Гостиничное предприятие можно рассматривать не только как источник прибыли, но и как выгодное помещение капитала. В зависимости от того, какие цели ставит перед собой собственник отеля, можно выделить различные формы управления предприятием.
А) Управление отелем по контракту.
Существует две основные системы выплаты з/платы управляющему:
Управление по контракту имеет преимущества и недостатки для обеих сторон.
Плюсы для владельца:
ь менеджер не владеет долей имущества;
ь большая свобода выбора управляющего с хорошей репутацией.
Минусы для владельца:
ь отсутствие оперативного контроля;
ь максимальный риск;
ь отсутствие возможности вмешиваться процесс управления;
ь трудности с досрочным расторжением контракта.
Плюсы для управляющего:
ь расширение сферы влияние
ь увеличение дохода с минимальными затратами.
Минусы для управляющего:
ь зависимость от финансового состояния владельца;
ь доход ограничен суммой гонорара;
ь возможность потери работы после окончания срока действия контракта.
Б) Управление по договору франчайзинга.
ь квалификация руководящего состава франчайзера;
ь финансовое состояние предприятия;
ь стоимость лицензии;
ь общая сумма вложения франчайзи;
ь возможность предоставления финансирования;
ь помощь, оказываемая франчайзи;
ь обязанности сторон;
ь территория деятельности франчайзи;
ь «юридическая история» франчайзера;
ь Дополнительное оборудование, которое франчайзи должен приобрести в случае заключения договора.
ь Передача деловой и технической документации, лежащий в основе бизнес- концепции;
ь Контроль качества для поддержания репутации;
ь Поддержка каждого франчайзи через обучение и т.д.
ь Выплаты по франшизным ставкам;
ь Конфиденциальность информации;
ь Строгое соблюдение стандартов качества и программ франчайзера.
ь Возможность более глубокого проникновения на рынок;
ь Расширение бизнеса с минимальными инвестициями;
ь Дополнительный доход от выплат франчайзи.
ь Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудачной работы франчайзи.
ь Помощь в начальный период деятельности;
ь Возможность пользоваться централизованной системой бронирования;
ь Корпоративные скидки на приобретение необходимой продукции.
ь Необходимость отчислений франчайзеру;
ь Необходимость строго следовать стандартам франчайзера.
Г) Управление отелем осуществляет его владелец.
Такая форма управления характерна для небольших независимых отелей.
ь Единоначалие и отсутствие второй стороны;
ь Полная свобода действий владельца;
ь Возможность оперативного контроля.
ь Максимальный риск без гарантии компенсации затрат;
ь Отсутствие национальной поддержки и доступа в глобальные системы бронирования.
Дата добавления: 2015-01-30 ; просмотров: 12 | Нарушение авторских прав
В условиях усиления конкуренции в гостиничной индустрии возникла необходимость разнообразия, сочетания различных организационных форм управления, что приводит достижения большей эффективности экономического, финансового, информационного потенциала предприятий. Современное состояние развития форм управления в гостиничной сфере характеризуется единоличным управления на независимой основе и различными формами корпоративного управления. Среди наиболее распространенных в международном опыте форм управления выделяются: управление по контракту, управление по договору франчайзинга, аренда.
Управление по контракту
Управление по контракту предусматривает письменное соглашение, заключаемое между владельцем отеля и компанией или менеджером, специализирующихся в управлении такого типа предприятиями.
Управление по контракту сегодня одна из основных форм в сфере гостеприимства, получает широкое распространение с 70-х годов XX ст. и стала важной предпосылкой высоких темпов развития отрасли в последние десятилетия. Главное преимущество этого метода обусловлена незначительной долей акционерного капитала в общем фонде, возможностью обходиться без его участия в функционировании гостиничных предприятий. Существенную роль в высокой экономической эффективности предприятий также играет профессиональное управление высококвалифицированных специалистов, которые обеспечивают меньший риск в конкурентных условиях среды гостеприимства, имеющих опыт маркетинга и сбыта, широкое использование современных информационных систем, в частности централизованных систем бронирования. Важным фактором заключения взаимовыгодных соглашений между управленческой фирмой и владельцем предприятия гостеприимства является нежелание или недостаточные знания и опыт у владельцев предприятий для обеспечения эффективного управления, страхом перед риском.
