формы взаимодействия между подразделениями

4. Взаимодействие структурных подразделений администрации

4. Взаимодействие структурных подразделений администрации

4.1. Структурные подразделения Администрации взаимодействуют между собой посредством выработки единой стратегии развития Селемджинского района, разработки и реализации комплексных целевых программ развития района.

4.2. Основными формами взаимодействия структурных подразделений являются: различного рода совещания (оперативные совещания, расширенные оперативные совещания с приглашением руководителей муниципальных предприятий и учреждений района, рабочие совещания и пр.).

4.3. Структурные подразделения администрации района в пределах своей компетенции взаимодействуют с руководителями и специалистами предприятий, организаций и учреждений, с Селемджинским районным Советом народных депутатов.

4.4. Для оперативного решения текущих вопросов проводятся еженедельные оперативные совещания в Администрации с участием заместителей руководителя Администрации.

4.5. Для всестороннего рассмотрения и анализа важных вопросов деятельности администрации (в том числе и вопросов, выносимых на заседания Селемджинского районного Совета народных депутатов) не реже двух раз в месяц проводятся расширенные совещания администрации.

Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

Источник

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Как генеральному директору наладить эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия

Отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями предприятия оказывает негативное воздействие не только на конкретную функциональную зону, но и снижает производительность и эффективность деятельности компании в целом, отражается на показателях и затрудняет реализацию любых проектов. В статье рассматриваются основные инструменты процессного управления, применение которых поможет генеральному директору повысить эффективность и устранить проблемы взаимодействия структурных подразделений предприятия.

Время чтения 4:30 мин.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при неэффективном взаимодействии структурных подразделений, включают:

‒ несогласованность действий подразделений;

‒ отсутствие понимания у сотрудников целей деятельности предприятия и своей роли в выполнении процессов;

‒ несоблюдение сроков исполнения;

‒ отсутствие ответственных за качество конечного результата;

‒ низкая управляемость и снижение эффективности деятельности предприятия в целом.

Наладить эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия невозможно только за счет улучшений в рамках отдельных функциональных подразделений. Добиться эффективного межфункционального взаимодействия в компании можно путем комплексного внедрения инструментов BPM (Business Process Management). BPM – это концепция управления, включающая моделирование, анализ, контроль и постоянное улучшение бизнес-процессов, направленное на достижения целей компании. Внедрение BPM на предприятии позволяет наладить внутриорганизационное взаимодействие, повысить управляемость, производительность и снизить издержки.

К инструментам BPM, позволяющим повысить эффективность и устранить проблемы межфункционального взаимодействия подразделений предприятия, относятся:

1) моделирование бизнес-процессов организации;

2) построение сквозных процессов;

3) документирование (регламентация) бизнес-процессов;

4) создание единой системы целей и показателей;

5) оптимизация и совершенствование бизнес-процессов.

Часто проблемы взаимодействия между подразделениями возникают, когда сотрудники не видят или не понимают свою роль в выполнении процессов и какое влияние они оказывают на деятельность предприятия в целом. Следовательно, руководству компании необходимо создать механизм информирования, позволяющий каждому сотруднику понять свою роль в выполнении процессов и вклад в конечный результат. Таким механизмом может стать моделирование бизнес-процессов – графическое представление процессов компании, реализуемое с помощью различных графических методов (BPMN, EPC, UML).

Моделирование дает наглядное представление всей цепочки отношений между участниками бизнес-процесса, делает все операции компании прозрачными и понятными, что значительно повышает осведомленность персонала и упрощает процесс адаптации новых сотрудников.

В ситуации, когда подразделения по-разному выполняют один и тот же процесс, моделирование позволяет установить единые стандарты взаимодействия подразделений и гарантирует, что каждый работник будет знать свои задачи и порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса.

При этом нет стандартного списка бизнес-процессов. Организации следует самостоятельно или с помощью приглашенных консультантов разработать собственную систему бизнес-процессов для более полного понимания ситуации на конкретном предприятии.

Организации все чаще фокусируют свое внимание на таком инструменте межфункционального управления, как сквозные процессы. Построение сквозных процессов, ориентированных на создание ценности для потребителей, и эффективное управление позволяют значительно улучшить взаимодействие подразделений предприятия.

Процессы организации являются сквозными, если в их выполнении задействованы сотрудники разных структурных подразделений. Каждый сквозной процесс должен иметь владельца, который управляет процессом и несет ответственность за его выполнение. При этом в распоряжении владельца процесса должны быть ресурсы и административные полномочия, необходимые для выполнения процесса.

При назначении владельца сквозного процесса генеральный директор должен учитывать заинтересованность кандидата в повышении эффективности процесса, его опыт взаимодействия с руководителями функциональных подразделений, способность принимать управленческие решения и разрешать конфликты.

При выделении сквозных процессов важно корректно определить их границы, функционал, состав и ответственность участников и показатели, по которым оценивается достижение целей организации.

Чтобы повысить эффективность взаимодействия между подразделениями, выполняющими разные бизнес-процессы, и снизить вероятность возникновения межфункциональных сбоев, их владельцы должны установить и согласовать между собой границы бизнес-процессов, включая:

‒ входящие и исходящие ресурсы (входы/выходы бизнес-процесса) и предъявляемые к ним требования;

‒ формулировки событий, инициирующих и завершающих бизнес-процесс.

Большинство сбоев и задержек между структурными подразделениями возникает, когда сотрудники не осведомлены о действиях друг друга. Владелец процесса должен наладить прямую связь между подразделениями. Если в начале процесса произошли изменения (например, получено большее количество заявок), работники, выполняющие последующие этапы процесса, должны быть проинформированы об этом факте, чтобы предпринять предварительные меры.

