структура управления форма разделения и кооперации управленческой деятельности в рамках которой
Организационная структура предприятия: виды и схемы
Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.
Что такое организационная структура предприятия?
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Структура управления форма разделения и кооперации управленческой деятельности в рамках которой
оЕПВИПДЙНПУФШ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ ЧПЪОЙЛБЕФ ЙЪ ЛППРЕТБГЙЙ Й ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ Ч ФЕИ УМХЮБСИ, ЛПЗДБ ТБВПФБ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС НОПЗЙНЙ МЙГБНЙ.
дМС ВПМШЫЙОУФЧБ ХРТБЧМСАЭЙИ-РТБЛФЙЛПЧ ПТЗБОЙЪБГЙС ЛБЛ РПОСФЙЕ ПЪОБЮБЕФ УПЪОБФЕМШОП ЖПТНБМЙЪПЧБООХА УФТХЛФХТХ ТПМЕК ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК. рПЬФПНХ ПОЙ УЮЙФБАФ, ЮФП ПОЙ ЪБОЙНБАФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ТБВПФПК, ЛПЗДБ ЧОЕДТСАФ РПДПВОХА УФТХЛФХТХ. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОБРТСНХА УЧСЪБО У ФБЛЙНЙ БУРЕЛФБНЙ ХРТБЧМЕОЙС, ЛБЛ РТПГЕУУ, УЙУФЕНБ, УФТХЛФХТБ, ФЕИОПМПЗЙС, ТЕУХТУЩ.
лППТДЙОБГЙС ЛБЛ ЖХОЛГЙС НЕОЕДЦНЕОФБ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК ЧЙД ДЕСФЕМШОПУФЙ РП УПЗМБУПЧБОЙА Й ХРПТСДПЮЕОЙА ХУЙМЙК ПВЯЕДЙОЕООЩИ ПВЭЕК ГЕМША Й УПЧНЕУФОПК ДЕСФЕМШОПУФША МАДЕК Ч РТПЙЪЧПДУФЧЕООП-ИПЪСКУФЧЕООЩИ ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ХЮБУФОЙЛПЧ ЧЩРПМОЕОЙС ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП ЪБДБОЙС. лППТДЙОБГЙС ПВЕУРЕЮЙЧБЕФ ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЕ ТБЪМЙЮОЩИ ЮБУФЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ЙОФЕТЕУБИ ЧЩРПМОЕОЙС УФПСЭЙИ РЕТЕД ОЕК ЪБДБЮ. лППТДЙОБГЙС ЛПОЛТЕФОП ПРТЕДЕМСЕФ, ЛФП, ЮФП Й ЛПЗДБ ДЕМБЕФ, У ЛЕН Й ЛБЛ ЧЪБЙНПДЕКУФЧХЕФ, Ч ЛБЛПН РПТСДЛЕ РЕТЕДБЕФ УПВУФЧЕООЩЕ ТЕЪХМШФБФЩ ФТХДБ ДТХЗЙН ХЮБУФОЙЛБН ДЕСФЕМШОПУФЙ Й РПМШЪХЕФУС ЙИ ТЕЪХМШФБФБНЙ.
