отчет по подбору персонала образец еженедельный

Документооборот при подборе персонала

Современное управление персоналом требует грамотного подхода ко всем аспектам кадровой работы. Правильно организованный документооборот поможет эйчару справиться с «бумагоемким» процессом при подборе персонала.

Как и любая деятельность, подбор персонала требует эффективного управления, в том числе — стандартизации и унификации. Его нельзя воспринимать как ситуативный поиск подходящих людей для выполнения конкретных задач. Если действия рекрутера будут хаотичными, без четкого плана действий, то результаты их окажутся весьма скромными.

Чтобы процесс закрытия вакансий был успешным, нужно построить четкую систему подбора и подробно описать все ее этапы в инструкции. Излишний бюрократизм? Нет, описание процесса подбора персонала необходимо для каждой современной компании.

В первую очередь следует разработать Положение о подборе персонала. Как правило, его готовит HR-подразделение, однако к подготовке и согласованию документа целесообразно привлечь и других руководителей: юристов (вопросы трудового законодательства), финансистов (бюджетирование) и пр.

Безусловно, специфика организации, ее цели и особенности кадровой политики отражаются на общей схеме подбора персонала, в то же время есть основные моменты, которые должны быть обязательно зафиксированы:

Кроме того, должны быть своевременно разработаны все необходимые документы: форма заявки на подбор специалиста, анкета соискателя, бланк оценки результатов собеседования и т. д. Чтобы все эти документы приобрели статус корпоративного стандарта работы внутреннего рекрутера, они должны быть утверждены в качестве приложений к Положению о подборе персонала.

Как и любой документ, Положение о подборе персонала должно быть согласовано с другими подразделениями, утверждено руководителем компании и доведено до сведения всех участников этого процесса (в таблице 1 приведена примерная структура всего документа, а в таблице 2 — структура раздела «Технология подбора персонала»).

Весь процесс подбора персонала должен быть увязан с общей стратегией развития компании. Результаты работы внутренних рекрутеров будут содействовать достижению корпоративных целей, только если в организации выработана четкая HR-концепция,

Так, в компании «Киевская Инвестиционная Группа» по инициативе департамента персонала и при поддержке руководства в стандарты бизнес-планирования были внесены изменения и дополнения, касающиеся планирования численности персонала, изменения организационной структуры и бюджета затрат (на ФОТ, и, соответственно, на подбор персонала). В итоге планирование подбора персонала включено в общий долгосрочный стратегический план холдинга — как по отдельным проектам, так и по компании в целом. «План подбора персонала» (табл. 3) формируется исходя из потребностей в людях всех структурных подразделений «КИГ». Горизонт планирования — один год.

Табл. 3. Шаблон плана подбора персонала

«Утверждаю»
Генеральный директор
«____» ___________ 200__ года

Департамент управления и развития персонала

Разработка Плана подбора на период в один год дает возможность менеджеру по персоналу заранее сориентироваться в категориях сотрудников, которые будут востребованы в разных подразделениях компании. Этот документ обязательно учитывается при формировании сводного бюджета отдела подбора персонала. Пример одного из разделов бюджета (укрупненно — основные статьи) приведен в таблице 4.

Приоритеты развития современного бизнеса меняются очень динамично, поэтому мы рекомендуем детализировать план подбора персонала поквартально или помесячно и регулярно его корректировать (особенно если оплата труда специалиста по подбору персонала жестко привязана к выполнению календарного плана). Подробная детализация помогает внутреннему рекрутеру пошагово разрабатывать и осуществлять конкретные мероприятия, четко понимая, какими временными и денежными ресурсами он располагает.

Конечно, зарубежные разработчики программного обеспечения для эйчаров давно предлагают автоматизированные рабочие места для внутренних специалистов по подбору персонала. Как правило, подобные программы поддерживают такие функции, как ведение и обработка баз данных, расчет статистических показателей, формирование различных отчетов и т. д. Менеджер по подбору может использовать готовые шаблоны документов или создавать собственные — в зависимости от особенностей работы и требований руководства.

Если у компании нет возможности приобрести специализированное ПО, то лучше разработать специальные шаблоны документов. Предлагаем коллегам несколько шаблонов, которые облегчат им работу при подборе персонала. Например, график собеседований удобно вести в программах Excel или Access — по аналогии с базой кандидатов (табл. 5).