Контракт между собственником и управляющей компанией зачастую заключается на срок пять, десять или двадцать лет. За услуги по управлению компания получает управленческое вознаграждение в процентах от валового или чистого эксплуатационного дохода, чаще в пределах 2-4,5%. Сегодня урегулирование доли вознаграждения для основной части управленческих компаний составляет 2% с начислением поощрительного вознаграждения, размер которого зависит от общих доходов предприятия. Отдельные контракты могут определяться согласно следующему принципу: в первый год компания получает 2%, второго года — 2,5%, в следующий 3,5% эксплуатационного дохода. Тенденции усиления конкуренции между управленческими компаниями в последние годы приводит к снижению контрактного вознаграждения.
Управляющие компании по контракту могут распространять управленческие функции на пакет инвестиций сформирован из большого количества гостиниц национальной сети или отдельного региона государства. Чаще управление осуществляется гостиницами, работающих в определенном сегменте специализации, управление заведениями размещения различного типа значительно сложнее.
В 1990-х годах в связи со снижением цен на недвижимость уменьшаются поступления наличности в гостиничный бизнес, частично снижается рентабельность этой отрасли. Это обусловливает уточнение в контрактах на управление ответственности управленческих фирм за поступление акционерного капитала. Кроме этого, сегодня владельцы гостиниц пытаются осуществлять усиленный контроль и влияние на принятие важных решений, увеличить свои доходы из акционерного капитала, обеспечивать контролирующие функции над другими акционерами. Таким образом, наблюдаются тенденции постоянного роста требований к управленческих компаний.
Сегодня относительно управленческих фирм зачастую относятся следующие основные требования:
— Опыт и надежность, умение успешно определить сегмент рынка и точно определить стратегии увеличения доходов;
— Обеспечить высокое качество гостиничного продукта;
— Умение эффективно управлять персоналом;
— Обеспечивать поступление акционерного капитала и эффективное его использование;
— Заключение выгодных контрактов в сотрудничестве с другими предприятиями-партнерами в аналогичном и другом бизнесе.
При заключении контракта на управление регламентируются следующие условия:
— Лишение прав собственника предприятия индустрии гостеприимства вмешиваться в процесс управления на срок действия контракта;
— Защита или освобождения от ответственности управляющей компании (физического лица) за любые действия, за исключением умышленных действий вследствие неосторожности в процессе управления;
— Финансовая ответственность владельца гостиницы за все расходы согласно осуществляемых операций, а также всех оперативных рисков, связанных с правом собственности;
— Контракт на управление заключается на конкретный срок — на период 5, 10 или 20 лет;
— Указывается размер управленческого вознаграждения согласно валового дохода или прибыли;
— Условия возобновления контракта;
— Досрочное прекращение действия контракта в случае несоблюдения одной из сторон указанных в нем условий на протяжении законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, совершенных противоположной стороной. Подобная ситуация возникает, когда одна из сторон признается банкротом или передает уставный капитал кредиторам за долги. До расторжения контракта также приводит решения государственных органов власти о приостановлении или отказ лицензии на право осуществления гостиницей присущих ему функций. Контракт расторгается по обоюдного согласия субъектов контракта.
Компания, которая осуществляет управление по контракту, как правило, не получает никаких прав на имущество гостиничного предприятия. Лишь в отдельных случаях, согласно условиям заключенного контракта, возможно долевое участие управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны прежде всего для транснациональных гостиничных компаний.
125993, Москва, Ленинградский проспект, 49 Справочная по университету
Официальные аккаунты в соцсетях:
По вопросам, касающимся проведения съемок на территории Финансового университета, присылайте свой запрос в письменном виде по электронной почте
От качества работы служб гостиницы зависит общее впечатление туристов от пребывания в отеле. Грамотно организовать работу служб гостиничного предприятия, внедрить современные технологии работы в гостинице, расширить профессиональные компетенции им научиться эффективно контролировать и мотивировать подчиненных поможет программа профессиональной переподготовки «Управление гостиничным предприятием».
Обучение проводится в форме лекционных и практических занятий, с применением дистанционного образования и деловых игр, позволяющих сымитировать наиболее важные аспекты и ситуации управленческой деятельности.
Выбор тех, кто хочет совмещать учебу и работу; Дает возможность личного знакомства и общения с преподавателями, изучения на месте инновационных практик; Овладение знаниями и компетенциями происходит в комфортных условиях одной из лучших университетских баз города Москвы; Закрепление знаний с опорой на применение электронного обучения, дистанционных образовательных технологий (при наличии), педагогическое сопровождение самостоятельной работы слушателя
за двух и более друзей – до 5% стоимости обучения за каждого слушателя, но не более 30% стоимости его обучения.