ч ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ ОБ ДПМЗПЧТЕНЕООПЕ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙЕ, ЛППТДЙОБГЙС ТБУУНБФТЙЧБЕФУС ЛБЛ ДПРПМОЕОЙЕ Й ТБУЫЙТЕОЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
ч РТПГЕУУЕ ТЕБМЙЪБГЙЙ ДБООПК ЖХОЛГЙЙ ТХЛПЧПДЙФЕМСНЙ ЧЩУЫЙИ ХТПЧОЕК ЮБУФП ПУХЭЕУФЧМСЕФУС Ч ПУОПЧОПН МЙЫШ ЛППТДЙОБГЙС ЧОЕЫОЙИ УЧСЪЕК Ч ТБНЛБИ ПФТБУМЕЧПЗП, ТЕЗЙПОБМШОПН НХОЙГЙРБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
ч ДТХЗЙИ УМХЮБСИ, ОБРТЙНЕТ РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ РТПЗТБННОП- ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ УЙУФЕН ФЙРБ ФЧПТЮЕУЛЙИ ЗТХРР, ЛППТДЙОБГЙС УФБОПЧЙФУС ПУОПЧОПК ПТЗБОЙЪХАЭЕК ЖХОЛГЙЕК, ЙВП Ч ДБООЩИ УЙУФЕНБИ ФТЕВХЕФУС ОЕ ЦЕУФЛБС ЖПТНБМЙЪБГЙС, Б МЙЫШ УПЗМБУПЧБООПУФШ ФЧПТЮЕУЛЙИ ХУЙМЙК, ГЕМЕОБРТБЧМЕООПУФШ ОБ ЙДЕЙ, Й НПФЙЧЙТПЧБООПУФШ.
лППТДЙОБГЙС РПУТЕДУФЧПН ЙОЖПТНБГЙПООЩИ УЙУФЕН РТЕДРПМБЗБЕФ ПВНЕО ЙОЖПТНБГЙЕК ЧОХФТЙ РПДТБЪДЕМЕОЙК Й НЕЦДХ ОЙНЙ У РПНПЭША ЛПНРШАФЕТОПК УЕФЙ. фБЛБС ЙОЖПТНБГЙПООБС УЙУФЕНБ РПЪЧПМСЕФ ПУФБЧМСФШ Й ТБУРТПУФТБОСФШ ЬМЕЛФТПООЩН УРПУПВПН ПФЮЕФЩ, РБНСФОЩЕ ЪБРЙУЛЙ, ВАММЕФЕОЙ Й ДТХЗЙЕ ДПЛХНЕОФЩ.
уПЧНЕУФОБС ТБВПФБ ПФДЕМШОЩИ УПФТХДОЙЛПЧ, ПУПЪОБАЭЙИ ОЕПВИПДЙНПУФШ ПВЯЕДЙОЕОЙС ХУЙМЙК, ВХДЕФ ОБЙВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОБ ФПМШЛП РТЙ ЮЕФЛПН РПОЙНБОЙЙ ЛБЦДЩН ЙЪ ОЙИ УЧПЕК ТПМЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧОЩИ ХУЙМЙСИ Й ФПЗП, ЛБЛ ЙИ ТПМЙ ЧЪБЙНПУЧСЪБОЩ. ьФП РПМПЦЕОЙЕ Ч ТБЧОПК УФЕРЕОЙ ЧЕТОП Й ДМС ЛПННЕТЮЕУЛПЗП РТЕДРТЙСФЙС, Й ДМС РТБЧЙФЕМШУФЧЕООПЗП ХЮТЕЦДЕОЙС. уПЪДБОЙЕ Й РПДДЕТЦБОЙЕ УЙУФЕНЩ ТПМЕК ПУХЭЕУФЧМСЕФУС У РПНПЭША ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЖХОЛГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС.
тБГЙПОБМШОП ПУХЭЕУФЧМСЕНБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЛМАЮБФШ:
рТЙОГЙР ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ УРПУПВУФЧПЧБФШ УПФТХДОЙЮЕУФЧХ ЙОДЙЧЙДПЧ Ч ДПУФЙЦЕОЙЙ ГЕМЕК ДБООПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС.
рТЙНЕОЕОЙЕ РТЙОГЙРБ ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ РТЕДРПМБЗБЕФ, ТБЪХНЕЕФУС, ОБМЙЮЙЕ СУОП УЖПТНХМЙТПЧБООЩИ ГЕМЕК РТЕДРТЙСФЙС. лБЛЙНЙ ВЩ ОЙ ВЩМЙ ПУОПЧОЩЕ ЙМЙ РТПЙЪЧПДОЩЕ ГЕМЙ, УФТХЛФХТБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФШ ДПМЦОЩ ПГЕОЙЧБФШУС РП УФЕРЕОЙ ДПУФЙЦЕОЙС ЬФЙИ ГЕМЕК.
