форма рефлексивных ответов в деловом общении
Рефлексия в деловом общении
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Апреля 2013 в 13:38, контрольная работа
Описание работы
Содержание работы
Введение…………………………………………………………………. 3
1.Деловое общение как возможность совместной деятельности ………4
1.1 Виды,формы и стороны делового общения…………………………..5
2.Рефлексия и ее роль в жизни человека………………………………….8
Заключение…………………………………………………………………11
Библиографический список……………………………. 13
Файлы: 1 файл
контрольная психология.docx
Задача решается путем постановки вопросов: «Что мой собеседник думает обо мне?», «Какой ему видится моя позиция в этом вопросе?», «Как он воспринимает и оценивает мои действия?».
Исходя из этого, надо строить свое поведение: воздержаться от поступка или высказывания, которые могут вызвать неоправданную или нежелательную ответную реакцию. Вместе с тем необходимо учитывать и свои недостатки и принимать соответствующие меры.
Деловое общение – это чрезвычайно тонкий и деликатный процесс. В нем говориться о прямом и косвенном общении, непосредственном и опосредованном.
Новые экономические и социальные условия побудили к коммерческой и организаторской деятельности широкие массы населения. Это обстоятельство выдвинуло на первый план необходимость обучения языковым формам делового общения, необходимость повышения лингвистической компетентности лиц, вступающих в социально- правовые отношения, руководящих действиями людей. Лингвистическая компетентность становится в рыночных условиях непременным компонентом общепрофессиональной подготовки менеджеров, муниципальных служащих, референтов, руководителей всех уровней.
Низкая речевая культура напрямую связана с низкой эффективностью совещаний, переговоров, параличом законов, которые часто составлены так, что их просто нельзя исполнить.
Культура речи является экономической категорией. Высокая речевая культура и развитая экономика в передовых странах неотделимы друг от друга, взаимосвязаны. И наоборот, низкая речевая культура общества определяет соответствующий уровень развития и эффективность экономики.
Деловое общение сегодня проникает во все сферы общественной жизни. В коммерческие, деловые отношения вступают предприятия всех форм собственности, частные лица. Компетентность в сфере делового общения непосредственно связана с успехом или неуспехом в любом деле: науке, искусстве, производстве, торговле.
На основании данной контрольной работы можно сделать следующие выводы:
Счастье от ума: как рефлексировать, чтобы быть счастливым
Разбираем распространенные ошибки при рефлексии, лайфхаки и правила для продуктивного самопознания.
Материал проверил и прокомментировал Аркадий Волков, психотерапевт, специалист сервиса по подбору психологов Alter
Что такое рефлексия
Рефлексия — способность сознательно обращать внимание на свои мысли, эмоции и поведение, оценивать принятые решения и перспективы. Термин произошел от латинского слова «reflectio» — «отражение». Это обращение внимания на себя, переосмысление, анализ. Человек смещает фокус извне на свои чувства, собственное «Я», переосмысливает происходящее. Сократ считал рефлексию доступным способом познания и совершенствования себя. Психотерапевт Аркадий Волков объясняет: «Роль рефлексии в разных психотерапевтических подходах существенно отличается. Например, если в когнитивно-бихевиоральном подходе рефлексия, внимание к собственным мыслительным процессам, их оценка и переоценка — одна из главных опор терапевтического процесса, то в психоанализе рефлексия скорее играет вспомогательную роль и используется терапевтом в работе с материалом, получить который помогают иные, нерефлексивные методы».
Для чего нужна рефлексия
Саморефлексия помогает определить реальные желания. Немецкий ученый Оливер Шультхайс из Университета Эрлангена-Нюрнберга доказал, что, когда сознательные цели совпадают с бессознательными мотивами, человек чувствует себя счастливее [1]. Кроме того, процесс раздумий позволяет:
Например, ночью перед сном вы задумываетесь о том, как утреннее совещание привело к остаточному гневу и повлияло на ваши отношения с членами семьи. Мысленно перебирая события дня, вы находите первопричину плохого настроения и ищете способы устранить ее в будущем. Как вариант, выделяете время для отдыха после стрессовых встреч вместо того, чтобы сразу продолжить работать.
