трудовой договор с kpi

Умная система премирования: внедряем KPI правильно

Законодательство позволяет работодателям самостоятельно определять порядок, условия и размер премирования работников. Неправильно выстроенная система премирования может вызывать проблемы с мотивацией персонала, а также с начислением выплат, о чем свидетельствует многочисленная судебная практика по искам работников.

Что такое KPI?

Основоположником подхода можно считать Питера Друкера, автора метода управления по целям, созданного в 50-е годы XX века. Его идея заключается в том, что менеджмент формулирует цели организации, знакомит с ними сотрудников, а также распределяет роли и ответственность между работниками за достижение поставленных задач[1].

Под ключевыми показателями деятельности понимается система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических целей[2].

Преимуществом такой системы является создание четких и более прозрачных критериев деятельности каждого работника и организации в целом. Это повышает доверие и упрощает управление. Такая система позволяет более адекватно оценить сотрудников компании и эффективнее управлять персоналом. А также развивать фирму в целом и мотивировать сотрудников[3].

Стоит отметить следующие минусы у такой системы:

— Ориентация работника в своей деятельности на показатель с большим весом,

— На формальное достижение показателей,

— Демотивация сотрудников в случае установления недостижимого KPI[4].

Как внедрить KPI?

Разработать систему можно своими силами или привлечь внешних консультантов. Важно, чтобы в ее разработке участвовало руководство, а также юристы и специалисты по работе с персоналом, можно привлечь даже рядовых сотрудников[5].

Для внедрения системы KPI необходимо пройти несколько этапов:

Для разработки такой системы оценки необходимо последовательно закрепить цель и KPI компании, уже на основе которого прописать KPI отделов и конкретных сотрудников. Система должна быть понятной, иначе будет вызывать у сотрудников обратный эффект. Советуют выделять от 3 до 5 показателей эффективности, величина каждого из которых не должна быть более 50% и менее 5 %[6].

Показатели и размер премии для сотрудников устанавливаются с учетом их функции в компании, а также в зависимости от особенностей самой компании. Формулировки показателей эффективности должны быть четкими и недвусмысленными, а сами показатели являться выполнимыми.

Есть три подхода к измерению KPI[7]:

Как юридически закрепить премирование?

Перейдем непосредственно к правовой организации системы премирования на основе KPI. Трудовому законодательству известны два вида премий. Первый вид – премии, носящие характер стимулирующих выплат и входящие в состав заработной платы (ст. 129 ТК), второй – премии как поощрение за труд (ст. 191 ТК).

Во втором случае премии носят разовый, несистемный характер. В нашем случае речь идет о премировании в первом значении. Работодатель может закрепить систему премирования на основе KPI в трудовом договоре, а также во внутренних документах. Например, в положениях об оплате труда или премировании. Система может быть как общей для группы сотрудников, так и индивидуальной, от чего зависит ее регламентация.

Премии могут быть годовыми, полугодовыми, квартальными и ежемесячными в зависимости от специфики компании, назначения премии и должности сотрудника. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада[8]. Изменить порядок расчета премий можно в одностороннем порядке, предусмотренном для изменений организационных или технологических условий труда.

Работодатель должен уведомить работников в письменной форме, не позднее чем за два месяца согласно ст. 74 ТК. Если сотруднику не хочется трудиться в изменившихся условиях, то ему нужно предложить перевод. Если такой перевод невозможен, то придется расторгнуть договор в соответствии с п. 7 ст. 77 ТК. В ином случае нужно заключить дополнительные соглашения об изменении условий труда с каждым работником (ст. 72 ТК).

Как быть, если в компании возникли финансовые трудности?

Иногда справедливый и ответственный работодатель временно терпит значительные убытки или существует угроза их возникновения в будущем. Возникает вопрос – если в компании документально утвердили премирование или другую стимулирующую систему, то при соблюдении всех условий работником, ему надо выплатить эти деньги вне зависимости от материального положения организации?

