший бортпроводник более ценен, чем посредственный пилот”. “Для всех должностей вы должны создать схему, в которой вознаграждение за высокие уровни мастерства на низких должностях должно совпадать с вознаграждением за низкий уровень мастерства на должностях, находящихся выше по карьерной лестнице”.
С учетом того, что сотрудники могут уйти в любой момент в другую компанию, и что в целом сотрудник сам должен взять под контроль свою карьеру, в чем же задача менеджера?
Менеджеры выравнивают поле для игры
“Чтобы успешно справляться со своей ролью, менеджерам нужны такие методы, как создание новых героев, установление ступенчатых уровней мастерства и диапазона вознаграждений. Эти методы позволяют создать такую рабочую атмосферу, когда деньги и престиж рассредоточены по всей компании. Если каждый работник знает, что к ним открыто множество путей, то денежный достаток и престиж перестают быть решающими факторами при принятии решений. Теперь любой может выбрать себе карьеру на основе знания своих талантов”.
Менеджер держит зеркало
Лучшие менеджеры общаются с сотрудниками регулярно, обсуждают результаты и планы. “Лучшие менеджеры также используют метод 360 градусов, психологический портрет сотрудников или опросы клиентов”.
Авторы выделяют три основные черты такого общения: регулярность бесед, каждая беседа начинается с обзора выполненной работы, общение ведется с глазу на глаз.
Испокон веков менеджеры задаются вопросом: “Должен ли я накоротке общаться с подчиненными? Или дружеские отношения приводят к неуважению?” Наиболее прогрессивные менеджеры утвердительно отвечают на первый вопрос и отрицательно — на второй”. “То же самое относится к проведению досуга с вашими сотрудниками: не хотите — не надо. Если же это не противоречит вашему стилю, совместный обед и вылазка в бар не повредят работе при условии, “что вы оцениваете ваших подчиненных по результатам их профессиональной деятельности”.
Если сотрудник что-то делает не так, например, опаздывает, то первый вопрос лучших менеджеров “Почему?”
В исследовании Project Aristotle Google пыталась определить, что влияет на эффективность команды. По их мнению, самым важным было то, чтобы в команде сложилась атмосфера доверия и психологической безопасности. Это означает, что сотрудники не боятся рисковать и знают, что не будут подвергнуты обструкции за ошибку. Но как добиться психологической безопасности? В статье NY Times приводится пример, когда менеджер рассказывает команде о своей тяжелой болезни и тем самым переводит общение на другой уровень. Не у всех, конечно же, к счастью, есть тяжелые болезни. По-моему опыту, отличный способ сплотить команду — это спорт. Если вы вместе тренировались и сумели достичь результата, то вы потом и в работе будете общаться совсем другим образом.
Менеджеры обеспечивают подстраховку
Карьерная лестница подразумевает, что пути обратно нет. Это отбивает желание у людей узнавать о себе что-то новое и экспериментировать. Хороший подход обеспечить безопасность для сотрудника — это испытательный срок. Сотрудник должен понимать, что испытательный срок ему позволяет вернуться на прежнюю позицию, если в новой роли у него не заладилось. Это не должно быть стыдно, это не должно расцениваться как поражение.
Искусство требовательной любви
Увольнять людей не легко. Как вести себя, когда человек постоянно не справляется со своими обязанностями? Универсального решения нет.
“Лучшие менеджеры оценивают работу своих подчиненных с точки зрения достижения наилучшего результата, поэтому требовательная любовь не допускает компромиссов. На вопрос “Какой уровень исполнения является недопустимым?” эти менеджеры отвечают: “Любое исполнение, колеблющееся вокруг среднего уровня без какой-либо тенденции к повышению”. На вопрос “Как долго следует терпеть такой уровень исполнения?” они отвечают: “Не очень долго”.
“Лучшие менеджеры не прячут своих чувств. Они понимают, что только наличие или отсутствие таланта создает устойчивые закономерности. Они знают, что, если перепробованы все методы борьбы с плохим исполнением, а человек все равно не справляется со своими обязанностями, значит, у него нет талантов, необходимых для этой работы. Постоянная недоработка — “вопрос не глупости, слабости, непослушания или неуважения. Это вопрос несоответствия”.
Сотрудники могут отказываться смотреть правде в глаза. Но лучшие менеджеры должны постараться дать сотруднику то, что больше всего ему подходит, даже если это означает уволить его.
Глава 7. Ключи в деле: практическое руководство
“У каждого талантливого менеджера имеется свой стиль, но при этом их всех объединяет одна цель — направить таланты подчиненных на получение коммерческого результата. А четыре ключа — отбор по таланту, нахождение правильных целей, сосредоточенность на сильных сторонах и поиск правильной роли — помогают им в этом”.
Как выявлять талант на собеседовании?
Цель — выявить повторяющиеся паттерны поведения. Поэтому хороший способ выявить их — это задавать открытые вопросы по поводу тех обстоятельств, с которыми он может столкнуться на новом месте работы, и позволить человеку проявить себя через выбор. “То, что постоянно встречается в его ответах, отражает способ действия человека в реальной ситуации”.