Дополнительное профессиональное образование (ДПО) — вид образования в Российской Федерации, профессиональное образование, получаемое дополнительно к среднему профессиональному или высшему образованию.
Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 19.12.2016) “Об образовании в Российской Федерации” (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
Статья 76. Дополнительное профессиональное образование
1. Дополнительное профессиональное образование направлено на удовлетворение образовательных и профессиональных потребностей, профессиональное развитие человека, обеспечение соответствия его квалификации меняющимся условиям профессиональной деятельности и социальной среды.
2. Дополнительное профессиональное образование осуществляется посредством реализации дополнительных профессиональных программ (программ повышения квалификации и программ профессиональной переподготовки)
Дополнительное профессиональное образование (ДПО) — вид образования в Российской Федерации, профессиональное образование, получаемое дополнительно к среднему профессиональному или высшему образованию.
Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 19.12.2016) “Об образовании в Российской Федерации” (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
Дополнительное профессиональное образование (ДПО) — вид образования в Российской Федерации, профессиональное образование, получаемое дополнительно к среднему профессиональному или высшему образованию.
Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 19.12.2016) “Об образовании в Российской Федерации” (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
Статья 76. Дополнительное профессиональное образование
1. Дополнительное профессиональное образование направлено на удовлетворение образовательных и профессиональных потребностей, профессиональное развитие человека, обеспечение соответствия его квалификации меняющимся условиям профессиональной деятельности и социальной среды.
2. Дополнительное профессиональное образование осуществляется посредством реализации дополнительных профессиональных программ (программ повышения квалификации и программ профессиональной переподготовки)
Финансовый университет осуществляет зачет пройденного обучения по программам высшего и дополнительного профессионального образования, предоставляет возможность обучения по индивидуальному учебному плану. Выгоден такой вариант:
Вы обучаетесь по программам повышения квалификации, которые являются одновременно модулями программы профессиональной переподготовки, затем оформляетесь слушателем программы профессиональной переподготовки.
При этом Вам перезачитывается уже пройденное обучение, соответственно снижается оплата за обучение по программе.
Предоставляя свои персональные данные Пользователь даёт согласие на обработку, хранение и использование своих персональных данных на основании ФЗ № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 г. в следующих целях:
Осуществление клиентской поддержки Получения Пользователем информации о маркетинговых событиях Проведения аудита и прочих внутренних исследований с целью повышения качества предоставляемых услуг. Под персональными данными подразумевается любая информация личного характера, позволяющая установить личность Пользователя/Покупателя такая как:
Фамилия, Имя, Отчество
Адрес электронной почты
Персональные данные Пользователей хранятся исключительно на электронных носителях и обрабатываются с использованием автоматизированных систем, за исключением случаев, когда неавтоматизированная обработка персональных данных необходима в связи с исполнением требований законодательства.
Компания обязуется не передавать полученные персональные данные третьим лицам, за исключением следующих случаев:
По запросам уполномоченных органов государственной власти РФ только по основаниям и в порядке, установленным законодательством РФ Стратегическим партнерам, которые работают с Компанией для предоставления продуктов и услуг, или тем из них, которые помогают Компании реализовывать продукты и услуги потребителям. Мы предоставляем третьим лицам минимальный объем персональных данных, необходимый только для оказания требуемой услуги или проведения необходимой транзакции. Компания оставляет за собой право вносить изменения в одностороннем порядке в настоящие правила, при условии, что изменения не противоречат действующему законодательству РФ. Изменения условий настоящих правил вступают в силу после их публикации на Сайте.
Реферат: Формы управления предприятиями индустрии гостеприимства
Название: Формы управления предприятиями индустрии гостеприимства Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: реферат Добавлен 02:08:56 28 февраля 2011 Похожие работы Просмотров: 1904 Комментариев: 21 Оценило: 4 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать
по дисциплине «Менеджмент гостиничного бизнеса»
по теме «Формы управления предприятиями индустрии гостеприимства»
1. Классификация управления в индустрии гостеприимства
К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства относятся:
управление по контракту;
управление через договор франчайзинга;
В индустрии гостеприимства также получили распространение и другие организационные «формы управления (акционерные общества (АО), совместные предприятия (СП), синдикаты, консорциумы и т. д.), отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления.
2. Управление по контракту
Одной из основных форм управления предприятиями индустрии гостеприимства, получившей широкое распространение с начала 1970-х годов, является управление по контракту.
Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключаемое между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими типами предприятий.