рТЙОГЙР ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ ПВЕУРЕЮЙЧБФШ ЧЩУПЛХА ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ, Ф.Е. ДПУФЙЦЕОЙЕ ГЕМЕК РТЙ НЙОЙНБМШОЩИ ОЕЦЕМБФЕМШОЩИ РПУМЕДУФЧЙСИ ЙМЙ ЙЪДЕТЦЛБИ (РТЙЮЕН ФЕТНЙО «ЙЪДЕТЦЛЙ» РПОЙНБЕФУС ЫЙТЕ, ЮЕН ПВЩЮОЩЕ РПДДБАЭЙЕУС ЙЪНЕТЕОЙА ЪБФТБФЩ Ч ТХВМСИ, ЮЕМПЧЕЛП-ЮБУБИ Й Ф.Р.).
тБЪМЙЮБАФУС ДЧБ ЧЙДБ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ.
йОДЙЧЙДХБМШОБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЧЩРПМОЕОЙС ЪБДБЮ ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЦБЭЙНЙ ЙМЙ ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. рПДМЕЦБЭЙЕ ЧЩРПМОЕОЙА ЪБДБЮЙ СЧМСАФУС ЮБУФША ТБВПЮЕЗП РТПГЕУУБ ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
зТХРРПЧБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ ЗТХРРЩ ЛБЛ ЕДЙОПЗП ГЕМПЗП. ьЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ТБВПФЩ ЧУЕЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС Ч ГЕМПН ПРТЕДЕМСЕФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФША, ЛПФПТБС СЧМСЕФУС ПВЭЙН ТЕЪХМШФБФПН ДЕСФЕМШОПУФЙ ЧУЕИ ТБВПФОЙЛПЧ Й ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС УЙОЕТЗЕФЙЮЕУЛЙН ЬЖЖЕЛФПН. жБЛФЙЮЕУЛЙ ПУОПЧПК УХЭЕУФЧПЧБОЙС Й ПТЗБОЙЪБГЙЙ СЧМСЕФУС ЙИ УЧПКУФЧП ЧЩРПМОСФШ ВПМШЫЙК ПВЯЕН ТБВПФ, ЮЕН ЬФП ЧПЪНПЦОП ЪБ УЮЕФ ТБЪТПЪОЕООЩИ ЙОДЙЧЙДХБМШОЩИ ХУЙМЙК.
2.4.2 рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ
рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ДПМЦЕО ВЩФШ РПУМЕДПЧБФЕМШОЩН Й МПЗЙЮОЩН. чЩДЕМСАФУС УМЕДХАЭЙЕ ОЕПВИПДЙНЩЕ ЬФБРЩ ПУХЭЕУФЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
ч РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙУИПДЙФ ТБЪВЙЧЛБ ОБ УМХЦЕВОЩЕ РПДТБЪДЕМЕОЙС. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОЕРТЕТЩЧЕО, Й ЧПРТПУЩ, УЧСЪБООЩЕ ЛБЛ У ПФДЕМШОЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ, ФБЛ Й У ЙИ ЗТХРРЙТПЧЛПК, ТЕЫБАФУС ОБ ЧУЕИ ХТПЧОСИ ХРТБЧМЕОЙС ПДОПЧТЕНЕООП.