Большинство людей склонны к саморефлексии, и она помогает сделать выводы для минимизации возможного ущерба психике. Этот процесс способен оградить нас от неправильных решений и поменять их. Когда рефлексия в избытке, она может тормозить развитие, отнимать много времени и сил. Было бы здорово уметь мгновенно осознавать проблему и делать выводы в реальном времени. Но чаще всего человек осмысливает ситуацию не в моменте, а постфактум. Ключ к осознанности здесь и сейчас — культивация привычки оценивать происходящее, развитие рефлексии как мышцы, которую можно задействовать в любой момент.
Виды рефлексии
В психологии существует следующая классификация рефлексии, в которой каждый вид обладает специфическими признаками:
Также рефлексию делят на ситуативную (анализ в процессе происходящего), проспективную (мысли о будущем) и ретроспективную (взгляд в прошлое). Кроме того, можно выделить такие ее виды:
Какой бы ни была рефлексия, она работает по одному и тому же алгоритму, не отличаясь по сути от процессов самопознания. Развить и оптимизировать эту способность может каждый.
Ошибки, которых стоит избегать
Рефлексия как терапевтический метод самоанализа сопряжена с позитивными перспективами и личностным ростом. Но не все так просто. Ученые провели эксперимент среди рефлексирующих студентов и обнаружили, что они отличаются низким уровнем психологического благополучия [2]. Психолог Таша Эврих считает, что виной тому не сам процесс, а неумение людей правильно к нему подойти [3]. Рефлексирующий человек часто скатывается в философию и концентрируется на вопросе «почему?», в то время как стоит спросить себя «что?»: «Что произошло? Что я чувствую? Что я могу сделать, чтобы мне стало легче и чтобы подобного не повторилось в будущем?».
Эту теорию подтверждают исследования: в одном из них студентам предложили рефлексировать по итогам проваленного экзамена [4]. Те, кто основывал размышления на вопросе «почему так произошло?», сфокусировались на своих неудачах, проблемах с дисциплиной, недостаточном уровне знаний и в итоге находились в подавленном состоянии даже на следующий день. Понять, что делать, всегда эффективнее, чем выяснять, кто виноват. Врачи оперируют термином «деструктивная рефлексия». Она присуща людям с высоким уровнем самокритики, часто встречается у пациентов с неврозами, склонными к постоянному анализу мыслей и поступков.
Простой пример: вы задержали сроки сдачи проекта на работе. Можно уйти в самокопание, признав поражение и собственное неумение контролировать время и расставлять приоритеты. Сделать вывод, что вы недостаточно компетентны, а может и вовсе виновата генетика, ведь дедушка тоже всегда везде опаздывал. Такая саморефлексия не даст ничего, кроме упаднических настроений и отсутствия мотивации для будущих достижений. А теперь попробуйте повернуть мысли в сторону эффективности. Поразмышляйте о том, как лучше выстроить график работы, может быть, стоит обсудить с руководителем переизбыток задач, с которыми трудно справиться в установленные сроки. Кто-то придет к выводу, что стоит изучить тайм-менеджмент, а другой найдет способы донесения своих желаний до окружающих, улучшив коммуникативные навыки.
Как рефлексировать правильно
Помимо постановки вопроса, необходимо придерживаться нескольких правил, чтобы процесс саморефлексии был позитивным и продуктивным:
Комментарий эксперта
Аркадий Волков, психотерапевт, специалист сервиса по подбору психологов Alter
Как в индивидуальной, так и в групповой психотерапии рефлексия часто оказывается важной частью более глубокого и масштабного процесса самоосознания. В ходе сессии или тренинга психолог часто задает вопросы: «Что вы сейчас чувствуете?», «Что вы испытываете, когда вспоминаете об этом, когда слышите такие слова в свой адрес?», «Какая мысль стоит за этой эмоцией?» и т. д. Эти и другие подобные вопросы помогают переключить внимание на себя и осознать, что наши мысли иногда не более и не менее, чем мысли, и в наших собственных силах принять решение: верна ли та или иная мысль и нужно ли нам ею руководствоваться. Чем честнее и конкретнее клиент отвечает на эти вопросы, тем эффективнее психологическая работа. Иногда такая рефлексия становится основным содержанием психотерапевтического процесса, в таком случае анализ обоснованности собственных решений и действий, поиск альтернатив сами по себе приближают клиента к поставленным целям. А иногда это части более сложного процесса, наряду с работой с эмоциями, образами и смыслами.