Зачастую специалисту по подбору сложно припомнить уже приходившего ранее на собеседование кандидата, ведь ежедневно перед его глазами проходит множество документов и людей. Лист собеседования, в котором отмечаются позитивные и негативные качества кандидата, поможет при необходимости освежить в памяти собеседование годичной давности. Огромный объем информации сложно (да и не нужно!) удерживать в памяти.

Отчетность — еще одно поле для стандартизации базовых документов: шаблоны отчетов позволят рекрутеру в любой момент представить требуемые сведения руководству. В своей практике мы используем следующие виды документов:

1. Достижения периода. Например:

Ежемесячный отчет о работе над закрытием вакансий (табл. 7).

2. Комментарии и рекомендации. В эту группу мы включаем:

Табл. 8. Отчет о состоянии работы по вакансии ________________________

Для наглядности рекомендуется представить эти данные в виде диаграммы (примеры графиков с условными цифрами см. на рис. 1–3).

Рис. 1. Причины увольнений в компании N за _____ месяцев 200__ года

Рис. 2. Статистика увольнений в компании N за период ______________

Рис. 3. Соотношение закрытых и незакрытых вакансий в компании N на _______ 200__ года

3. Финансовые отчеты. Важные показатели работы службы управления персоналом содержатся в следующих документах:

Любой отчет обязательно подписывает подготовивший его сотрудник, указывая свою фамилию и должность, а также дату составления.

Порядок в отчетных документах позволяет руководителю HR-подразделения постоянно контролировать работу специалиста по подбору персоналу, своевременно оценивать результаты и эффективность его деятельности.

Опыт нашей работы свидетельствует, что затраченное на подготовку отчетов время позволяет оптимизировать работу всей HR-службы. Имея ясную картину ситуации с обеспечением компании человеческими ресурсами, эйчар сможет стать стратегическим партнером собственника бизнеса.

Источник

Отчет по подбору персонала: принципы составления, образцы и шаблоны

Составлять отчеты по работе – дело нудное, и многим специалистам оно кажется бесполезной тратой времени. Возможно, в каких-то сферах так оно и есть, но только не в рекрутинге. Подбор персонала, как и любая деятельность, связанная с человеческим фактором, требует жесточайшего планирования и контроля. Хаос, бессистемность, отсутствие аналитики в этом деле недопустимы, и ни одно успешное рекрутинговое агентство не обходится без выстроенной системы отчетности. HR-Profi расскажет о главных принципах систематизации информации и поделится полезными шаблонами.

Обычно рекрутер способен вести сразу несколько вакансий. Загрузка приличная, объем работы впечатляет – и попробуй тут удержи в голове количество просмотренных по каждому заказу резюме, число звонков и проведенных интервью! А ведь эта информация ценна, причем не только для данного специалиста – она может понадобиться и клиенту для контроля выполнения заказа, и руководителю кадрового агентства для оценки эффективности своих сотрудников. В общем, без систематизации данных не обойтись, а для облегчения рутины разрабатываются программное обеспечение, excel-таблицы и образцы отчета.

Отчетность в рекрутинге – формы и виды

На самом деле строгих критериев по составлению отчета в кадровом деле не существует. Каждое рекрутинговое агентство обычно разрабатывает собственные шаблоны для внесения информации. Но, по сути, все образцы отчета в подборе персонала можно распределить по основным группам, в зависимости от целей. А они могут быть следующими:

Целей и задач у отчетов в рекрутинге может быть гораздо больше. Каждое кадровое агентство и каждый рекрутер в отдельности отслеживают разные критерии – в зависимости от того, что им необходимо проанализировать в своей работе.

Автоматизация отчетности

Самые удобные варианты – это, конечно, автоматизированные сервисы. Таких систем для рекрутерской деятельности разработано превеликое множество, остановимся на самых основных.

Подобные системы – первые помощники рекрутера, они заменяют ему органайзер-планировщик и помогают выстраивать отношения с заказчиком и руководителем на языке цифр и объективных данных, предоставляя им результаты проделанной работы.