До настоящего времени специалисты в области гостиничного менеджмента не пришли к единому мнению о том, где и когда впервые в индустрии гостеприимства был заключен контракт на управление. Одни полагают, что первый контракт на управление был подписан в начале XX века компанией «Цезарь Рид Груп». Другие считают, что первой управляющей компанией была компания «Трэдуэй Хотэл», которая начала свою работу, взяв в управление небольшую гостиницу в одном из колледжей США. Мнение третьих сводится к тому, что первой управляющей компанией была компания «Уэстин Хотэлз», начавшая свою деятельность в 30-х годах.
К началу 90-х годов крупнейшими компаниями по управлению гостиницами являлись «Ричфилд хоутел менеджмет», «Далбтри хоутел», «Интерстейт хоутелз».
В содержании контрактов на управление включены, как правило, семь основных моментов:
Наделение управляющей компании (оператора) правом управления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления.
Возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.
Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.
Срок управления собственностью гостиничных предприятий. Обычно контракт на управление заключается на пять, десять или двадцать лет.
Условия возобновления контракта. Большинство существующих условий предоставляют преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта.
Условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:
если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанного другой стороной;
если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;
если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления предприятием соответствующих функций;
контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.
Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных компаний (ТНК). Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны. Преимущества управления по контракту для владельца предприятия состоят в следующем:
При контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно не владеет долей имущества.
Свобода выбора управляющей компании или менеджера.
Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего.
Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения.
Недостатки контрактного управления для владельца предприятий заключаются в следующем:
Отсутствие оперативности контроля.
Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения.
Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.
Трудности с досрочным расторжением контракта.
Преимущества контрактной системы для управляющей компании (менеджера):
Расширение сферы влияния.
Увеличение доходов с минимальными затратами.
Полное отсутствие необходимости выплат владельцу.
Недостатки управления по контракту для управляющей компании (менеджера):
Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта).
индустрия гостеприимство управление франчайзинг
3. Управление через договор франчайзинга
В современной правовой теории наряду с термином «франчайзинг» используются термины «франшизинг», «договор франшизы» и «франчайз».
Наиболее развернутое определение франчайзинга дает Международная ассоциация франчайзинговых организаций. Она определяет франчайзинг как длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя).
Несмотря на французское происхождение термина, франчайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. Эта система начала использоваться в гостиничной индустрии в 1907 году, когда Ritz Development Company купила у нью-йоркской фирмы право называться Ritz-Carlton.
В 60-е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. В 90-е годы эта тенденция сохранилась.
В каждом договоре франчайзинга франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, технологии и методов работы, системы резервирования, отработанных маркетинговых процедур, системы скидок и т.д. Обычным условием является участие в рыночной стратегии франчайзера.
Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепляются подписанием договора. Договор может касаться работы предприятий в конкретной географической или рыночной среде, количества предприятий, охватываемых франчайзингом, сроков действия договора и ряда других моментов. Для гостиничной индустрии договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гостиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помещений; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслуживания. Очень сложно в договоре изложить все нюансы, которые могли бы гарантировать установленные стандарты качества.
Важнейшим элементом договора франчайзинга является согласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплаты (роялти) и плата за маркетинговые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за пользование централизованной системой бронирования номеров.
Взнос является единовременной фиксированной выплатой за предоставленные права и оказанные услуги. Как правило, он включает стоимость комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышения квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучения обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также стоимость периодической подготовки персонала обслуживания в течение всего времени действия договора. Выплата вступительного взноса осуществляется сразу же по подписании договора франчайзинга или делится на две части: 50 % до обучения, 50 % во время обучения.
В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (отчисления), размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии они составляют в среднем 3-4 % от дохода с каждого сданного номера.
Первоначальный взнос и роялти зависят от известности марки франчайзера. Например, McDonald’s признан как ресторан быстрого обслуживания во всем мире. Его знают и в Лондоне, и в Париже, и в Москве, и в Минске. Чем сильнее рыночная позиция фирмы, тем большую цену имеет ее фирменный знак.
В целях получения больших роялти франчайзер проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзер может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.
Бывают случаи, когда проводится дополнительный рекламный сбор, который обычно не превышает 1-5 % валового дохода. На средства из рекламного фонда проводятся рекламные кампании, осуществляется стимулирование продаж и организуется осуществление специальных программ. Наблюдательный совет франчайзера следит за проведением рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчайзера или только его договорным членом. Это делается с целью предотвращения злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзи, в интересах собственных предприятий франчайзера.