ьФПФ МПЗЙЮЕУЛЙК РТПГЕУУ ПФОАДШ ОЕ ПЪОБЮБЕФ, ЮФП УРЕГЙБМЙЪБГЙС ДЕМБЕФ ТБВПФХ ОЕЙОФЕТЕУОПК, ХФПНЙФЕМШОПК Й ОЕПРТБЧДБООП ПЗТБОЙЮЕООПК. ч УБНПН РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙК ОЕФ ОЙЮЕЗП, ЮФП РТЙЧПДЙМП ВЩ Л ЬФПНХ. ч МАВПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЧЙДЩ ТБВПФ НПЗХФ ВЩФШ ПРТЕДЕМЕОЩ ФБЛЙН ПВТБЪПН, ЮФП РПМОПУФША ПЗТБОЙЮБФ УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК ТБВПФОЙЛПЧ ЙМЙ, ОБРТПФЙЧ, ДПРХУФСФ НБЛУЙНБМШОП ЧПЪНПЦОХА УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК
2.4.3 рПОСФЙЕ Й РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПГЕУУБ ХРТБЧМЕОЙС
фЕТНЙО «пТЗБОЙЪБГЙС» Ч НЕОЕДЦНЕОФЕ ЙУРПМШЪХЕФУС Ч 2-И УНЩУМБИ:
тБЪМЙЮБАФ 3 РТЙЮЙОЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ:
пУОПЧОЩЕ УФБДЙЙ ЦЙЪОЕООПЗП ГЙЛМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
пТЗБОЙЪБГЙС Ч УЙУФЕНЕ НПЦЕФ ПРТЕДЕМСФШУС ЛБЛ:
рТБЧЙМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ (РТЙОГЙРЩ):
2.4.4 пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
рПОСФЙЕ «УФТХЛФХТБ» МБФЙОУЛПЗП РТПЙУИПЦДЕОЙС Й ПВПЪОБЮБЕФ ТБУРПМПЦЕОЙЕ Й УЧСЪШ УПУФБЧОЩИ ЮБУФЕК ЮЕЗП-МЙВП, УФТПЕОЙЕ.
пТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ Ч УЙУФЕНЕ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕЕФ УЛЕМЕФППВТБЪХАЭЕЕ ЪОБЮЕОЙЕ, ЬФП ПУФПЧ, ИТЕВЕФ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пОБ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, УФЕРЕОШ ФЕИОЙЛП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛПК ЪТЕМПУФЙ, ЖПТНЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ Й ДТХЗЙЕ ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ РТЙЪОБЛЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЯЕЛФБ Й УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, ЕЗП ЖЙМПУПЖЙА Й УФТБФЕЗЙА. ч ПРТЕДЕМЕООПК НЕТЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ ОЕ ФПМШЛП ПФТБЦБЕФ, ОП Й УБНБ ПФЮБУФЙ ЪБДБЕФ УФЙМШ Й УФЕТЕПФЙРЩ ХРТБЧМЕОЙС Й ЛХМШФХТХ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
мАВБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЩВТБФШ УЧПА ПТЗБОЙЪБГЙПООХА УФТХЛФХТХ, УППФЧЕФУФЧХАЭХА ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ. чЩВПТ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ЪБЧЙУЙФ ПФ ВПМШЫПЗП ЮЙУМБ ЖБЛФПТПЧ, Ч ФПН ЮЙУМЕ ФБЛЙИ ЛБЛ:
жБЛФПТЩ, ПРТЕДЕМСАЭЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ:
Б) ЙОЖПТНБГЙПООП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
В) УФТХЛФХТОЩЕ ЖБЛФПТЩ:
Ч) РПЧЕДЕОЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
рПТСДПЛ РТПЕЛФЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦЕО ВЩФШ УМЕДХАЭЙН.
2.4.5 фЙРЩ, ЧЙДЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й РТЙОГЙРЩ ЙИ РПУФТПЕОЙС
пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ Й ПУОПЧБООЩЕ ОБ ОЙИ УЙУФЕНЩ ПТЗБОПЧ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦОЩ УППФЧЕФУФЧПЧБФШ ОЕ ФПМШЛП РТПЙЪЧПДЙФЕМШОЩН УЙМБН, ОП Й УРЕГЙЖЙЛЕ Й ФЕОДЕОГЙСН УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС Ч ГЕМПН. ч УЧСЪЙ У ЬФЙН ЧЩДЕМСАФ ДЧБ ФЙРБ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ: ЬЛУФЕОУЙЧОЩК (ЛПНБОДОП-БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩК) Й ЙОФЕОУЙЧОЩК (ТЩОПЮОЩК).