Аналитика вручную – популярные шаблоны

Главное преимущество автоматизации – скорость и снижение риска ошибок при подсчетах. Однако при этом никто не отменял составления отчетов «вручную», с помощью старого-доброго Excel. Вносить данные «руками», конечно, не так удобно и быстро, как если бы это делала программа. Но в помощь рекрутерам есть стандартизированных образцов по отчетам, так что этот процесс не займет много времени. Можно заранее составить несколько универсальных шаблонов и заполнять их по мере необходимости.

Как вариант – образец-шаблон для анализа проведенных собеседований:

В этой форме указываются положительные и отрицательные черты кандидатов, что позволяет в последующем быстро вспомнить соискателя и итоги встречи с ним.

В некоторых случаях используются более лаконичные отчеты по проектам – они дают аналитику лишь по нескольким критериям, без перегрузки лишними данными. Например:

Но для полноценного анализа все же требуются куда более расширенные отчетные формы, которые показывают:

Подобные формы желательно заполнять ежедневно. Отметим, такой отчет полезен, в первую очередь, для самого сотрудника, так как открывает огромные возможности для самоанализа и самоорганизации. Руководителям подобная аналитика необходима для организации грамотного контроля за работой рекрутеров, своевременного выявления проблем по тому или иному заказу и оказания помощи и консультирования своих специалистов.

Источник

HR аналитика ― 7 отчетов, которые нужны вашей компании

Люди ― это главный актив компании. А талант сотрудников ― самый желанный и важный ресурс для достижения успеха в бизнесе. Поэтому так важно, чтобы HR-менеджеры умели раскрыть потенциал людей в команде, мотивировать их, развивать.

Все руководители заинтересованы, чтобы их HR работали продуктивно и эффективно, достигали поставленных целей. А как еще оценить эффективность, если не через аналитику?

В этой статье разбираемся, что это за аналитика и как с ней работать.

Что такое HR-аналитика?

Аналитика для HR ― это инструмент, который дает возможность разработать уникальные, подходящие только вашей компании, методы управления людьми, которые принесут максимальный результат. Изучать и перенимать опыт успешных компаний здорово и полезно, но куда важнее научиться этот опыт адаптировать под собственные потребности. HR-аналитика ответит вам, где есть проблемы, что чаще всего становится причиной разногласий, на каком этапе отношений сотрудник-работодатель нужно сделать акцент.

Удивительно, но это как раз тот случай, когда пригодятся школьные знания математики и статистики. Тогда казалось, что рассчитывать моды и медианы вам вряд ли понадобится в жизни. Но оказалось полезно.

Многие считают, что HR ― это работа с душевными тонкими материями, там нужно быть чуткими и понимающими, а людей просто невозможно загнать в рамки цифр. На самом же деле в этой сфере найдется много того, что можно измерить, посчитать и улучшить.

Аналитику делят на 4 типа:

1. Дескриптивная (описательная) ― это все виды отчетности, которые применяют не только в HR, но и в любой управленческой сфере. Это метрики эффективности отчетов, внешний бенчмарк, дашборды.

2. Прогнозная. Нужна для просчета возможных результатов или событий. Например, можно спрогнозировать текучесть кадров, что особенно важно для сферы ритейла при распределении нагрузки.

3. Предиктивная аналитика направлена на выявление неочевидных зависимостей. Она основывается на работе с BigData, поэтому становится возможен просчет большого количества вариаций. Здесь можно строить абсолютно разные сценарии и модели.

4. Прескриптивная аналитика ― это будущее HR-аналитики, которое еще не наступило. Тоже базируется на BigData, но целью ставит не просто выявить причины проблем, но и разработать модель действий, чтобы предотвратить их. Например, не только знать причины увольнения сотрудников, но и выработать сценарий действий для удержания каждого отдельного человека в команде. Пример такого подхода не из мира HR ― навигатор, с помощью которого водитель избегает пробок на дороге.

Методы HR-аналитики и способы ее использования

1. Количество сотрудников.

Когда считать. Раз в месяц.