Базовый инструмент для развития навыков рефлексии — дневник мыслей. В самой простой форме это может быть обычный дневник, но при желании к нему добавляют записи своих эмоций и действий: пробовать установить связь между собственными мыслями, вызванным ими ощущением и поведением, которое они спровоцировали, отмечать типичные когнитивные искажения и формулировать альтернативные способы реагирования на ту или иную ситуацию.
Второй, более ситуативный инструмент — направленные вопросы. Например, в отношении завершенного рабочего процесса или проекта, в который вы вовлечены, это могут быть такие вопросы : «Что я вынес из этого опыта? С чем мне было сложно справиться? Что я сделал бы по-другому в следующий раз? Что я могу сделать сейчас, чтобы в следующий раз достичь другого результата?» Это могут быть и вопросы к себе: «Что сейчас важно для меня? Что было важно пять или десять лет назад? Как то, что для меня важно, влияет на мои действия? Могу ли я сделать что-то, чтобы мои действия больше соответствовали моим устремлениям?». Задать вопросы можно к книге или мысли, которая вас зацепила: «Что в этом меня привлекает? Может ли эта мысль или идея стать частью моей жизни? Что для этого нужно сделать?»
Часто поиск подходящей формы для рефлексии позволяет, с одной стороны, снизить ее объем, а с другой — превратить размышление в контролируемый процесс. Выберите для себя время в течение недели или дня, которое вы сможете посвятить только рефлексии. Поэкспериментируйте с оформлением этого процесса: может быть, вам подойдет запись мыслей на бумагу или проговаривание вслух на диктофон. Задавайте себе вопросы, которые помогут направить рефлексию в нужное вам русло. Каких целей вы хотите достичь? Желаете ли вы что-либо изменить? Что для этого нужно?
Способность и склонность к рефлексии сами по себе важные условия психического здоровья, развития человека, его интеграции в общество. При этом дезадаптивные формы рефлексии, такие как самокритичные безысходные руминации при депрессии могут оказывать весьма негативный эффект на психическое и физическое здоровье. Отдельные исследователи также выдвигали предположение о том, что внимание, сфокусированное на самом себе, является характерной чертой ряда психических заболеваний: депрессии, тревожных расстройств, шизофрении [5].
Где грань между полезной и разрушающей рефлексией? Ответ на этот вопрос всегда будет индивидуальным, но относительно общим критерием может быть эффект от рефлексии: приводит ли этот процесс к положительным изменениям в жизни, более глубокому и четкому пониманию себя и окружающего мира. При этом важно помнить, что рефлексия часто может быть очень непростым трудом, не однозначно приятным и комфортным процессом.
Важнее всего здесь прислушаться к себе и определить, что работает именно для вас. Для одного идеальной ситуацией для рефлексии будет прогулка по лесу или городу, для другого — время перед сном или за рабочим столом. Музыка, запахи, физическое состояние — со всем этим также можно экспериментировать, чтобы найти формат, подходящий именно вам.
Развитие команды и рефлексия как управленческая коммуникация тимлида
Мы уже поднимали тему коммуникации как важнейшего навыка управленца любого уровня. Эффективность коммуникаций в компании напрямую влияет на её развитие, поэтому сегодня подробно обсудим два понятия: развитие и рефлексию.
Поговорим, что такое развитие в команде, что такое развитие человека и что такое развитие управленца. Рассмотрим траектории роста разработчика от исполнителя до тимлида. Обсудим, с чем придется столкнуться, что понадобится преодолеть и кем можно стать. Выясним, какие инструменты помогут и выделим пять областей развития тимлида.
Развитие
Задумывались ли вы, что такое развитие? Что означает понятие «развитие» для вас?
Частые ответы, развитие — это:
В случае сомнений насчет смысла слова лучше всего сначала обратиться к этимологии. Слово «развитие» в русском языке имеет две части: «раз» и «витие».
В Вики-словаре приводится одинаковое значение этого слова по крайней мере на четырех языках (немецком, латинском, французском и русском). Развитие означает, что нечто когда-то было «завито», и теперь его нужно развить. Само понятие относит нас к принципам спиральных динамик, к последовательному распутыванию чего-то.
Если что-то нужно развить, очевидно, сначала оно каким-то образом было «завито». Что же такое «завитие»?
Оказывается, в тех же языках все, что касается «завития», закручивания в рулон, связано с такими словами, как цикл действия. То есть наш опыт — то, как мы действуем, как что-то производим, — все это процесс «завития».