ьЛУФЕОУЙЧОЩК ФЙР ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, СЧМСЕФУС ДПЧПМШОП ТБУРТПУФТБОЕООЩН, Й ОЕФ ПУОПЧБОЙК УЮЙФБФШ, ЮФП ПО УБН РП УЕВЕ ОЕЙЪВЕЦОП ТЕЗТЕУУЙЧЕО, ИПФС Й ОЕУЕФ ОБ УЕВЕ РЕЮБФШ ТЕЗТЕУУБ. ч ОЕН РТЙУХФУФЧХАФ ЮЕТФЩ, ЛПФПТЩЕ НПЦОП ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБФШ ПДОПЧТЕНЕООП Й ЛБЛ ХУФПКЮЙЧПУФШ ДЕКУФЧХАЭЕК УЙУФЕНЩ, РПЪЧПМСАЭХА ХДЕТЦБФШ ДЕКУФЧХАЭЙЕ УФТХЛФХТЩ ЧМБУФЙ Й ХРТБЧМЕОЙС ПФ ТБЪЧБМБ, ДБЦЕ ЕУМЙ ПОБ ОЕ ПФЧЕЮБЕФ ЧЩЪПЧБН ЧТЕНЕОЙ.
пУПВЕООПУФЙ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС ЙОФЕОУЙЧОПЗП, ТЩОПЮОПЗП ФЙРБ ЪБЛМАЮБЕФУС Ч УМЕДХАЭЕН.
ч ХУМПЧЙСИ ТЩОЛБ ЪОБЮЙФЕМШОП РПЧЩЫБЕФУС ЛПММЕЛФЙЧОБС ПФЧЕФУФЧЕООПУФШ ЪБ ХУРЕИ ДЕМБ, Б Ч ЬФПК УЧСЪЙ ТБУФЕФ ТПМШ УПГЙБМШОЩИ ЖБЛФПТПЧ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС, ЮФП, Ч УЧПА ПЮЕТЕДШ, ФТЕВХЕФ УВБМБОУЙТПЧБООПУФЙ ЧУЕИ ЬМЕНЕОФПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ Ч ПФОПЫЕОЙСИ ЛБЛ У ЧОХФТЕООЕК, ФБЛ Й У ЧОЕЫОЕК УТЕДПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
чУЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС НЕЦДХ УПВПК ЖПТНБМЙЪБГЙЕК (Ф.Е. УФЕРЕОША ЙУРПМШЪПЧБОЙС ЪБТБОЕЕ ХУФБОПЧМЕООЩИ РТБЧЙМ Й РТПГЕДХТ), УМПЦОПУФША (Ф.Е. УФЕРЕОША ТБЪДЕМЕОЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ ОБ ТБЪМЙЮОЩЕ ЖХОЛГЙЙ), УППФОПЫЕОЙЕН ГЕОФТБМЙЪБГЙЙ Й ДЕГЕОФТБМЙЪБГЙЙ (Ф.Е. ХТПЧОСНЙ, ОБ ЛПФПТЩИ РТЙОЙНБАФУС ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙЕ ТЕЫЕОЙС).
вПМЕЕ ЛПОЛТЕФОП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ФПЗП, ЛБЛПК ЧБТЙБОФ ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ, РПМОПНПЮЙК, ПФЧЕФУФЧЕООПУФЙ Й ЛПОФТПМС РТЙ ЬФПН ЙУРПМШЪХЕФУС.