Как считать. Обычно для этого используют HRM-систему, которая автоматически ведет учет. Если в компании нет такой системы, можно вести учет в любых других программах: например, Exсel. Для этого нужно создать общую таблицу, в которой будут указаны ключевые данные о каждом сотруднике: имя и фамилия сотрудника, дата приема на работу, дата прохождения испытательного срока, контактные данные. Срез общего количества работников компании проводят каждый месяц. Если компания международная, отдельно подсчитывают показатель по каждой стране.

Польза для HR. Количество сотрудников ― это базовый показатель, на котором строится другая важная статистика. Например, с его помощью оценивают текучесть кадров, процент прохождения испытательного срока, соотношение сотрудников, прошедших и не прошедших испытательный срок, период работы в компании каждого члена команды. И это еще не полный список показателей, которые базируются на количестве сотрудников.

2. Новички, стажеры.

Когда считать. Раз в месяц.

Как считать. Из общей таблицы выделяются сотрудники и сегментируются по нескольким категориям:

Данные берут только за текущий месяц и не учитывают тех, кто попадал в эту статистику в прошлом месяце.

Польза для HR. Обработка данных о новичках нужна для оптимизации HR-процессов подбора, адаптации, обучения и аттестации персонала. Если вы заметите, что большой процент людей не проходят испытательный срок или даже этап аттестации, стоит пересмотреть подход к подбору и обучению. Если после изменения модели подбора, увеличится количество стажеров, прошедших испытательных срок, то вы на правильном пути. Если же показатели снизятся еще больше, то вернитесь к старой формуле и продолжайте поиски оптимизации.

3. Текучесть за квартал (год).

Когда считать. Раз в квартал или год ― зависит от целей компании.

Как считать. Текучесть измеряют в процентах. Это соотношение уволенных сотрудников к общему количеству людей в компании. В эту статистику не учитывают тех, кто не прошел испытательный срок.

Польза для HR. По уровню текучести персонала HR-специалист оценивает качество подбора персонала, уровень корпоративной культуры и преданность сотрудников.

В каждой сфере бизнеса норма текучести своя. Например, для консалтинга это 6%, а в ритейле 20%. Поэтому, не спешите падать духом, если услышали классную статистику компании из другой отрасли. Возможно, для вашей сферы высокая текучка вполне нормальна и не говорит о плохом управлении.

После просчета текучести, проанализируйте ее качество. Например, в сентября штат был 100 человек, из которых уволили 10 человек. Текучесть составила 10%. В октябре прошло расширение штата до 200 человек, а уволили 20. Фактически текучесть с 10 человек выросла до 20. Но в процентном соотношении она осталась на уровне тех же 10%.

Плохой и хороший уровни текучести ― условная оценка. Возможно, ваша компания работала неэффективно, вы выявили, что многие сотрудники не соответствуют занимаемой должности и сейчас проводите обновление кадрового состава. В таком случае текучка ― это хорошо. Или компания набрала высокий темп развития, а сотрудники сопротивляются переменам и не желают учиться, подстраиваться под новые правила и требования. Вам не нужны те, кто не разделяет ваши корпоративные ценности, разрушает корпоративную культуру и тянет бизнес вниз. Примите тот факт, что не все сотрудники ― «ваши» сотрудники и начните легко прощаться с людьми, которые не соответствуют ценностям компании.

4. Средний возраст жизни в компании.

Когда считать. Раз в месяц.

Как считать. Высчитывается среднее арифметическое значение от длительности работы каждого сотрудника.

Польза для HR. По этому показателю можно оценить, как долго сотрудники работают в компании, насколько они вливаются в корпоративную культуру, осведомлены в продуктах и особенностях рынка. Он не отражает качество корпоративной культуры, но дает понимание ее специфики.

5. Средняя продолжительность жизни в компании.

Когда считать. Раз в месяц.

Как считать. Для анализа берут данные об уволенных сотрудниках. Просчитывают средний показатель продолжительности работы от момента трудоустройства до увольнения.

Польза для HR. Средняя продолжительность жизни в компании помогает понять причины увольнения, критические точки и слабые зоны в HR, которые требуют доработки.

Когда определены критические точки, HR-специалисты могут уделить больше внимания сотрудникам, которые находятся на этом этапе. Как минимум, потребуется дополнительная беседа с менеджером по удержанию, если такой есть в компании.