По мере необходимости владельцы процессов могут проводить межфункциональные совещания с руководителями и работниками подразделений, участвующими в сквозном процессе. Обсуждаемые вопросы могут включать: результаты достижения целей по процессу, производственные проблемы и поиск их решения, устранение разногласий между подразделениями и др. Проведение таких совещаний, в свою очередь, способствует межфункциональному карьерному развитию, поскольку у работников появляется возможность проявить свои компетенции при взаимодействии с разными подразделениями.

Таким образом, правильная разработка сквозного бизнес-процесса позволяет установить порядок взаимодействия с другими подразделениями, увидеть процесс целиком и заняться его анализом и оптимизацией.

На основании разработанных схем бизнес-процессов в организации формируются регламентирующие документы, которые используются для информационных целей. Регламентирующая документация может включать: регламенты бизнес-процессов, технологии их выполнения, положения о подразделениях, должностные инструкции, матрицы ответственности. В зависимости от программного обеспечения, используемого для моделирования, выгрузка документов может осуществляться автоматически. Документы, сформированные на основании описанных бизнес-процессов:

‒ устанавливают единые стандарты для всего предприятия;

‒ взаимоувязывают процессы предприятия с организационной структурой;

‒ регулируют порядок взаимодействия подразделений;

‒ носят информационный характер для работников, участвующих в выполнении процессов.

Создание единой системы целей и показателей также является важным инструментом улучшения взаимодействия подразделений организации на межфункциональном уровне. Если у работников подразделений разное понимание целей организации и показателей их достижения, вероятно возникновение проблем взаимодействия, сбоев и задержек при выполнении рабочих процессов.

Каждый бизнес-процесс должен иметь конкретную цель, подчиненную общей цели компании и показатели, позволяющие оценить его эффективность. Ключевые показатели эффективности (KPI) необходимы для измерения степени достижения целей и последующего улучшения бизнес-процессов в организации. Они позволяют оценить результаты бизнес-процесса, выявить его слабые места и проблемы.

Руководство предприятия должно создать внутреннюю организационную среду, в которой сотрудники могут эффективно работать. Чтобы это произошло, цели, показатели и стимулы должны быть четко определены и доведены до сотрудников.

Своевременное информирование сотрудников о целях и показателях организации, внедрение системы вознаграждения по KPI, вызывает их большее участие и вовлеченность, предотвращает сбои в работе и, следовательно, способствует достижению целей.

Еще одним инструментом улучшения взаимодействия подразделений организации является оптимизация бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов представляет собой повышение эффективности деятельности организации за счет улучшения процессов.

Оптимизация бизнес-процессов применяется, когда предприятию необходимо, в том числе: устранить технологические разрывы между отделами, сократить время производственного цикла, снизить затраты, улучшить обслуживание клиентов. Оптимизация позволяет улучшить коммуникацию и наладить взаимодействие между подразделениями, исключить дублирующие функции, упростить рабочие процессы.

Для отражения состояния процесса после внесения изменений и улучшений также применяется графическое моделирование бизнес-процессов. Модели используются для информирования сотрудников о том, что изменится в бизнес-процессах и как эти изменения повлияют на их повседневную работу.

Все реализованные изменения и преобразования бизнес-процессов также должны быть отражены в соответствующих моделях и регламентах и доведены до сотрудников.

Комплексное внедрение инструментов процессного управления на предприятии позволяет проанализировать взаимодействие между подразделениями, найти узкие места, которые приводят к сбоям, и определить мероприятия по повышению эффективности взаимодействия. Координация работы становится более эффективной, так как устраняются барьеры и временные задержки, возникающие между подразделениями при выполнении рабочих процессов.

Источник

Как наладить взаимодействие между отделами: 6 эффективных способов

По исследованию консалтинговой компании Watson Wyatt, отлаженные коммуникации внутри компании повышают ее рыночную стоимость на 30%. Если ваши работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, то это сразу сказывается на продуктивности всего коллектива. Давайте разберемся, как организовать взаимодействие между сотрудниками, чтобы они работали эффективно.

Содержание:

CRM-система

Компания по вывозу опасных отходов «Эковолга» с помощью CRM-системы избавилась от двух проблем внутренних коммуникаций:

1. Менеджеры забывали оповестить отдел сбыта о том, что документы готовы и пора отправлять машину на вывоз;

2. В сделке были задействованы 5 отделов, и обсуждение текущих вопросов происходило разрозненно, из-за чего невозможно было восстановить, кто что говорил и какие документы готовил.

Автоматическая смена этапов сделки в облачной программе S2, которой пользуется «Эковолга», происходит, когда менеджер собирает все документы и отмечает их в чек-листе. Аналогично можно настроить смену других этапов при определенных условиях.

Вторую проблему решили за счет того, что сотрудники из 5 отделов начали вести все обсуждения по сделке внутри ее карточки. В беседу можно пригласить сколько угодно сотрудников и обсуждать все вопросы, которые возникают по клиенту. Вся переписка фиксируется в хронологическом порядке, в любой момент можно проверить, кто и что говорил, как планировали решать вопросы, за подготовку каких документов отвечает каждый сотрудник.

Так происходит общение сотрудников внутри карточки сделки в системе S2.

Такая схема взаимодействия между отделами помогла руководству «Эковолги» навести порядок в коммуникациях и ускорить работу сотрудников. А за счет того, что все данные по клиенту менеджеры фиксируют в его карточке, они не забывают передавать друг другу важную информацию. Например, при повторной сделке нужно знать стоимость услуг предыдущего подрядчика, чтобы не переплатить. В CRM хранятся все счета и контакты. Менеджер находит самый маленький счет и закрывает выгодную сделку. Благодаря этому компании удалось снизить себестоимость оказания услуг на 15%!

Источник

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы

Директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Источник