Суды занимают позицию работодателя, если в локальном акте закреплено, что выплата, периодичность выплаты и размер премии зависят не только от ключевых показателей эффективности работника, а также от итогов хозяйственной деятельности организации (Апелляционное определение от 22 декабря 2015 года по делу № 33-47178/2015).

То есть можно, например, установить поправочный коэффициент к формуле премирования, который обнулит ее результат при достижении компанией дебиторской задолженности определенного размера.

Суды признавали, что такая выплата не будет обязательной и в случае, если про ее обязательность ничего не сказано (Определение Судебной коллегии по гражданским делам Верховного Суда РФ от 27 ноября 2017 года № 69-КГ17-22). Но лучше прямо указать, что выплата премии не является обязанностью работодателя. В иных случаях работодателю необходимо выплачивать премию.

Юридическая фирма «ВЕДА» помогает своим клиентам организовать систему премирования на основе KPI, включая случаи, когда: 1) Действующая система неэффективна, сотрудники не до конца понимают критерии оценки их работы 2) У компании появляются новые цели и задачи по увеличению объемов производства и сбыта продукции.

Ссылки на источники:

[1] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.

[3] Бурсулая Т. Ключевой показатель эффективности. Есть ли выгоды от установления KPI // Финансовая газета. 2018. № 45. С. 9.

[6] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.

Источник

Как оформить KPI по ТК

Любой руководитель заинтересован, чтобы коллектив его клиники работал на результат и получал оплату пропорционально вложенным усилиям.

Современный менеджмент давно предлагает переходить с окладных систем оплат труда на более эффективные, такие как KPI.

Как осуществить переход на оплату труда за результат с точки зрения управления процессом можно почитать в статье Марии Камневой.

Сегодня эксперт по трудовому праву, Екатерина Колесникова, расскажет, как организовать этот переход в соответствии с трудовым законодательством и с минимальными рисками проверок и судебных разбирательств с работниками.

Итак, законодательство допускает изменение системы оплаты труда, как по соглашению сторон, так и по инициативе работодателя. При этом в обоих случаях важным требованием является нормативное обоснование и юридически грамотное оформления документов, связанных с персоналом.

Вариант 1. Изменение системы оплаты труда по соглашению сторон.

Условия, касающиеся оплаты труда (размер оклада (тарифной ставки), размер и условия выплаты компенсационных и стимулирующих выплат) являются существенными условиями трудового договора. Статья 72 ТК РФ позволяет изменять любые условия трудового договор при наличии взаимной договоренности сторон, т.е. работника и работодателя.

При введении KPI речь идет о переходе с окладной системы оплаты труда на окладно-премиальную. Если работодатель предварительно получил на это согласие работников, для введения изменений ему потребуется:

Итак, законодательство допускает изменение системы оплаты труда, как по соглашению сторон, так и по инициативе работодателя. При этом в обоих случаях важным требованием является нормативное обоснование и юридически грамотное оформления документов, связанных с персоналом.

Вариант 2. Изменение системы оплаты труда по инициативе работодателя

Такой вариант более сложен, но также допустим, если необходимость перехода на новые условия оплаты труда вызвана причинами, связанными с изменением организационных или технологических условий труда. К этим причинам статья 74 Трудового кодекса РФ и Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2, а также накопленная на данный момент судебная практика, относят следующие:

С учетом требований статьи 74 ТК РФ для перевода сотрудников клиники на новую систему оплаты труда необходимо будет сделать следующее:

3. Создать и утвердить локальный нормативный акт, регулирующий новую систему оплаты труда (он может быть введен в действие не ранее, чем через 2 месяца с момента выдачи работникам вышеуказанных персональных уведомлений).

4. Оформить кадровые документы, связанные с переходом на новые условия оплаты труда, в зависимости от решения, принятого каждым конкретным работником.

Итак, каковы будут действия работодателя?

Автор: Екатерина Колесникова, эксперт по трудовому праву и кадровому делопроизводству в медицинских организациях.