Очень хороший вопрос — вопрос вида :”Приведите пример ситуации, когда вы…”. При этом преимущество должно отдаваться ответам, которые первыми пришли человеку на ум. “Детали менее важны, чем наличие конкретного примера, спонтанно пришедшего на ум кандидату”. “Поэтому основывайте свои выводы на том, был ли пример конкретным и спонтанным”.
“Быстрое обучение — это ключевой показатель таланта. Спросите кандидата, в какой работе ему удалось быстро разобраться”.
“То, что доставляет человеку удовольствие, — это и есть ключ к его талантам. Поэтому спросите кандидата о том, что приносит ему наибольшее удовлетворение, о том, какие ситуации придают ему сил, о том, в каких обстоятельствах он себя комфортно чувствует”.
Другой способ — это выявить такие вопросы, на которые лучшие сотрудники отвечают как-то по особенному. Например, учителям должно нравится, когда ученики подвергают сомнению их слова. Эти вопросы можно попробовать выявить в разговорах со своими наиболее успешными подчиненными.
В компании Amazon (и многих других топовых компаниях) процесс найма основан на т.н. поведенческих вопросах. Кроме того, эти вопросы крутятся вокруг ценностей компании, сформулированных в виде 14 принципов лидерства.
Управление исполнением
Для того, чтобы держать руку на пульсе, авторы рекомендуют встречаться с каждым сотрудником как минимум раз в квартал. Такие встречи должны быть простыми, они должны быть сфокусированы на будущем, достижения должны записываться.
Вопросы, которые стоит задать сотруднику после приема на работу или в начале года.
Далее с каждым сотрудником стоит регулярно проводить встречи, посвященные планированию достижений. На встрече сначала обсуждаются следующие вопросы (10 мин).
Потом обсуждаются будущие планы.
Ответы на вопрос стоит записывать и сверять на каждой встрече. “Обсуждая успехи, трудности и цели, старайтесь сосредоточиться на сильных сторонах. Формулируйте такие ожидания, которые будут подходить именно этому человеку”.
Далее сотрудник может захотеть обсудить альтернативные пути развития карьеры.
Для этого воспользуйтесь пятью вопросами, посвященными развитию карьеры.
Вот что я об этом думаю (ваши комментарии).
“Ни один руководитель не в состоянии заставить подчиненного продуктивно работать. Менеджеры — это катализаторы”.
Каждый сотрудник должен:
При любой возможности смотреть в зеркало. Используйте все предоставляемые компанией виды обратной связи, чтобы лучше понять, кто вы и как вас воспринимают другие».
Размышлять. Каждый месяц в течение 20–30 минут обдумывайте все, что произошло за последние несколько недель. Чего вам удалось добиться? Чему вы научились? Что вы любите, а чего терпеть не можете? Как все это характеризует вас и ваши таланты?
Открывать в себе новое. С течением времени ваше представление о собственных навыках, знаниях и талантах будет расширяться. Используйте это расширенное понимание, чтобы вызваться на подходящие вам роли, стать лучшим партнером и выбирать направление вашего обучения и развития.
Расширять и укреплять связи. Определите, какие виды взаимоотношений вам больше всего подходят, и начинайте их строить.
Следить за достижениями. Записывайте, какие новые открытия вы сделали.
Приносить пользу. Приходя на работу, вы не можете не повлиять на свою компанию. Благодаря вам ваше место работы может стать немного лучше или немного хуже. Пусть оно будет лучше
Рекомендации для компаний
Обучите руководителей пользоваться четырьмя ключами лучших менеджеров. Особенно подчеркните разницу между навыками, знаниями и талантами. Убедитесь в том, что менеджеры понимают, что для совершенного выполнения любой работы необходим талант, который является любой возобновляемой моделью мышления, чувств и действий, и что таланту невозможно обучить.
Измените процедуру набора новых кадров, описания должностных обязанностей и требования к резюме, исходя из важной роли таланта.
Пересмотрите вашу систему тренингов с тем, чтобы она отражала различия между знаниями, навыками и талантами. Хорошая компания понимает, чему можно научить, а чему нет.
Уберите из программы тренингов все исправительные элементы. Отправляйте ваших наиболее талантливых сотрудников получать новые знания и навыки, сочетающиеся с их талантами. Прекратите посылать менее талантливых людей на тренинги, где их должны “подтянуть”.
Осуществляйте обратную связь. Помните о том, что всесторонние исследования, индивидуальные профили или система “поощрения за работу” будут полезны только в том случае, если они помогают человеку лучше понять себя и извлечь пользу из своих достоинств. Не используйте их для выявления недостатков, которые надо исправить.
Внедрите программу управления исполнением.
Книга, признаюсь, сначала сломала мне мозг. А после осмысления сложилась целостная картина, и я стал лучше понимать, почему у меня что-то работало или не работало во взаимоотношениях с сотрудниками и куда дальше двигаться. Я с удивлением обнаружил, что понимаю, как устроен процесс найма в лучших компаниях мира, почему у нас процветает спорт в компании и что нужно подкрутить у меня в команде.