Любопытно поиграться с этими словами, например, английское слово «involve» означает как раз вовлечь в процесс.
Но мы тут обсуждаем не лингвистику, давайте посмотрим, что же такое у нас завивается, что потом нужно развивать, чтобы осуществить это самое развитие.
Деятельность
Рассмотрим схему мышления человека через цикл действия. Существует 4 основных процесса, соответствующих 4 типам коммуникаций, которые мы подробно рассматривали в прошлый раз.
Цикл действия на этой схеме идет по часовой стрелке. «Я» со своими ценностями (values) получает призыв к действию, который определяет смысл деятельности. Возникают идеи и эмоции, на следующем шаге происходит приоритезация — возникают цели и задачи, мотивация. На стадии, когда задачи определены и их нужно выполнять, нужны знания и компетенции. GitHub, Google, общение с коллегами помогает их прокачать и приступить к этапу исполнения — GTD. Getting Things Done — это performance-зона, в которой собственно и происходит создание ценности, отвечающей первоначальному призыву к действию. Рано или поздно мы получаем результат, который создает новый опыт. Новый опыт дает рост и новые возможности (новые смыслы).
Если мы много раз повторим цикл (а мы в своей работе это делаем постоянно), рано или поздно наш мозг превратится в нагромождение неразобранного опыта. Только один человек, и то с трудом, может в этом разобраться. Он опирается в своих рассуждениях на отрывочные несистематизированные случаи, оперирует, назовем это, мышлением на основе примеров.
Если в команде все мыслят на основе примеров, то новую задачу в ней обсуждают на уровне: «У меня опыт такой,» — «А у меня другой, и что мы будем делать?».
Когда опыт неразобранный, решить, что делать в новой ситуации, очень сложно. Разговор на уровне обмена жизненным опытом не работает, если нужно найти решение новой задачи. Поэтому, с «завитием», которое произошло на основе опыта, нужно что-то сделать — «развить» его!
Развитие команды
Для того чтобы понять, кто какие роли занимает в групповой работе, обратимся к аналитике, полученной на платформе Seendex на основе масштабных исследований поведения сотрудников российских организаций в ситуации требующей развития.
Картина следующая:
С точки зрения управления, практически в любой команде можно найти все категории сотрудников.
В развитии команды есть очень простое правило — можно развивать тех, кто развивается. Нельзя человека заставить развиваться, большинству людей (72%!) это не надо.
Если говорить о ценности рефлексии, она нужна далеко не всем — не все ее понимают и не всех можно в неё вовлечь. Когда вы управляете командой, смотрите, кто перед вами, действуйте ситуативно из соображений здравого смысла. Не надо в этом смысле пытаться делать всех людей счастливыми, потому что не получится.
Всегда в команде будут люди, которые просто работают на результат. Дальше мы посмотрим, что с этим делать. А есть люди, которые смотрят в будущее. Сейчас они могут добиваться хороших результатов или не очень, но зато они развиваются и станут лучше и продуктивнее в будущем.
К сожалению, в русском языке нет подходящего слова-аналога performance. Продуктивность, например, не передает семантику слова в полной мере. Поэтому в эмпирической формуле оставлю performance:
В знаменателе ресурсы, и важной их составляющей является мозг руководителя, что особенно актуально в сегодняшних реалиях управления.
Таким образом в команде всегда есть люди, которые не готовы меняться. Важно понять, как они работают в команде и чем мотивированы.
Есть несколько принятых типов, например, человек служебный. Это достаточно удивительно, но тем не менее такое понятие есть и его активно изучают. Это самый нерефлексирующий и неосознанный тип людей. К счастью, думаю, что в командах разработки таких немного. Человек служебный работает исключительно в жёстких условиях управления, ему нужен контекст: цели, задачи, исполнение, фиксированный график работы, надсмотрщик (супервайзер). Такой тип людей был популярен до XX века — от рабовладельческих времен и до начала активной работы со станками.
Человек исполнительный уже делает так, как ему сказали. Вообще говоря, это свойство есть не у всех, потому что иногда мы любим делать так, как нам больше нравится, или думаем, что «так будет лучше», а не так, как нам сказали.
Следующий этап развития человека неосознанного — человек мотивируемый. Он хорошо работает с KPI и с такой хорошо мотивирующей вещью, как зарплата: сделал больше — получил больше, сделал меньше — получил меньше. Здесь же работают и другие простые мотивации.