Источник

KPI, бонусы и компенсации: зачем нужен договор с генеральным директором и как его составить

Управляющий партнер Legalight

Зачастую генеральные директора управляют бизнесом по скачанному из интернета трудовому договору, который в лучшем случае подходит для рядовых сотрудников. C этой ситуацией сталкиваются как стартапы, так и компании со стажем, которые нанимают топ-менеджеров на рынке.

Для первых договор с директором может частично выполнять функцию регулирования отношений между основателями, но для вторых — это документ, который утверждает полномочия и права наемного менеджера по управлению активами компании.

Гарий Напалков, управляющий партнер Legalight, делится несколькими инструментами, которые помогут сделать договор с генеральным директором рабочим документом, а не формальностью.

KPI придумали не только для менеджеров по продажам

Подумайте, какие задачи вы поставите перед управленцем и как оценить его работу. KPI должны быть четко сформулированы, например:

KPI может выступать условием прохождения испытательного срока. Согласно статье 70 ТК РФ, испытательный срок руководителя может составлять до шести месяцев. В течение всего срока работодатель и работник имеют право в любой момент расторгнуть трудовой договор, предупредив о своем желании за три дня.

Например, если директор четыре месяца общался только с менеджерами, а план продаж выполнен на 30%, то с ним можно расстаться за три дня.

При этом работодатель обязан в уведомлении указать причины, по которым работник не прошел испытание. Тут как раз помогут KPI, особенно если директор пойдет в суд оспаривать это решение.

Не отказывайтесь от KPI и после испытательного срока — они помогут при определении размера годового бонуса. Проговорите с руководителем цели и задачи, разработайте ключевые показатели, которые покажут развитие бизнеса. При этом сам процесс согласования мы рекомендуем провести до окончания испытательного срока, чтобы у вас оставалась возможность с минимальными потерями отказаться от услуг директора, который не разделяет ваше бизнес-видение.

Согласно статье 279 ТК РФ, при расторжении договора после прохождения испытательного срока практически в любом случае генеральный директор получит выплату в размере не менее трехкратного среднемесячного заработка. При согласовании компенсации за увольнение в большем размере, чем предусмотрено законодательством, опять же пригодятся KPI.

Например, если бизнес расторгает договор без причины (не сошлись характерами), генеральный директор (good leaver) получает выходное пособие в размере шести среднемесячных заработков (по договоренности сторон).

При неисполнении KPI по согласованной сторонами причине (bad leaver) (например, за нарушение условий о неконкуренции), пособие выплачивается в минимальном размере. Такая система мотивации хорошо зарекомендовала себя в зарубежных юрисдикциях и используется в соглашениях между инвесторами и фаундером, выполняющим обязанности генерального директора.

Бонус директора и EBITDA

Найти талантливого управленца — это удача, а вот удержать его — это умение собственников. Система мотивации должна быть встроена в официальные отношения с генеральным директором, которые в российском праве состоят из корпоративных и трудовых отношений одновременно, что уже сложная комбинация.

Один из вариантов мотивации директора — годовые бонусы. Условия выплаты такого вознаграждения необходимо прописать в трудовом договоре, а не в положении о премировании, которое утверждает сам директор.

EBITDA— один из финансовых показателей, по которым оценивается стоимость бизнеса (не для стартапов). Если задача директора увеличить стоимость и привлекательность компании, имеет смысл привязать его годовой бонус к размеру или росту EBITDA за отчетный период. При этом в договоре необходимо указать не только сам показатель, но и порядок его расчета, например, по МСФО, и строки бюджета, которые будут учитываться. Обратите внимание, что в РСБУ показателя EBITDA нет.

Компетенция директора в договоре — не только повторение устава

Обратите внимание, что ограничение полномочий генерального директора будет работать лишь при условии, что в договоре прописаны условия его ответственности. Если устав общества не содержит аналогичных положений, то, например, признать сделку по предоставлению исключительной лицензии на 100 лет за 100 рублей будет практически невозможно. Однако требовать возмещения убытков с генерального директора, который заключил эту сделку, вполне реально.

