отношения между уровнями управления при иерархическом построении структуры это

Организационная структура компании. Влияние на развитие бизнеса

Каждое предприятие, независимо от формы и вида деятельности, обладает организационной структурой, разработанной собственником или сложившейся стихийно в течение развития компании. Организационная структура компании — это концепция, представленная в виде схемы, отражающая отношения между руководством и персоналом, распределяющая и закрепляющая функционал каждой должности.

Если любая компания так или иначе обладает какой-то структурой (иерархией), то зачем нужно отдельно заниматься этим вопросом? Непродуманная система приводит к хаосу, который собственник, находясь внутри структуры, может не замечать годами:

История Татьяны Тасиц, владелицы сети школ английского языка, наглядно показывает, насколько благотворно влияет на бизнес продуманная схема управления.

Какую организационную структуру компании выбрать

Выбор структуры зависит от многих условий: размера организации, её правовой формы, применяемых стратегий, используемых ресурсов, методов реализации.

Тем не менее можно выделить обязательные для любого типа оргструктуры компоненты:

Принципы построения оргсхемы:

А теперь посмотрим, какие традиционные и менее популярные типы структур используют предприниматели всего мира. Современный менеджмент выделяет два основных типа, которые включают в себя различные организационные схемы.

Иерархический тип структур управления

Концепция иерархической структуры была разработана в двадцатом веке М. Вебером, хотя на практике иерархическая система применялась со времён родоплеменного строя.

До сегодняшнего дня иерархические схемы считаются наиболее эффективными несмотря на ряд присущих им недостатков:

К иерархическому типу относят следующие системы организации.

В сложных условиях современного рынка недостатки иерархической организационной структуры компании всё чаще становятся критичными помехами для развития бизнеса, поэтому владельцы бизнеса отдают предпочтение так называемым органическим системам.

Органический тип структур управления

Органическая система отвечает требованиям принципов стратегического планирования, поскольку за счёт своей гибкости способна быстро отмечать изменения условий современного динамичного рынка и реагировать на них соответствующим образом, сохраняя конкурентоспособность.

Органические ОСУ сохраняют централизованное управление, однако исключают бюрократизацию взаимоотношений и многие иерархические уровни.

Виды органических структур управления

Процесс проектирования организационной структуры

Если на предприятии уже прописана оргсхема, необходимо время от времени проводить анализ, чтобы убедиться, что система не устарела и соответствует текущим задачам компании. При динамичном развитии бизнеса просто необходимо планировать ревизионные мероприятия, иначе руководство может просто забыть, не заметить, не учесть, что необходимо учредить новую должность либо сократить часть прежних служб.

Первый этап анализа заключается в выяснении задач организации и вероятных путей развития. Следующим этапом будет анализ экономической и производственной составляющих, результаты которого увязываются с исследованием условий внешней среды. Затем изучается состояние кадровых ресурсов: достаточно ли качественного и количественного потенциала для решения запланированных задач.

По результатам изысканий можно судить о целесообразности применения существующей структуры.

Преобразовывая или проектируя заново организационную структуру предприятия, необходимо опираться на следующие параметры:

Минимальные показатели этих параметров свойственны именно органическим системам управления, обеспечивающим стратегический стиль управления.

Заключение

В данной статье представлено только краткое описание основ построения структуры различных предприятий. Более подробную информацию по выбору эффективной системы можно найти в специализированной литературе, например, в книге предпринимателя, бизнес-лектора, владельца консалтинговой компании Александра Высоцкого «Оргсхема. как разработать структуру компании».

Источник

Лекция по теме «Организационная структура»

Описание

Необходимо подписаться на курс «Структура управления персоналом», чтобы открылись схемы оргструктур в лекционном материале по данной теме.

Оглавление

1. Оргструктура: понятие, принципы, роль в организации

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Структура – это схема взаиморасположения компонентов системы. Она объединяет их в единое функциональное целое. Изменение взаиморасположения компонентов возможно лишь до определенного предела, после чего система прекращает свое существование.

Принципы построения организационной структуры:

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.

2. Элементы оргструктуры

Основными элементами организационной структуры являются звенья управления, уровни управления, связи управления и масштаб управляемости (сфера контроля или интервал управления).