пДОЙН ЙЪ ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ РПУФТПЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ СЧМСЕФУС РТЙОГЙР ЧЩДЕМЕООПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ. уХФШ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ УПУФПЙФ Ч ОБДЕМЕОЙЙ ЛБЦДПЗП УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС ФПЮОП ПЮЕТЮЕООЩНЙ ЖХОЛГЙСНЙ, ЛПФПТЩЕ ЪБЛТЕРМСАФУС ЪБ ОЙН Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У рПМПЦЕОЙЕН П ОЕН. рТЙ ЬФПН ДМС ТЕБМЙЪБГЙЙ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ ОЕПВИПДЙНП ХЛБЪБООЩК ПТЗБО ОБДЕМЙФШ УППФЧЕФУФЧХАЭЙНЙ ПВЯЕНБНЙ ТЕУХТУПЧ Й ДТХЗЙНЙ ЙУФПЮОЙЛБНЙ ХРТБЧМЕОЮЕУЛПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
мЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ РПУФТПЕОБ ФПМШЛП ЙЪ ЧЪБЙНПРПДЮЙОЕООЩИ ПТЗБОПЧ Ч ЧЙДЕ ЙЕТБТИЙЮЕУЛПК МЕУФОЙГЩ. лБЦДЩК ТБВПФОЙЛ РПДЮЙОЕО Й РПДПФЮЕФЕО ФПМШЛП ПДОПНХ ТХЛПЧПДЙФЕМА Й УЧСЪБО У ЧЩЫЕУФПСЭЕК УЙУФЕНПК ФПМШЛП ЮЕТЕЪ ОЕЗП. тБЪДЕМЕОЙЕ УЙУФЕНЩ ХРТБЧМЕОЙС ОБ УПУФБЧОЩЕ ЮБУФЙ РТПЙУИПДЙФ РП РТПЙЪЧПДУФЧЕООПНХ РТЙЪОБЛХ У ХЮЕФПН УФЕРЕОЙ ЛПОГЕОФТБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ, ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙИ ПУПВЕООПУФЕК, ЫЙТПФЩ ОПНЕОЛМБФХТЩ РТПДХЛГЙЙ Й Ф.Д.
еУМЙ МЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ УПЮЕФБЕФ ЙЕТБТИЙЮЕУЛЙК РТЙОГЙР У ТБУЫЙТЕОЙЕН ЮЙУМБ ЪЧЕОШЕЧ «УОЙЪХ ЧЧЕТИ», ФП ПОБ ОБЪЩЧБЕФУС РЙТБНЙДБМШОПК. рЙТБНЙДБМШОБС УФТХЛФХТБ РТЙЪОБЕФ ФПМШЛП ЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Й СЧМСЕФУС ФТБДЙГЙПООПК ВАТПЛТБФЙЮЕУЛПК УФТХЛФХТПК. пОБ ОБЙВПМЕЕ ХУФПКЮЙЧБ Й УФБФЙЮОБ.
лМБУУЙЮЕУЛБС, ЖХОЛГЙПОБМШОБС ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 19. лБЛ ЧЙДОП, ЬФП УФТХЛФХТБ У ЦЕУФЛЙН ТБЪДЕМЕОЙЕН ЖХОЛГЙК, ПВСЪБООПУФЕК. пОБ ИПТПЫБ ДМС ЛТХРОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙК Й ХЮТЕЦДЕОЙК У ВПМШЫЙН РПФЕОГЙБМПН РЕТУПОБМБ, ОЕЙЪНЕООЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ. жХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ РТПУФБ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ, ОП ЙОЕТФОБ Й ОЕ ЗЙВЛБ, ОЕ ПТЙЕОФЙТПЧБОБ ОБ ОПЧПЧЧЕДЕОЙС, РПУЛПМШЛХ ЛБЦДЩК УРЕГЙБМЙУФ ЮХЧУФЧХЕФ УЕВС ЪДЕУШ Ч ТБНЛБИ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТБЛФЙЮЕУЛЙ ОЕЪБНЕОЙНЩН.
мЙОЕКОП-ЖХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС.