Информационные обязательства директора

Участники общества могут получать не только отчеты генерального директора, но и сами узнавать о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерской и иной документацией в соответствии со статьей 65.2 ГК РФ и 8 ФЗ «Об ООО». Перечень документов и порядок предоставления доступа к ним определен в статье 50 ФЗ «Об ООО».

Однако случается так, что директор представляет интересы только одного участника общества или группы участников и игнорирует остальных. Установление в договоре порядка и сроков предоставления документов о деятельности общества, а также ответственности за их несоблюдение поможет сбалансировать права всех владельцев бизнеса.

Если в компании несколько владельцев, то, как правило, решение по зарплате и бонусу директору принимается владельцами совместно, и явное следование воле одного из них может неблагоприятно сказаться для директора.

Чек-лист для договора с директором

Перед подписанием договора с генеральным директором нужно проверить:

Заключение договора с генеральным директором или иным руководителем — это процесс достижения договоренностей. Если стороны не согласовали все условия в документе, нередко возникает конфликт: директор недоволен своей недооцененностью, а владелец считает завышенной оплату полученного результата.

К сожалению, изменить условия договора с директором можно всего двумя путями: согласовать их с уже работающим руководителем или расторгнуть договор с одним и заключить его с другим менеджером.

В последнее время руководителей компаний все чаще привлекают к субсидиарной ответственности по обязательствам этих компаний. Это значит, что при принятии предложения о работе топ-менеджеры тщательнее взвешивают возможные риски и потенциальные выгоды — и их, разумеется, тоже стоит прописать в договоре.

Источник

KPI сотрудников: что такое и как рассчитать

Аудиоверсия этой статьи

Существует способ количественной оценки эфективнсти работы сотрудников: продуктивности их деятельности, успешности. Для этого разработана методика KPI — Key Performance Indicators (ключевые индикаторы эффективности).

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Система оценки продуктивности сотрудников методом КРI предполагает формирование комплекса данных, которые отражают качество работы каждого отдельно взятого сотрудника, конкретного отдела, а также всей компании. Применение индикаторов помогает руководителю хорошо организовать производственный процесс: проанализировать результаты деятельности сотрудников, выявить слабые стороны, справедливо распределить вознаграждение в зависимости от качества выполненной работы.

Вычисление коэффициента участия по методу Кеу Performance Indicators удобно также для самих работников. Это помогает продемонстрировать собственные достоинства, признать заслуги других, судить о справедливости распределения премий.

5 способов повысить эффективность маленькой команды

Индикаторы эффективности работы (показатели) для разных отраслей и сфер неодинаковы. Их определяет вид бизнеса, приоритеты руководителя. Но существует ряд характеристик, востребованных во многих отраслях. Для них установлены формулы расчета.

Оценку работы компании помогают выполнить следующие общие параметры:

Производительность. Она измеряется как отношение результата труда к затраченному времени (например, количество заключенных сделок в месяц).

Функциональность. Это соответствие выполненных сотрудниками действий установленным правилам и инструкциям (например, сколько мероприятий проведено).

Эффективность. Ее определяет соотношение полученного результата к затраченным средствам (например, объем прибыли по сравнению с количеством вложений в рекламу).

Способы повышения эффективности сотрудников

Что можно измерить с помощью КРI

Задачи по управлению бизнесом можно разбить на 4 категории:

Результативные. Это самая многочисленная группа целей. Сотрудникам она демонстрирует количественный итог работы, например число продаж, заключенных договоров.

Характеризующие качество процесса, например выполнение заявок в срок, наличие претензий.

SМАRТ-задачи, т.е. соответствующие одноименной методике. Они имеют цель, возможность, сроки, способы реализации. Примером может служить работа, выполняемая сотрудником, по составлению плана развития бизнеса до 10.06.2021 г.