Звеном управления является орган управления или работник, которые выполняют специализированные управленческие функции.

Звенья бывают линейные и функциональные.

Подразделения в организации делятся на основные, то есть те, которые заняты основной деятельностью на предприятии (например, на обувной фабрике это производство обуви). Они называются линейными, во главе них стоят линейные менеджеры. Второй тип подразделений – это подразделения поддержки или функциональные подразделения. Они не участвуют в основной деятельности предприятия, но без них невозможно нормальное функционирование организации. Это отдел снабжения, отдел сбыта, ремонтный цех, бухгалтерия, отдел маркетинга и рекламы, служба персонала и др. Во главе них стоят функциональные менеджеры.

Ответственность за достижение целей организации лежит на линейных руководителях, ответственность за распоряжение ресурсами компании тоже лежит на них. Функциональные руководители выполняют функцию экспертов, консультантов при разработке и принятии решений.

Уровни управления – это совокупность звеньев управления, занимающих одно и то же положение в иерархии предприятия.

Связи управления – это информационные потоки, отношения соподчиненности между звеньями, уровнями и отдельными работниками.

Связи делятся на вертикальные (связи субординации) и горизонтальные (связи координации).

Вертикальные связи реализуют функцию управления между органами и работниками, находящимися на разных уровнях управления.

Горизонтальные связи устанавливаются между органами и работниками, находящимися на одном уровне.

Масштаб управляемости (интервал управления, сфера контроля) – это количество звеньев управления или отдельных работников, подчиненных одному руководителю. Интервал характеризуется как узкий или широкий. Это зависит от числа подчиненных у менеджера. Число связей, которые менеджер может эффективно координировать, зависит от 3 групп факторов, связанных с рабочей ситуацией:

1-я группа – факторы деятельности, которые включают в себя:

2-я группа – факторы, связанные с менеджером:

3-я группа – факторы, связанные с подчиненными:

Понятие «компетенция» объединяет в себе способности работника, необходимые для выполнения производственных функций или должностных обязанностей, и мотивацию, т.е. желание эти способности проявлять. Таким образом, компетенция – это демонстрируемая способность работника выполнять требуемые производственные функции.

Поскольку структура — это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

1 ) «цепь» — звенья связаны друг с другом последовательно;

2) кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

3) «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

4) звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

5) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

6) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

7) иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

8) смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений.

Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени.

«Цепь» дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных.

Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии» организационное пространство может быть распределено:

1) географически (цеха, отделы),

2) функционально (каменщик, нормировщик),

3) статусно (рабочие, служащие, руководители) и

4) иерархически (начальник отдела, директор завода).

3. Характеристика видов иерархических оргструктур

Основные типы иерархических структур:

Линейная организационная структура

Это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;

• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

• согласованность действий исполнителей;

• оперативность в принятии решений;

• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

Принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух. Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а. также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: 1) прямые, 2) групповые и 3) перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими».

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

1) сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или узкая, специализированная по направлениям деятельности);

2) уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

3) степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

4) уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.

Функциональная организационная структура

Построена на принципе разделения обязанностей между функциональными подразделениями, каждое из которых отвечает за одно направление деятельности – производство, финансы, закупки, сбыт, персонал, маркетинг и реклама.

Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений.

Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации. [1]

Функциональную структуру управления обычно применяют организации с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительной низким уровнем конкуренции и неизменной технологией. Например, это могут быть сырьевые отрасли, предприятия металлургической и резинотехнической промышленности.

Как правило, подразделения таких компаний тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру управления, процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации. Так, конвейерная сборка предполагает разделение производственного процесса на ряд простых операций, выполнение которых не требует высокой квалификации.

Функциональная структура управления применяется также фирмами, занятыми массовым производством. Номенклатура производства подобных фирм ограничена, внешняя среда стабильна, операционная деятельность выполняется в основном рабочими, не обладающими высокой квалификацией. Операционная деятельность стабильна и однообразна и хорошо поддается стандартизации.

Другая сфера применения функциональных структур – это небольшие компании с простым производственным процессом. Примером являются мебельные и швейные фабрики.

Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями.

Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также для компаний, оперирующих на рынках многих стран

Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества:

1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;

2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне ее.