Но иногда короткий срок жизни ― это элемент стратегии компании.

Например, продавцы МАФов не задерживаются на одной позиции более года. Собственнику нет смысла вкладываться в удержание персонала, поскольку он не может предложить сотруднику карьерный рост. В таком случае более продуктивным будет найти способы быстрее обучать и адаптировать новых сотрудников.

При анализе средней продолжительности жизни в компании всегда учитывайте специфику отрасли.

6. Средний возраст сотрудников.

Когда считать. Раз в квартал.

Как считать. Подсчитывается среднее арифметическое значение от возраста всех сотрудников.

Польза для HR. Показатель говорит о зрелости компании и уровне корпоративной культуры.

Анализируя этот показатель, нужно обратить внимание на разрыв между возрастом сотрудников.

Компании, где исключительно молодой коллектив, сплоченные, у них единый вектор развития. Но из-за нехватки опыта, рост происходит методом проб и ошибок.

Смешанный тип дает компании преимущество в виде вариативности и разностороннего взгляда. Есть и новаторы, и опытные работники. Но часто в таком коллективе возникают конфликты поколений.

Бизнесы, в которых работают исключительно зрелые сотрудники, отличаются стабильностью, опытностью и консерватизмом. Обычно в них сложно внедрить инновации.

7. Причины увольнения.

Когда считать. Раз в квартал.

Как считать. С помощью анализа выходных анкет.

Польза для HR. При увольнении каждого сотрудника давайте им заполнять анкету, независимо от того, кто был инициатором ухода.

Человек по желанию заполняет анкету, где выбирает причины из предложенного списка или дописывает свой вариант. Ежеквартально HR-отдел должен анализировать анкеты.

Желательно, чтобы человек в анкете указал уровень комфорта в компании и пункт «Что можно улучшить». Если решение об увольнении было принято обоюдно, стоит указать причины и сотрудника, и компании.

По итогу таблица будет выглядеть примерно следующим образом:

Анализ причин увольнения дает HR-отделу возможность быстро выявлять недостатки в HR-процессах и устранять их.

Когда аналитика HR не имеет смысла?

Аналитика для HR имеет смысл, только если вы планируете дальше ее как-то использовать. На основании полученных выводов придется принимать управленческие решения, разрабатывать новые техники, менять бизнес-процессы. Если вы не готовы к таким переменам, то какой смысл искать проблемные точки?

Например, для развития персонала вы приглашаете тренера в команду отдела продаж. Вы решаете измерить эффективность проведенного мероприятия, поэтому собираете обратную связь от сотрудников. Все они восторженно пишут о пользе, мотивации. А затем не применяют на практике ни одного инструмента. Предположим, тренинг был посвящен навыкам отработки возражений. Задача HR-отдела понять, насколько эффективно раньше сотрудники справлялись с возражениями клиентов, и какой этот показатель сейчас. Ничего не поменялось? Тогда мероприятие прошло зря. С точки зрения сотрудников ― им понравилось. С точки зрения компании ― было бесполезно. Даже если вы наняли тренера с самыми лучшими отзывами и техниками, именно в вашей компании такой подход может не сработать. С цифрами не поспоришь, поэтому придется принимать решение.

За нулевую гипотезу в данном случае принимается утверждение: «Тренинг никак не повлияет на поведение участников». Альтернативная гипотеза: «Тренинг повысит профессиональные компетенции участников». Если подтверждается нулевая гипотеза, то вам предстоит сделать выбор: продолжать работать с этим тренером, переделать программу или пригласить другого специалиста.

HR-аналитика ― это довольно трудоемкий процесс, который не дает результата в краткосрочной перспективе. Ее скорее нужно рассматривать как инвестицию, первые плоды которой будут заметны только через 2-3 месяца работы. Когда будет заметна динамика показателей, которые анализируются ежемесячно, HR-отдел сможет предпринять первые шаги для изменения ситуации в положительную сторону.

Чтобы добиться максимального эффекта, понадобиться отслеживать динамику ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных показателей. Эти усилия будут оправданы, поскольку косвенно приведут к сокращению HR-бюджета, повысят эффективность работы, улучшат атмосферу в коллективе и повысят статус бренда работодателя.

Источник