Человеку вовлекаемому нужна идея, смысл работы. Он будет хорошо работать, если есть интересный проект, интересная движуха, хорошая команда или компания. К счастью, в IT-командах таких людей немало.
В целом, кажется, в IT служебных и исполнительных людей почти не осталось, а мотивируемые и вовлекаемые — частая практика.
Чтобы сделать шаг к развитию команды, обратимся к понятию нормы.
На графике по вертикали — количество сотрудников в команде, а по горизонтали — performance по формуле.
Мы живем в век непрерывных инноваций, улучшений и ускорений. 20 лет назад такого не было, но сейчас компания не сможет выжить без постоянного развития. Условно каждый день нужно что-то делать и придумывать новую норму.
На графике есть старая норма (слева) и новая норма (справа). Получается простая формула, чтобы попасть в новую норму, нужно делать две вещи:
Развитие команды становится неотъемлемой частью работы тимлида.
По отношению к норме есть такое выражение: «Только отрефлектированное действие может приобрести норму!» Невозможно из сырого накопленного опыта просто перейти на новую норму. Опыт нужно отрефлектировать.
Как рефлектировать
Дам инструкцию, которой можно следовать.
I. Остановиться
Прежде, чем заниматься любым развитием, нужно остановиться. Невозможно одновременно и делать что-то, и рефлектировать. Это два совершенно разных процесса. Процесс рефлексии всегда начинается в спокойном эмоциональном состоянии, когда человек находится перед чистым листом и в данный момент не занимается никакой деятельностью. На бегу рефлексировать нельзя.
II. Зафиксировать разницу
Когда остановились и приготовились к рефлексии, фиксируем разницу. Вспоминаем: был какой-то процесс деятельности, идеи по поводу ожидаемого результата, и собственно конкретный результат.
Слева на схеме человек получил призыв к деятельности и был в неё вовлечен. Тогда у него было представление, что если он выполнит проект, то окажется в позиции 1. Иначе говоря происходит целеполагание.
Предположим, пришел заказчик и попросил сделать фичу за неделю. Разработчик поставил целью оказаться в позиции 1 (со сделанной фичей), но реализовать фичу за неделю не удалось, и по факту разработчик оказался в позиции 2.
Первое, что необходимо сделать — это зафиксировать, что есть разница. Для этого важны три вещи:
Зафиксировать эту разницу — крайне важный процесс.
III. Провести самоопрос
Дальше берем чистый листок бумаги и отвечаем себе на три вопроса:
Если вы руководите процессом рефлексии как тимлид в отношении своего сотрудника, то важная составляющая — никогда не критиковать содержание, а только форму.
Рефлексия осуществляется в отношении МОЕГО поведения, то есть того, как Я участвовал в этом процессе, что было полезного в том, как Я участвовал в этом процессе, что бы Я улучшил в этом процессе. Главное здесь форма, а содержание для каждого индивидуально — это его собственные находки и собственный шаг развития.
IV. Провести upstream control
Если развернуть процесс деятельности в обратную сторону, окажется, что у нас был некий призыв к действию и идея о том, что мы должны получить на выходе.
Приоритет вопросов для поиска точки затыка идет последовательно справа налево, против течения действия.
Сначала смотрим собственное поведение по отношению к проекту. Действительно ли я действовал, уделил достаточно времени и внимания исполнению… После уровня исполнения, и если на нем все нормально и я сделал все, что от меня требовалось, иду дальше и смотрю на уровень знаний: правильный ли стек технологий я использовал, с теми ли людьми поговорил, те ли статьи прочитал. Дальше смотрю на уровень целей: правильно ли вообще были поставлены цели?
Если с целями было все нормально, они были ясны и мы их приняли, то, возможно, смысл работы изначально не был ясен, или, еще хуже, мы его не разделяли.
Но приоритет в поиске причины всегда идет с обратной стороны — сначала всегда смотрим на поведение.
V. Сделать рефлексию второго порядка
Еще одна схема, касающаяся рефлексии — это работа с ограничивающими убеждениями.
Чтобы понять, есть ли у нас ограничивающие убеждения, можно использовать следующую схему.
Это рефлексия над рефлексией — рефлексия второго порядка.
Если в какой-то момент времени становится понятно, что есть какие-то ограничивающие вещи, с которыми непонятно как работать, то можно выйти на рефлексию второго порядка. Взять и точно так же написать: как я участвовал в написании рефлексии, что было хорошего в том, как я писал рефлексию.