Договор франчайзинга предусматривает также условия его расторжения. Потенциальные причины расторжения договора могут быть различными. Наиболее часто встречаются случаи, когда:
невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзером;
имеются отклонения от установленных технологий обслуживания, набора услуг, меню в ресторане;
отсутствуют платежи по договору.
Практика показала, что неуплата платежей и невыполнение иных финансовых обязательств по договору были главными причинами расторжения договоров франчайзинга предприятиями общественного питания. Для гостиничной индустрии более характерной причиной расторжения договоров франчайзинга было нарушение качественных показателей.
В последние годы классическая модель франчайзинга изменилась в направлении обеспечения франчайзера дополнительными возможностями быстрого развития с наименьшими затратами.
Возникшее многообразие вариантов франчайзинга отличается один от другого следующими моментами:
продолжительностью отношений франчайзера и франчайзи;
к кому франчайзи обращается за помощью;
кому франчайзи платит установленные взносы.
Наряду с классической моделью франчайзинга получили развитие такие его варианты, как региональный франчайзинг и развивающийся франчайзинг.
Выбирая региональный франчайзинг, франчайзер решает охватить своей деятельностью какой-то географический район, которым может быть столичная область, штат или страна в целом, Франчайзер, осознавая, что не обладает такими средствами и коллективом, чтобы развиваться так быстро, как хотелось бы, опирается на поддержку главного франчайзи. В свою очередь, главный франчайзи имеет право не только присоединить новых франчайзи в избранном географическом районе, но и обеспечивать их первоначальное обучение, а также оказывать прочие услуги, которые обычно делает сам франчайзер.
Главный франчайзи включен в разделение платежей и, зачастую, взносов в рекламный фонд. Он пользуется всеми преимуществами, которые обычно дает франчайзинг. Для этого он также платит непосредственно франчайзеру необходимые взносы и отчисления.
Контракт с франчайзером устанавливает, что ожидается от каждой стороны и какой определенный период франчайзи будет выполнять эту специфическую роль. В ответ на первоначальную уплату франчайзеру взносов за деятельность на исключительной территории рынка главный франчайзи в будущем получает от франчайзера роялти, величина которых зависит от доли в общем объеме реализации тех новых франчайзи, которых он вовлек в эту франчайзинговую систему.
При развивающемся франчайзинге функции главного франчайзи выполняет группа, обладающая исключительными правами на развитие территории (региона).
Преимущества франчайзинга для франчайзи:
Пакет планов и спецификаций, помощь в период начала развития деятельности.
Реклама по всей стране, миру.
Централизованная система бронирования.
Возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, оборудования и других товаров, используемых при обслуживании гостей.
Недостатки франчайзинга для франчайзи:
Необходимость осуществления выплат франчайзеру (вступительного взноса, роялти).
Необходимость строго соответствовать стандартам, установленным франчайзером.
Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера.
Преимущества франчайзинга для франчайзера:
1. Возможность более глубокого проникновения на рынок, расширения бизнеса с минимальными инвестициями.
2. Дополнительный доход от получения выплат от франчайзи.
Недостатки франчайзинга для франчайзера:
Доход ограничивается только выплатами от франчайзи.
Опасность приобретения негативного имиджа в случае несоблюдения франчайзи установленных стандартов качества.
Несмотря на имеющиеся недостатки, форма управления предприятиями индустрии гостеприимства через договор франчайзинга является одной из наиболее перспективных. Исследования, проведенные американскими учеными, свидетельствуют, что половина новых компаний прекращает свое существование уже через 2-3 года после открытия, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%. Для компаний, работающих в системе франчайзинга, верны другие данные. Закрытие предприятий-франчайзи в первые пять лет их работы составляет 4%. Общее исследование, проведенное Международной организацией франчайзинговых организаций, показало, что среди ее членов количество банкротов составляет менее 1%.
Как организационная форма управления предприятиями индустрии гостеприимства, аренда стала популярной в 1950-1960-е годы. В настоящее время она применяется значительно реже. Сущность аренды состоит в том, что отель арендуется на определенный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 50%). Например, международная экспансия американских отелей, началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Особую популярность сдача в аренду государственных предприятий приобрела в развивающихся странах.
1. Маллинз Л., Прис Д. Менеджмент и организационное управление. М., 2008.
2. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиничного бизнеса. М., 2009.
3. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. М., 2008.
4. Глухов С.Г. Менеджмент предприятия гостеприимства. М., 2008.