Описывающие соблюдение регламента работы. Например степень выполнения сотрудником должностной инструкции, правил, требований.

Критерии эффективной постановки задач

Введенные КРI должны соответствовать целям компании, как ближайшим, так и долгосрочным. В этом случае показатели помогут нацелить коллектив на повышение эффективности работы, выделить приоритеты, повысить прибыль предприятия.

Индикаторы КРI должны отражать 3 уровня эффективности организации:

Личные данные о продуктивности труда каждого работника.

Сведения о производительности отделов, других подразделений.

Результаты деятельности всей компании, позволяющие выяснить необходимость реструктуризации, изменения планов.

Плюсы и минусы использования КРI в компании

У теории измерения продуктивности много положительных черт:

Четкая, понятная система оценки деятельности компании.

Возможность для руководителя повлиять на результаты: сократить или увеличить персонал, стимулировать служащих, изменить виды продукции или методику работы.

Объективное распределение премии.

Непредвзятое отношение к сотрудникам сообразно их достижениям.

Возможность соотнесения результатов труда каждого работника с деятельностью всей компании.

Недостаток технологии КРI — вынужденные большие расходы ресурсов (времени, капиталовложений) для внедрения системы. Эту методику хорошо применять на крупных предприятиях, где она быстро окупится.

Еще один недостаток теории КРI — расчет сведений по неодинаковым формулам. Из-за этого можно манипулировать результатами. Однако изъян легко исправить: заранее установить методику расчета каждого индикатора, а затем закрепить ее документально.

Применение системы ключевых показателей принесет намного больше выгод, чем неудобств.

Примеры КРI из разных отраслей

Универсальных КРI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индикаторы, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет их выбор.

Существует библиотека стандартных КРТ. Однако каждой компании необходимо определить те ключевые показатели эффективности, которые важны для организации. Советуют выбирать не более 3—5 параметров, максимум 7-9 шт.

5 ключевых метрик для бизнеса: как избежать убытков, увидеть кассовый разрыв, узнать эффективность маркетинга

Самой первой сферой применения ключевых индикаторов стала торговля. В этой области могут отражать продуктивность работы организации следующие данные:

«Средний чек», т.е. соотношение полученной выручки к числу пробитых чеков. Этот параметр дает представление о покупательской способности живущих в близлежащих районах людей, интересе клиентов к предложенным товарам.

Конверсия, т.е. количество покупателей к общему числу посетителей магазина. Характеризует профессионализм сотрудников, качество рекламы.

Прибыль на каждый квадратный метр площади, или удельный товарооборот. Помогает директору определить целесообразность расширения или уменьшения арендованного помещения.

Прибыль с каждого погонного метра стеллажей, занимаемых данным видом продукции. Позволяет решить, какие из товаров лучше предлагать.

Средняя выручка за одну продажу. Позволяет определить степень усилий персонала.

Количество возвратов. Может характеризовать качество товаров у различных поставщиков, уровень удовлетворенности клиентов.

Данные об эффективности применяют не только в торговле. Технологию КРI можно использовать в любой сфере.

Пример показателей в области кадровой службы:

Количество закрытых вакансий.

Число сотрудников, повысивших квалификацию.

Для работников склада можно рассчитать следующие сведения:

Грузооборот товаров в расчете на одного человека. Рассчитывается как общий объем выполненных заказов, разделенный на количество персонала. Характеризует производительность труда складских работников.

Количество операций, выполненных без брака (недостачи, боя, пересортицы, задержек).

Качество комплектации, упаковки. Оценивается в баллах как соответствие установленным требованиям.

Производительность приемки и отгрузки товаров. Индикаторы рассчитываются путем деления числа всех соответствующих операций на количество дней.

Удельные складские расходы. Вычисляют как отношение всех затрат к площади помещения. Показатель характеризует окупаемость склада.