Попробуйте сделать это и увидите, что когда вы начинаете думать о том, как вы думали по поводу того, как вы делали рефлексию, на многое открываются глаза. Это не простая техника, но если честно подойти к оценке самого себя и посмотреть на то, что руководило мной, когда я оценивал самого себя, свои действия, то удастся четко увидеть собственные убеждения, которые образуют стеклянный потолок для развития.
Развитие осознанности
Цикл развития любого человека иерархичен и он, как и рефлексия, идет в обратной последовательности, против течения действия.
Сначала это самодисциплина, потом самообучение, потом самомотивация, и потом осознанность выборов. И эти качества иерархичны. Невозможно научиться самому себе ставить цели, если нет самодисциплины, потому что тогда это уже не цели, а фантазии.
Сначала идет хороший работник, который самодисциплинирован.
Только после того, как человек самодисциплинирован, он может быть квалифицированным самообучаемым сотрудником. На этом уровне сотрудника на надо обучать и рассказывать ему, как нужно делать. Он научится сам.
Только после того, как человек самообучаем, он может быть самомотивирован — сам себе назначать цели и начинать работать с ними. Только на этом уровне возникает способность руководить.
Тот, кто не может мотивировать себя, не может мотивировать других людей.
Это вопрос и для саморефлексии, и для назначения новых управленцев на управляющие позиции.
Следующий уровень развития включает в себя все 4 качества — это ответственный сотрудник, разделяющий ценности компании. Такая категория сотрудников и такой уровень осознанности крайне необходимы, чтобы формировать плоские структуры: кросс-функциональные команды, команды без жесткой иерархии, когда все вовлечены в одно действие и работают, как слаженная команда. Такой высокий уровень осознанности в команде нужно развивать.
Области развития управленца
С управленцем происходит приблизительно то же самое.
Самый главный и сложный переход — переход от исполнителя, то есть ответственности за себя, на уровень тимлида и ответственности за других людей.
В этот же момент меняется тип деятельности. На уровне исполнителя разработчик программирует, пишет код и реализует фичи, а основная performance-зона тимлида другая и находится в области коммуникации. Это достаточно сложный для осознания переход.
Следующий уровень — это переход на управление управлением. Это тоже психологически сложный переход, который можно сделать в процессе рефлексии. Если говорить простым языком, это бить себя по рукам за попытки исправить конкретную ситуацию и признать, что ты больше не эксперт.
Когда мы становимся управленцами, то сразу теряем экспертность.
Возникает такая сложная штука, как управление экспертными сотрудниками.
Управление управлением заключается в том, чтобы находить системные вещи, которые можно автоматизировать, превратить в стандарт, в алгоритм. Задача в управлении управлением — это управлять форматами, а не разбирать конкретные кейсы. Это время решать проблемы на системном уровне и строить систему.
Следующий сложный момент — переход на уровень предпринимателя, или, как модно говорить, внутреннего предпринимателя (interprenership). Здесь самое трудное перейти от «делать вещи правильно» к «делать правильные вещи».
Человек на уровне предпринимателя постоянно разрушает сложившиеся систему, уклад, процессы, потому что всегда необходимо следовать тому, что требует заказчик (рынок). Для нас это важно, потому что digital-бизнес требует быть предельно клиентоориентированным. Фокус на клиенте важнее, чем система, построенная внутри команды. Этим как раз занимается внутренний предприниматель.
Дальше возникает следующий переход: человек на позиции внутреннего предпринимателя начинает понимать, что его одного недостаточно, чтобы обслуживать рынок, — слишком много вариантов. Становится необходима вовлеченность и включение команды, которая разделяет общие смыслы.
Есть модные слова «бирюзовая организация», холакратия, плоские структуры, к ним же относятся кросс-функциональные команды — организации, которые мы обозначаем, как организации будущего.
Для того, чтобы построить команду будущего, нужны две вещи:
Пять областей развития тимлида
Резюмируя вышесказанное, у тимлида есть 5 областей развития:
Приходите на Saint TeamLead Conf 23 и 24 сентября в Санкт-Петербурге, продолжим тему и рассмотрим некоторые паттерны поведения в командной работе. Поговорим о том, когда лидерство может выглядеть как токсичность и наоборот и как тимлиду подходить к организации командной работы для решения сложных проблем (в отличие от работы с задачами).