Линейно-функциональная структура

СОЧЕТАЕТ в себе ЛИНЕЙНЫЙ и ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ принципы управления.

Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением. Пример линейно-функциональной структуры управления может продемонстрировать федеральная миграционная служба. [1]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

замедление процесса управленческих решений.

размывание разрабатываемой стратегии развития компании;

Линейно-штабная организационная структура

Типы штабного аппарата:

Виды штабных полномочий:

4. Дивизионные (департаментные) оргструктуры

Один из подвариантов функциональной структуры — дивизиональная (департаментная) структура. Впервые была внедрена в компании «Дженерал Моторз». В настоящее время является одной из самых распространенных. Исследования показывают, что 45% американских предприятий и 80% японских имеют дивизионную оргструктуру.

Это структуры, основанные на выделении автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов или департаментов) с предоставлением этим подразделениям самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Стратегическое управление такой корпорацией осуществляет головной офис (или штаб-квартира). В каждом дивизионе образуются вторичные функциональные службы, которые подчиняются директору дивизиона (департамента), но одновременно контролируются первичными функциональными службами головного офиса.

Первичные функциональные службы определяют стратегию, основные стандарты, нормы, программы и процедуры, которыми руководствуются вторичные (или локальные) функциональные службы.

В общем виде дивизионная (департаментная) структура выглядит следующим образом:

Преимущества дивизионных оргструктур:

v высокая адаптивность;

v улучшение коммуникаций;

v отделение оперативного управления от стратегического;

v возможность дальнейшего развития самостоятельности подразделений;

внутренний хозяйственный расчет.

v дублирование функций различных подразделений;

v противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании;

v рост иерархичности;

v возможность возникновения междивизионных конфликтов;

v затруднение осуществления контроля сверху донизу;

v сложность распределения полномочий между штаб-квартирой и дивизионами.

Дивизионная (департаментная) структура может быть построена по нескольким основаниям:

• продуктовому (принцип «один продукт — одна структура»). Пример: компания «Самсунг», в которой есть дивизион по производству холодильников, дивизион по производству телевизоров, дивизион по производству телефонов, дивизион по производству ноутбуков и т.д.

• региональному или географическому (принцип «один регион — одна структура»). Этот вид структуры целесообразен тогда, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими и национальными особенностями. Цель создания – упростить связь между производителями и потребителями, быстро решить проблемы, связанные с преодолением бюрократических проблем и проблем, связанных с местным законодательством. Позволяет учитывать национально-культурную специфику региона. Пример: компания ТNK-BP (Транснациональная компания «Бритиш петролеум»), в которой есть дивизион в Латинской Америке, дивизион в Северной Америке, дивизион в Западной Европе, дивизион в России и т.д., а головной офис располагается в Лондоне. В данном случае в каждом регионе создается региональный филиал со своими вторичными (локальными) функциональными структурами.

• сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей — одна структура»). Она создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть приспособлена с запросами нескольких групп потребителей. Например, в крупной компании по производству одежды может быть дивизион по производству детской одежды, дивизион по производству женской одежды, дивизион по производству спортивной одежды, дивизион по производству униформы и т.д. Или в качестве примера можно привести оргструктуру маркетингового агентства:

Она оформилась из дивизионной структуры и развивается по мере выхода фирмы на международный уровень.

Этапы выхода фирмы на международный рынок:

1-й этап – в организации принимается решение об экспорте 1-го или 2-х видов продукции. Организуется отдел по экспорту, подчиненный вице-президенту по маркетингу.

2-й этап – продукция успешно принята на внешнем рынке. Создается зарубежный производственный филиал. Функциональные службы штаб-квартиры (головного офиса) направляют личных представителей для проведения политики фирмы в зарубежном филиале.

4-й этап – Объем продаж за рубежом перекрывает объем продаж фирмы внутри страны. Осуществляется переход к глобальным структурам управления:

а) глобально-продуктовая структура характерна для фирм, которые производят много видов продукции по различным технологиям;

б) глобально-региональная структура подходит для корпораций, выпускающих однородную продукцию, но в различных регионах, которые резко отличаются друг от друга по природным, демографическим и социально-экономическим условиям.

Могут создаваться и глобальные структуры смешанного типа: например, продуктово-региональные или регионально-продуктовые.

Источник