Как составить персональные КРI

Индивидуальные данные о работе каждого члена коллектива должны соответствовать целям компании, стимулировать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому составление личных КРI должно быть увязано с функционированием всей организации.

Алгоритм разработки системы ключевых индикаторов:

Определить глобальные задачи компании. При этом следует учитывать не только главную цель — получение прибыли, а все факторы, влияющие на ее достижение. Это потребности персонала, клиентов, поставщиков. Нужно учесть требования контролирующих органов государства, условия окружения, внешней среды. Необходимо выявить все слабые места компании, которые мешают выполнению основной задачи. Для этого осуществляется тщательный сбор информации.

Исходя из целей организации рассчитать показатели для начальников подразделений.

Руководителям каждой структурной единицы выбрать персональные КРI для каждого работающего исходя из своих показателей.

Формулы и таблицы составления КРI

Рассмотрим простой пример расчета результативных КРI.

Сначала нужно выделить приоритетные направления, присвоить им показатель, отражающий значимость параметра в результате. Например:

После тщательного анализа сведений нужно составить план по улучшению этих показателей всеми сотрудниками организации. Изучив фактические данные, легко высчитать индикатор по формуле:

КРI = вес * (факт : план)

Сложив коэффициенты по всем показателям, можно рассчитать общий конструктивный итог деятельности:

Коэффициент продуктивности работы рассчитывается так:

0,641 + 0,372 + 0,267 = 1,28, т.е. на 28% больше запланированной величины.

Этот показатель может использоваться для расчета вознаграждения сотрудников.

Для повышения заинтересованности в успехах труда, кроме постоянной части, работники получают надбавку в соответствии с рассчитанным коэффициентом.

Частые ошибки при составлении КРI

Часто применение индикаторов КРI не приносит ожидаемого результата, поскольку система включает ряд ошибок:

Задачи каждого члена коллектива не связаны с целью компании.

Личностные КРI противоречат целям и задачам организации.

Показатели эффективности труда выбраны неправильно, не помогают улучшить ее качество.

КРI слабо зависят от усилий работающих.

При выборе параметров не учитываются собственные сотрудники, от которых зависит выполнение плана.

Ключевые индикаторы деятельности не пересматриваются, не корректируются, никак не изменяются с течением времени.

При расчете не учитывается качество работы, выполненной сотрудниками.

На показатели премии не влияют общие успехи подразделения, коллектива, всей компании.

Введение ключевых индикаторов легко сделать автоматическим с помощью специальных программ или Ехсеl. Но создание методики требует много времени. Кроме того, нужен грамотный подход. Если KPI составлен, но неправильно, результаты могут быть диаметрально противоположными. Поэтому в больших организациях лучше доверить установление системы КРI специализированным фирмам.

Как правильно оценить выполнение КРI

На каждом уровне для правильной оценки полученных показателей нужно выполнить следующие шаги:

Сравнить запланированные показатели с полученными. Если индикаторы КРI не выполняются, стоит проанализировать причины, т.к. возможны факторы, не зависящие от сотрудника. В таком случае корректируют показатели.

Проанализировать причины как отрицательных, так и положительных отклонений.

По результатам оценки разработать соответствующий план мероприятий по углублению полезного эффекта, возможной коррекции показателей. При этом важен диалог между руководителем и сотрудниками.

Проверить возможные ошибки в расчете КРI для оценки правильности материального стимулирования, скорректировать размер вознаграждения.

Разработать и утвердить порядок, регламентирующий расчет премий сотрудников.

Пример: показатель КРI — стоимость 1 транзакции в апреле 2021 г. Выручку в 180 000 руб. принесли 200 продаж. Величина показателя равна 180 000 : 200 = 900 руб. В мае 2021 г. этот же параметр составил 100 000 : 200 = 500 руб.

Вывод: нужно оценить качество работы продавцов в торговом зале, включив соответствующие личные показатели в перечень КРI, наладить обратную связь с покупателями, оценить изменение видов товара.

Источник