мЙОЕКОП-ЫФБВОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 20).
рТПЕЛФОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 21).
рТПЕЛФОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЕК ОБГЕМЕОБ ОБ ТЕЫЕОЙЕ ЛПОЛТЕФОЩИ ЪБДБЮ. уНЩУМ ЕЕ УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФПВЩ УПВТБФШ Ч ПДОХ ЛПНБОДХ УБНЩИ ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩИ УРЕГЙБМЙУФПЧ ДМС ПУХЭЕУФЧМЕОЙС УМПЦОПЗП РТПЕЛФБ Ч ХУФБОПЧМЕООЩЕ УТПЛЙ У ЪБДБООЩН ХТПЧОЕН ЛБЮЕУФЧБ Й ЪБФТБФ.
дЙЧЙЪЙПОБМШОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 22).
нБФТЙЮОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 23).
вТЙЗБДОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
вТЙЗБДОЩЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ПУОПЧБОЩ ОБ ЗТХРРПЧПК ЖПТНЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ФТХДБ. вТЙЗБДЩ ЖПТНЙТХАФУС ОБ ПУОПЧЕ УМЕДХАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ:
вТЙЗБДХ ЧПЪЗМБЧМСЕФ ПУЧПВПЦДЕООЩК ТХЛПЧПДЙФЕМШ, ИБТБЛФЕТ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛПФПТПЗП ПРТЕДЕМСЕФУС ЛПОГЕРГЙЕК ЗТХРРПЧПК ЖПТНЩ, ЧЪБЙНПРПНПЭШ, ПТЙЕОФБГЙС ОБ ЪБРТПУЩ РПФТЕВЙФЕМЕК, БЛФЙЧОПЕ УПФТХДОЙЮЕУФЧП Ч ТЕЫЕОЙЙ РТПВМЕН.
рБТФЙУБРФЙЧОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
уФТХЛФХТБ РБТФЙУБРФЙЧОПЗП ХРТБЧМЕОЙС НПЦЕФ ВЩФШ ТЕБМЙЪПЧБОБ РП УМЕДХАЭЙН ОБРТБЧМЕОЙСН:
2.4.6 нОПЗППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ЖПТН ХРТБЧМЕОЙС
нОПЦЕУФЧП ФЙРПЧ Й ПУПВЕООП ЧЙДПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ПВХУМПЧМЕОП ВПМШЫЙН ТБЪОППВТБЪЙЕН ЛТЙФЕТЙЕЧ ЙИ ЛМБУУЙЖЙЛБГЙЙ. уТЕДЙ ОЙИ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ ПВЭЙЕ, ПУПВЕООЩЕ Й ЮБУФОЩЕ. л ПВЭЙН ПФОПУСФУС ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ ЛТЙФЕТЙЙ: ФЙРЩ ЧПУРТПЙЪЧПДУФЧБ, ЖПТНЩ ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й НБУЫФБВЩ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС. л ПУПВЕООЩН УФТХЛФХТБН: ЖПТНЩ УПВУФЧЕООПУФЙ, РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС, ФЙРЩ УЧСЪЕК. л ЮБУФОЩН: ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС (ЖЙТНЩ, БУУПГЙБГЙЙ, ЛПОГЕТОЩ, БЛГЙПОЕТОЩЕ Й ДТХЗЙЕ ПВЭЕУФЧБ Й Ф.Д.)
тБЪОППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ЖПТН ЙИ ПВТБЪПЧБОЙС Ч ХУМПЧЙСИ ТБЪЧЙЧБАЭЕЗПУС ТЩОЛБ РТПДПМЦБЕФ ТБУЫЙТСФШУС. рТЕЦДЕ ЧУЕЗП, ЬФП ЛБУБЕФУС РТЕДРТЙСФЙК. оБЙВПМЕЕ ТБУРТПУФТБОЕООЩНЙ ЙЪ ОЙИ СЧМСАФУС:
уМЕДХЕФ ПФНЕФЙФШ, ЮФП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕАФ ЛБЛ ЗПТЙЪПОФБМШОХА, ФБЛ Й ЧЕТФЙЛБМШОХА ЙОФЕЗТБГЙА. чЕТФЙЛБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩЕ УФТХЛФХТЩ ПФПЦДЕУФЧМСАФ ПФТБУМЕЧПЕ ХРТБЧМЕОЙЕ, Б ЗПТЙЪПОФБМШОБС ЙОФЕЗТБГЙС ПФТБЦБЕФ РПФТЕВОПУФЙ ФЕТТЙФПТЙБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
у ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ТЕЗЙПОБМШОПЗП ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й БДЕЛЧБФОЩИ ЗПТЙЪПОФБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩИ УФТХЛФХТ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ УМЕДХАЭЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ.
рП НЕТЕ ХЛТЕРМЕОЙС ТЩОПЮОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ПФОПЫЕОЙК РТПЙУИПДЙФ ЖПТНЙТПЧБОЙЕ ОПЧЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, ЛПФПТЩЕ РТЕДУФБЧМСАФ УПВПК УЙУФЕНХ РТЙОГЙРЙБМШОП ОПЧЩИ ЬМЕНЕОФПЧ, ДЕКУФЧЕООПУФШ ЛПФПТЩИ ПВХУМПЧМЕОБ ПВЯЕЛФЙЧОЩНЙ ЖБЛФПТБНЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЭЕУФЧБ. чМЙСОЙЕ РПУМЕДОЙИ РТЕДПРТЕДЕМЙМП УПЪДБОЙЕ ЕДЙОПЗП НЙТПЧПЗП НЕИБОЙЪНБ ИПЪСКУФЧПЧБОЙС, ВЕЪ ХЮЕФБ ЛПФПТЩИ тПУУЙС ОЕ НПЦЕФ ТБУУЮЙФЩЧБФШ ОБ УПГЙБМШОЩК, ЬЛПОПНЙЮЕУЛЙК, ОБХЮОП-ФЕИОЙЮЕУЛЙК Й РПМЙФЙЮЕУЛЙК РТПЗТЕУУ.
Основы экономики и управления производством (Конспект лекций)
Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:
— на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);
— изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);
— пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).
Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.
Основные законы рациональной организации:
— распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;
— приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
— обязательное распределение ответственности;
— короткие пути управления;
— баланс стабильности и гибкости;
— способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
— стабильность циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
— размеры предприятия;
— применяемая технология;
— окружающая среда.
Типы организационных структур управления
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Различают связи:
— линейные (административное подчинение);
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— дивизиональная;
— матричная;
— множественная.
Рис. 8.4. Линейная структура управления
Рис. 8.5. Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рис.8.6).
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.8.6 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.8.7. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.
Рис. 8.7. Дивизиональная структура управления
Рис. 8.8. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис. 8.9. Матричная структура управления по проектам
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
— организацией директивных связей по однолинейному принципу;
— преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
— позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;
— способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
— образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;
— структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
— относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
— организация директивных связей по линейному принципу;
— относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
— быстрая реакция на изменения рынка;
— освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;
— снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
— относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;
— при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этих организационных форм являются:
— лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;
— организация директивных связей по многолинейному принципу;
— большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.
Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:
— в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;
— больших затратах на координацию;
— возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 8.9). Их проблемы состоят:
— в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);
— неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:
— конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
— преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).
Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:
— «Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);
— «Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);
— «Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняются следующие основные задачи в управлении:
— сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда идем?»);
— руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);
— критерии принятия решений («какой путь лучший?»);
— инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого следует?»).
Основные виды целей:
— стремление к доходу;
— стремление к имущественному состоянию;
— стремление к благосостоянию;
— стремление к увеличению оборота (доли рынка);
— стремление к снижению расходов;
— завоевание имиджа.